績效管理模塊2第6章績效評估課件

魏紅aojiweihl@163.com績效管理模塊二：績效管理通識魏紅aojiweihl@魏紅aojiweihl@163.com模塊二：績效管理通識第六章績效評估本章要點績效評估概述績效評估的“八步流程法”不佳績效產生的原因及對策績效評估的基本方法與工具魏紅aojiweihl@2023/1/2一個難纏的工作模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述【觀點】績效評估是所有管理者行使有效管理的主要手段之一?？冃Ч芾砟芰涂冃гu估考核技巧是管理者必備的能力！【你知道嗎】調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績2022/12/23一個難纏的工作模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估，是指運用數(shù)理統(tǒng)計、運籌學原理和特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對組織和個人一定期間的目標完成情況做出客觀、公正和準確的綜合評判。要素：評估標準、評估程序、評估方法績效評估的兩個主體：既包括對組織的績效評價，也包括對個人的績效考核。什么是績效評估?2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/22023/1/2世界卓越企業(yè)績效管理發(fā)展早期的成本思想是一種很簡單的降本求利的思想。這一階段的績效考核的內容就是成本，諸如每磅成本、每公里成本等。建立在這種基礎上的績效考核帶有統(tǒng)計性質，是為了滿足當時工廠管理的需要。這段時期的績效考核內容主要是以企業(yè)經營管理在財務收益上的體現(xiàn)，考核指標以財務指標為主，如投資回報率（ROI）、銷售利潤率、每股收益等。從財務角度進行績效考核是績效內涵進一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角度進行考核的弊端，更大范圍和程度地滿足了公司的生產和經營管理需要。自20世紀90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要依賴于傳統(tǒng)財務指標的績效考核體系不能解決在新經濟時期進步與成長中的種種問題，對企業(yè)績效考核的內容，企業(yè)除傳統(tǒng)的財務信息外，還應包括企業(yè)內部管理使用的信息、衡量企業(yè)目標執(zhí)行情況的信息、有關企業(yè)未來發(fā)展計劃以及未來發(fā)展計劃中可動用資源方面的信息等一系列非財務性信息。這一時期以RobertS．Kaplan教授提出的平衡計分卡為標志，使績效的內涵更豐富、更趨合理。成本績效管理時期財務績效管理時期績效管理創(chuàng)新時期模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述2022/12/232022/12/23世界卓越企業(yè)績效管理2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的發(fā)展第四階段：目標評估（20世紀90年代中期開始）上世紀90年代中期逐步引入MBO，強調客觀、量化的評估，用事先承諾的標準來評估企業(yè)員工實際完成工作的績效，以達到最終改善績效的目的。但導致了急功近利等短期行為第二階段：主觀評價（20世紀70年代末-80年代中期）企業(yè)開始根據(jù)員工的能力與貢獻來確定其報酬，逐步拉開分配收入的差距，評估往往是憑領導的主觀感覺，缺乏客觀標準第三階段：德能勤績（20世紀80年代-90年代初）開始制定綜合的評估體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項指標。但是，評估指標過于龐雜，缺乏針對性，沒有明確設定的標準第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年代）由于歷史原因，那時的企業(yè)幾乎沒有正式的績效評估及管理系統(tǒng)，基本上實行平均主義。對于做出特殊貢獻的員工主要進行以精神鼓勵為主、物質鼓勵為輔的特別獎勵；對犯有重大過失的員工則予以行政處罰為主的懲罰中國企業(yè)績效評估的發(fā)展歷程第五階段：科學評估（本世紀初開始）本世紀初，開始大面積推廣科學的評估方法，包括關鍵360度評價、EVA考核，平衡計分卡等多種方法均在中國找到了應用企業(yè)，評估方法多元化，科學評估的嘗試尚處在探索階段。2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的演進績效評估理論和方法的演變評價內容范圍在橫向上不斷拓展關注經營功能在縱向上不斷提升目標管理(1954年)關鍵業(yè)績指標（70年代中后期）360°評價（1980年）平衡計分卡（1992年）經濟增加值（1982年）（從單純的績效評價上升到對企業(yè)進行價值管理、戰(zhàn)略管理）（從單純的財務指標擴展到非財務指標）2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估二、績效評估的流程八步流程法嚴格來講績效評估是一種程序，這種程序的目的是對前一周期的績效做出評價，同時要為后一周期的目標制訂提供依據(jù)。無論績效評估的各個環(huán)節(jié)叫什么，也不論何種績效評估工具，一般都逃不掉下面萬能的八個步驟：準備績效會談確定績效等級找出績效差距根源做出彌補差距計劃重估目標記錄在案跟蹤落實績效評估不是一次性的工作，更不是一錘子買賣！過程控制階段反饋控制階段結果控制階段2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具績效評估方法的類型1、內部評估和外部評估的方法

內部評估法主要是指組織作為評估主體對組織內部成員或組織的整體績效進行評估的方法。外部評估法是指組織外部的評估主體，包括權力機關、中介機構、學術研究機構和社會公眾對組織的成員或組織整體績效進行評估方法。2、主觀評估法和客觀評估法

主觀評估法是在對被評估者進行相互比較的基礎上進行排序，提供一個被評估對象的相對優(yōu)劣的評估結果?？陀^評估法是按照評估的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，然后再對評估對象在各個方面的分數(shù)進行相加，即為評估對象的最后評估結果。3、定性評估法和定量評估法

定性評估法是一種傳統(tǒng)的評估方法，具有化繁為簡、化難為易的特點，具有較強的直觀性和通俗性；實施成本比較低。

定量研究法是指利用科學的調查方法獲得的信息或統(tǒng)計資料，通過客觀和準確的計算或度量，得出客觀、合理的評估結果的評估方法，這種方法強調評估過程中的操作和技術性，實施成本較高。4、崗位績效評估法和組織績效評估法2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具崗位績效評估法特征取向型行為取向型結果取向型忠誠度忠于職責完成任務的數(shù)量與質量自信度服從命令節(jié)省費用數(shù)量主動性及時提交報告服務顧客的數(shù)量創(chuàng)造性主動提交報告獲得表揚的次數(shù)合作精神與溝通能力有創(chuàng)意地完成任務有創(chuàng)新的成果數(shù)量決策與執(zhí)行能力能聽取別人意見并配合工作主動提出建議的次數(shù)和數(shù)量崗位（個人）績效評估方法的評估側重點2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具比較型特性取向型行為取向型結果取向型整體評估型1、一般排序法2、交替排序法3、配對比較法4、強制分布法1、圖表尺度法2、混合標準尺度法1、關鍵事件法2、行為錨定法3、行為觀察法1、績效合約法2、產量衡量法3、目標管理法（MBO）1、關鍵績效指標法(KPI)2、經濟附加值法(EVA)3、標桿管理法(Benchmarking)4、平衡計分卡(BMC)360度評估法崗位（個人）績效評工具組織績效評工具2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/22022/12/231、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單實用考核結果也令人一目了然缺點：當個人的業(yè)績水平相近時難以進行準確排序容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序，要比絕對地對他們的績效進行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進行排序。運用交錯排序法對員工績效進行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺點：人數(shù)比較多時，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（4、強制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀10%、良好20%、中等40%、較差20%、差10%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強制激勵和鞭策功能。缺點：如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。等級比例姓名優(yōu)秀10%李**，……良好20%張**，……中等40%王**，……較差20%趙**，……最差10%劉**，……考評等級正態(tài)分布表4、強制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結果分配5、圖解式考核法（圖表尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括：依不間段分數(shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級間斷分數(shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對員工的工作內容、責任及行為特征進行考核向考核者展示一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征（例如，合作性、適應性、成熟性、動機），并對此進行考核。5、圖解式考核法（圖表尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一員工姓名_________部門_________職位______考核人________用下列評定量表按每一品質考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機智和圓滿E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進：某些方面需要改進1=不令人滿意：不可接受圖解式考核法舉例5、圖解式考核法（圖尺度考核法）員工姓名_________部門_________職6、關鍵事件法關鍵事件法，美國學者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的，利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。關鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效產生積極或消極的影響的重大事件行為及其結果。一種是做的特別好的，一種是做的不好的。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關鍵事件法一般包含如下幾種：

1)年度報告法

2)關鍵事件清單法

3)行為定位評級表6、關鍵事件法關鍵事件法，美國學者福萊·諾格（JohnC.6、關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。6、關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃（計劃主管）充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種生產指令為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制（采購主管）在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保（設備主管）不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞6、關鍵事件法的示例安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種生記錄關鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。Ｔ目標。他為什么要做這件事。Ａ行動。他當時采取什么行動。Ｒ結果。他采取這個行動獲得了什么結果。記錄關鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是案例：關鍵事件法小王是公司的物流主管。負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有小王一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完十月份考評后，十一月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。

小王該怎么做呢？案例：關鍵事件法小王是公司的物流主管。負責將客戶從海外運過來案例：關鍵事件法她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例：關鍵事件法她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時案例：關鍵事件法此案例中的STAR？情景Ｓ是：小王的祖母前一天晚上病逝了。目標Ｔ是：第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。案例：關鍵事件法此案例中的STAR？案例：關鍵事件法這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。案例：關鍵事件法這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理7、行為錨定法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。行為錨定等級評價法，是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分的評估方法。在評分表上有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度或評分標準相對應和聯(lián)系，這就是所謂錨定。使用這種方法，可以對源于關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。7、行為錨定法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹實踐前沿的知識，并給予清楚講解

6教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解

5教師能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師照本宣科，貯備不充分2

教師講課知識有錯誤7、行為錨定法：優(yōu)點與示例教師不但能夠生動地傳授知識，且有新意教師講課無錯誤，缺乏新知識，示例：大學教授授課考核（知識傳授維度）（1）工作績效的計量更精確（2）工作績效考核標準更為明確（3）具有良好的反饋功能（4）各種工作績效考核要素之間有著較強的相互獨立性（5）具有較好的連貫性行為錨定法的優(yōu)點優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹實踐前沿的知識，并2023/1/28、行為觀察法行為觀察量表法與行為錨定等級評價法一樣，都是由關鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評價法與行為行為錨定等級評價法的區(qū)別：行為觀察評價法不對員工的工作行為達到何種程度進行評價，而是評價這些工作行為被表現(xiàn)出來的頻率。行為觀察評價法用更多的關鍵事件來界定每個績效指標的不同績效等級。在工作績效評價的標準上更加細化：首先確定衡量業(yè)績水平的角度，然后將每個角度在細分為若干個具體的標準并設計一個評價表，與行為進行對照，進行評分。2022/12/238、行為觀察法行為觀察量表法與行為錨定等行為觀察量表法：示例說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。5=總是；4=經常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不得分___________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜?。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當?shù)臏贤ㄇ?。行為觀察量表法：示例通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下行為觀察量表法：示例行為觀察量表法：示例2023/1/2組織的目標2022/12/23組織的目標目標管理法MBO標桿管理法Benchmarking關鍵績效指標KPI經濟附加值法EVA平衡計分卡BMC2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具組織績效評估法組織績效評估工具目標管理法MBO標桿管理法Benchmarking關鍵績效關鍵績效指標是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標1關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的可衡量的績效指標體系

2關鍵績效指標反映的是最能夠有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素31

關鍵績效指標的內涵關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標1關鍵績效指標體2.2

關鍵績效指標2政府組織關鍵績效指標的層次和類別關鍵績效指標KPI2.2關鍵績效指標2政府組織關鍵績效指標的層次和類別關鍵2.2

關鍵績效指標3基于KPI的政府績效評價體系設計1.確定關鍵成功領域2.確定關鍵績效要素3.確定關鍵績效指標4.確定組織級KPI5.確定部門級KPI和PI6.確定個人KPI和PI關鍵績效指標KPI2.2關鍵績效指標3基于KPI的政府績效評價體系設計1.

12關鍵績效指標是動態(tài)的指標體系，有利于績效評價的科學性和合理性3關鍵績效指標的達成，有利于組織利益與個人利益的協(xié)調一致關鍵績效指標的優(yōu)點關鍵績效指標是基于組織戰(zhàn)略的指標體系，有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)2.2

關鍵績效指標4對關鍵績效指標的評價關鍵績效指標KPI12關鍵績效指標是動態(tài)的指標體系，有利于績效評價的3關

12關鍵績效指標相對獨立，缺少橫向上明確清晰的邏輯關系。3關鍵績效指標過于強調對結果的考察，而忽略了對過程的監(jiān)控。關鍵績效指標的缺點關鍵績效指標傾向于定量的績效指標，而忽略定性的績效指標。2.2

關鍵績效指標4對關鍵績效指標的評價關鍵績效指標KPI12關鍵績效指標相對獨立，缺少橫向上明確清晰的邏輯3關2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估本章小結績效評估的概念，目的和作用。績效監(jiān)督的八步流程?？冃гu估的方法和工具。2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第五章：績效評估1．你是如何理解績效監(jiān)督的？2．績效監(jiān)督的流程。3．你能否描述三種績效評估工具？思考題：2022/12/23模塊二：績效管理通識魏紅aojiweihl@163.com績效管理模塊二：績效管理通識魏紅aojiweihl@魏紅aojiweihl@163.com模塊二：績效管理通識第六章績效評估本章要點績效評估概述績效評估的“八步流程法”不佳績效產生的原因及對策績效評估的基本方法與工具魏紅aojiweihl@2023/1/2一個難纏的工作模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述【觀點】績效評估是所有管理者行使有效管理的主要手段之一?？冃Ч芾砟芰涂冃гu估考核技巧是管理者必備的能力！【你知道嗎】調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績2022/12/23一個難纏的工作模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估，是指運用數(shù)理統(tǒng)計、運籌學原理和特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對組織和個人一定期間的目標完成情況做出客觀、公正和準確的綜合評判。要素：評估標準、評估程序、評估方法績效評估的兩個主體：既包括對組織的績效評價，也包括對個人的績效考核。什么是績效評估?2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/22023/1/2世界卓越企業(yè)績效管理發(fā)展早期的成本思想是一種很簡單的降本求利的思想。這一階段的績效考核的內容就是成本，諸如每磅成本、每公里成本等。建立在這種基礎上的績效考核帶有統(tǒng)計性質，是為了滿足當時工廠管理的需要。這段時期的績效考核內容主要是以企業(yè)經營管理在財務收益上的體現(xiàn)，考核指標以財務指標為主，如投資回報率（ROI）、銷售利潤率、每股收益等。從財務角度進行績效考核是績效內涵進一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角度進行考核的弊端，更大范圍和程度地滿足了公司的生產和經營管理需要。自20世紀90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要依賴于傳統(tǒng)財務指標的績效考核體系不能解決在新經濟時期進步與成長中的種種問題，對企業(yè)績效考核的內容，企業(yè)除傳統(tǒng)的財務信息外，還應包括企業(yè)內部管理使用的信息、衡量企業(yè)目標執(zhí)行情況的信息、有關企業(yè)未來發(fā)展計劃以及未來發(fā)展計劃中可動用資源方面的信息等一系列非財務性信息。這一時期以RobertS．Kaplan教授提出的平衡計分卡為標志，使績效的內涵更豐富、更趨合理。成本績效管理時期財務績效管理時期績效管理創(chuàng)新時期模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述2022/12/232022/12/23世界卓越企業(yè)績效管理2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的發(fā)展第四階段：目標評估（20世紀90年代中期開始）上世紀90年代中期逐步引入MBO，強調客觀、量化的評估，用事先承諾的標準來評估企業(yè)員工實際完成工作的績效，以達到最終改善績效的目的。但導致了急功近利等短期行為第二階段：主觀評價（20世紀70年代末-80年代中期）企業(yè)開始根據(jù)員工的能力與貢獻來確定其報酬，逐步拉開分配收入的差距，評估往往是憑領導的主觀感覺，缺乏客觀標準第三階段：德能勤績（20世紀80年代-90年代初）開始制定綜合的評估體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項指標。但是，評估指標過于龐雜，缺乏針對性，沒有明確設定的標準第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年代）由于歷史原因，那時的企業(yè)幾乎沒有正式的績效評估及管理系統(tǒng)，基本上實行平均主義。對于做出特殊貢獻的員工主要進行以精神鼓勵為主、物質鼓勵為輔的特別獎勵；對犯有重大過失的員工則予以行政處罰為主的懲罰中國企業(yè)績效評估的發(fā)展歷程第五階段：科學評估（本世紀初開始）本世紀初，開始大面積推廣科學的評估方法，包括關鍵360度評價、EVA考核，平衡計分卡等多種方法均在中國找到了應用企業(yè)，評估方法多元化，科學評估的嘗試尚處在探索階段。2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估一、績效評估概述績效評估的演進績效評估理論和方法的演變評價內容范圍在橫向上不斷拓展關注經營功能在縱向上不斷提升目標管理(1954年)關鍵業(yè)績指標（70年代中后期）360°評價（1980年）平衡計分卡（1992年）經濟增加值（1982年）（從單純的績效評價上升到對企業(yè)進行價值管理、戰(zhàn)略管理）（從單純的財務指標擴展到非財務指標）2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估二、績效評估的流程八步流程法嚴格來講績效評估是一種程序，這種程序的目的是對前一周期的績效做出評價，同時要為后一周期的目標制訂提供依據(jù)。無論績效評估的各個環(huán)節(jié)叫什么，也不論何種績效評估工具，一般都逃不掉下面萬能的八個步驟：準備績效會談確定績效等級找出績效差距根源做出彌補差距計劃重估目標記錄在案跟蹤落實績效評估不是一次性的工作，更不是一錘子買賣！過程控制階段反饋控制階段結果控制階段2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具績效評估方法的類型1、內部評估和外部評估的方法

內部評估法主要是指組織作為評估主體對組織內部成員或組織的整體績效進行評估的方法。外部評估法是指組織外部的評估主體，包括權力機關、中介機構、學術研究機構和社會公眾對組織的成員或組織整體績效進行評估方法。2、主觀評估法和客觀評估法

主觀評估法是在對被評估者進行相互比較的基礎上進行排序，提供一個被評估對象的相對優(yōu)劣的評估結果?？陀^評估法是按照評估的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，然后再對評估對象在各個方面的分數(shù)進行相加，即為評估對象的最后評估結果。3、定性評估法和定量評估法

定性評估法是一種傳統(tǒng)的評估方法，具有化繁為簡、化難為易的特點，具有較強的直觀性和通俗性；實施成本比較低。

定量研究法是指利用科學的調查方法獲得的信息或統(tǒng)計資料，通過客觀和準確的計算或度量，得出客觀、合理的評估結果的評估方法，這種方法強調評估過程中的操作和技術性，實施成本較高。4、崗位績效評估法和組織績效評估法2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具崗位績效評估法特征取向型行為取向型結果取向型忠誠度忠于職責完成任務的數(shù)量與質量自信度服從命令節(jié)省費用數(shù)量主動性及時提交報告服務顧客的數(shù)量創(chuàng)造性主動提交報告獲得表揚的次數(shù)合作精神與溝通能力有創(chuàng)意地完成任務有創(chuàng)新的成果數(shù)量決策與執(zhí)行能力能聽取別人意見并配合工作主動提出建議的次數(shù)和數(shù)量崗位（個人）績效評估方法的評估側重點2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/2模塊二：績效管理通識第六章：績效評估三、績效評估方法與工具比較型特性取向型行為取向型結果取向型整體評估型1、一般排序法2、交替排序法3、配對比較法4、強制分布法1、圖表尺度法2、混合標準尺度法1、關鍵事件法2、行為錨定法3、行為觀察法1、績效合約法2、產量衡量法3、目標管理法（MBO）1、關鍵績效指標法(KPI)2、經濟附加值法(EVA)3、標桿管理法(Benchmarking)4、平衡計分卡(BMC)360度評估法崗位（個人）績效評工具組織績效評工具2022/12/23模塊二：績效管理通識2023/1/22022/12/231、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單實用考核結果也令人一目了然缺點：當個人的業(yè)績水平相近時難以進行準確排序容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序，要比絕對地對他們的績效進行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進行排序。運用交錯排序法對員工績效進行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺點：人數(shù)比較多時，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（4、強制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀10%、良好20%、中等40%、較差20%、差10%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強制激勵和鞭策功能。缺點：如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。等級比例姓名優(yōu)秀10%李**，……良好20%張**，……中等40%王**，……較差20%趙**，……最差10%劉**，……考評等級正態(tài)分布表4、強制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結果分配5、圖解式考核法（圖表尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括：依不間段分數(shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級間斷分數(shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對員工的工作內容、責任及行為特征進行考核向考核者展示一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征（例如，合作性、適應性、成熟性、動機），并對此進行考核。5、圖解式考核法（圖表尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一員工姓名_________部門_________職位______考核人________用下列評定量表按每一品質考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機智和圓滿E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進：某些方面需要改進1=不令人滿意：不可接受圖解式考核法舉例5、圖解式考核法（圖尺度考核法）員工姓名_________部門_________職6、關鍵事件法關鍵事件法，美國學者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的，利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。關鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效產生積極或消極的影響的重大事件行為及其結果。一種是做的特別好的，一種是做的不好的。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關鍵事件法一般包含如下幾種：

1)年度報告法

2)關鍵事件清單法

3)行為定位評級表6、關鍵事件法關鍵事件法，美國學者福萊·諾格（JohnC.6、關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。6、關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃（計劃主管）充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種生產指令為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制（采購主管）在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保（設備主管）不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞6、關鍵事件法的示例安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種生記錄關鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。Ｔ目標。他為什么要做這件事。Ａ行動。他當時采取什么行動。Ｒ結果。他采取這個行動獲得了什么結果。記錄關鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是案例：關鍵事件法小王是公司的物流主管。負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有小王一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完十月份考評后，十一月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。

小王該怎么做呢？案例：關鍵事件法小王是公司的物流主管。負責將客戶從海外運過來案例：關鍵事件法她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例：關鍵事件法她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時案例：關鍵事件法此案例中的STAR？情景Ｓ是：小王的祖母前一天晚上病逝了。目標Ｔ是：第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。案例：關鍵事件法此案例中的STAR？案例：關鍵事件法這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。案例：關鍵事件法這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理7、行為錨定法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。行為錨定等級評價法，是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分的評估方法。在評分表上有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度或評分標準相對應和聯(lián)系，這就是所謂錨定。使用這種方法，可以對源于關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。7、行為錨定法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹實踐前沿的知識，并給予清楚講解

6教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解

5教師能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師照本宣科，貯備不充分2

教師講課知識有錯誤7、行為錨定法：優(yōu)點與示例教師不但能夠生動地傳授知識，且有新意教師講課無錯誤，缺乏新知識，示例：大學教授授課考核（知