新奧置置業(yè)集團組織機構(gòu)調(diào)整方案

新奧置業(yè)集團組織機構(gòu)調(diào)整方案

一、機構(gòu)調(diào)整原因

置業(yè)集團目前的組織機構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。二、機構(gòu)調(diào)整目的

置業(yè)集團應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變。培育置業(yè)集團核心能力，適用外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。

成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。

三、置業(yè)集團定位

置業(yè)集團定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)機構(gòu)就是置業(yè)集團的管理機構(gòu)。機構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。未來的置業(yè)集團具有如下特征：

1、有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

未來的置業(yè)集團應(yīng)是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)）。以資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團）股份有限公司。2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。

置業(yè)集團涉及的上、下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團的效益最大化。

3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進行合理定位。

物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團應(yīng)在各方面進行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團應(yīng)在管理和服務(wù)方面進行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進它們相互間有效配合。

四、機構(gòu)調(diào)整原則1、切合實際原則

鑒于整個集團仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動置業(yè)集團各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運作效率。2、適度分權(quán)原則

置業(yè)集團要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。3、內(nèi)外有有別原則置業(yè)集團本本埠和外埠埠的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)要采采用不同運運作模式，，本埠采用用置業(yè)集團團部門和項項目部直接接運作的方方式，外埠埠公司運作作逐步走向向獨立，但但其所屬部部門要接受受集團本部部對口部門門的業(yè)務(wù)指指導。五、置業(yè)集集團機構(gòu)設(shè)設(shè)置核心企業(yè)（（新奧置業(yè)業(yè)有限公司司）設(shè)立開發(fā)部、營營銷中心、、人力資源源部、財務(wù)務(wù)部、經(jīng)營營管理部、、工程技術(shù)術(shù)部、總經(jīng)經(jīng)辦七個部門。。開發(fā)部和營營銷中心為為核心企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)部部門；人力資源部部、財務(wù)部部、經(jīng)營管管理部、工工程技術(shù)部部和總經(jīng)辦辦既是核心心公司的管管理部門，，又是置業(yè)業(yè)集團的職職能部門。。本埠開發(fā)房房地產(chǎn)項目目設(shè)立相對對獨立的項項目部，為為工程建設(shè)設(shè)成本中心心。經(jīng)營管理部部工程技術(shù)部部人力資源部部副總經(jīng)理總經(jīng)理理財務(wù)部開發(fā)部營銷中心核心企業(yè)機機構(gòu)圖總經(jīng)辦（一）、核核心企業(yè)1、本埠房房地產(chǎn)機構(gòu)構(gòu)設(shè)置如下下圖所示：：六、置業(yè)集集團運行模模式開發(fā)部經(jīng)營管理部部工程技術(shù)部部人力資源部部副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理新華廣場項項目部文苑小區(qū)項項目部和平麗景項項目部（籌籌）財務(wù)部營銷中心萬莊項目部部（籌）總經(jīng)辦本埠房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項目目運行模式式本埠房地產(chǎn)產(chǎn)項目由核核心企業(yè)本本部直接操操作，部門門運作流程程如下所示示：分項參與部門項目跟蹤談判市場調(diào)研可行性分析簽定合同取得開發(fā)用地規(guī)劃設(shè)計報建審批項目工程報建組織工程招投標制定初步營銷方案施工監(jiān)督管理細化落實營銷方案辦理預售許可證組織安排銷售項目竣工驗收產(chǎn)權(quán)移交項目核算評價開發(fā)部項目部營銷中心物業(yè)公司備注項目定性市場策劃粗線條為主主要實施部部門施工圖設(shè)計在開發(fā)項目目設(shè)立項目目部，項目目部對工程程進度、質(zhì)質(zhì)量、安全全、成本控控制負責。。2、對外埠埠房地產(chǎn)公公司的管理理外埠房地產(chǎn)產(chǎn)公司條件件成熟，已已經(jīng)成為真真正的子公公司時，設(shè)設(shè)立開發(fā)部部、工程部部、銷售部部、財務(wù)部部和綜合辦辦五個部門門，集團對對其采用矩矩陣式管理理，部門既既受外埠公公司總經(jīng)理理的直接領(lǐng)領(lǐng)導，同時時又接受集集團核心企企業(yè)對口部部門的業(yè)務(wù)務(wù)指導。開發(fā)部工程技術(shù)部部經(jīng)營管理部部財務(wù)部人力資源部部外埠公司總總經(jīng)理開發(fā)部工程部銷售部財務(wù)部綜合辦新奧置業(yè)（（集團）有有限公司總總經(jīng)理營銷中心副總經(jīng)理總經(jīng)辦集團通過核核心企業(yè)相相關(guān)部門對對外埠房地地產(chǎn)子公司司對口部門門進行業(yè)務(wù)務(wù)指導、監(jiān)監(jiān)督和考核核，外埠公公司總經(jīng)理理負責置業(yè)業(yè)集團政策策、方針的的落實以及及內(nèi)部相關(guān)關(guān)部門之間間、對外的的協(xié)調(diào)工作作，根據(jù)集集團發(fā)展規(guī)規(guī)劃制定年年度經(jīng)營計計劃。集團對外埠埠公司管理理控制要點點主要有：：投投資、成本本、利潤集團對外埠埠公司管理理主線：人人事、財務(wù)務(wù)（二）對非非開發(fā)型成成員企業(yè)的的管理對非開發(fā)型型成員企業(yè)業(yè)的管理主主要通過集集團核心企企業(yè)行政部部、財務(wù)部部、經(jīng)營管管理部、工工程技術(shù)部部和總經(jīng)辦辦五個部門門進行監(jiān)督督、考核。。對成員企業(yè)業(yè)的管理組組織機構(gòu)圖圖：經(jīng)營管理部部工程技術(shù)部部人事行政部部廊坊市開發(fā)發(fā)區(qū)市政建建設(shè)工程有有限公司副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理廊坊新奧建建筑安裝工工程有限公公司廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財務(wù)部高爾夫項目目總經(jīng)辦經(jīng)營管理部部根據(jù)置業(yè)業(yè)集團整體體發(fā)展規(guī)劃劃以及各成成員企業(yè)具具體情況和和行業(yè)特征征核定各成成員企業(yè)的的年度發(fā)展展計劃，由由財務(wù)部和和人事行政政部核定其其年度預算算以及人力力資源配置置，工程技技術(shù)部對相相關(guān)工程建建設(shè)方面進進行監(jiān)督。。對物業(yè)公司司控制要點點：年度經(jīng)經(jīng)營指標、、服務(wù)質(zhì)量量、成本、、利潤對建安公司司、市政公公司控制要要點：年度度經(jīng)營指標標、工程投投標、工程程技術(shù)、成成本、利潤潤對酒店管理理公司控制制要點：年年度經(jīng)營指指標、服務(wù)務(wù)質(zhì)量、成成本、利潤潤開發(fā)部經(jīng)營管理部部工程技術(shù)部部營銷銷中中心心人事行政部部廊坊市開發(fā)發(fā)區(qū)市政建建設(shè)工程有有限公司副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理廊坊新奧建建筑安裝工工程有限公公司北京新奧廣廣廈房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司新華廣場項項目部文苑小區(qū)項項目部和平麗景項項目部（籌籌）高爾爾夫夫項項目目廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財務(wù)部七、置業(yè)集集團架構(gòu)總經(jīng)辦萬莊項目部部（籌）八、部門職職責劃分（一）職能能部門1、人事行政部部人事管理薪酬福利教育培訓企業(yè)文化宣宣導2、財務(wù)部財務(wù)管理資金管理投資管理預算管理稅務(wù)協(xié)調(diào)3、經(jīng)營管理部部戰(zhàn)略規(guī)劃投資監(jiān)控計劃、統(tǒng)計計、考核工商、法律律事務(wù)制度建設(shè)4、工程技術(shù)部部技術(shù)監(jiān)督工程質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督施工安全監(jiān)監(jiān)督預算、審算算、監(jiān)督工程檔案管管理5、總經(jīng)辦行政辦公行政事務(wù)總經(jīng)理指示示的督辦（二）業(yè)業(yè)務(wù)部門1、開發(fā)部部房地產(chǎn)項目目的跟蹤、、談判以及及土地投標標；擬開發(fā)項目目的市場定定位、可行行性分析；；房地產(chǎn)項目目規(guī)劃、建建筑的委托托設(shè)計；房地產(chǎn)項目目的前期報報建。2、營銷中中心房地產(chǎn)產(chǎn)品品定位、營營銷策劃；；促銷活動的的組織、安安排；房地產(chǎn)銷售售及銷售配配套工作；；品牌策劃與與推廣。3、項目部部房地產(chǎn)項目目工程施工工圖的委托托設(shè)計；房地產(chǎn)項目目工程施工工報建；房地產(chǎn)項目目工程對外外招標；監(jiān)督承包商商按照國家家規(guī)范以及及集團有關(guān)關(guān)規(guī)定進行行施工。九、實施方方案置業(yè)集團本本部部門設(shè)設(shè)置可以一一步到位，，采用現(xiàn)有有置業(yè)集團團部門和新新城房地產(chǎn)產(chǎn)公司部門門相整合的的辦法，預預計部門整整合后人員員有一定剩剩余，可調(diào)調(diào)配至各成成員企業(yè)和和項目部，，本埠的房房地產(chǎn)運作作方式也按按新的模式式進行運作作。外埠公司起起步階段采采用項目公公司的方式式進行運作作，根據(jù)人人才的具體體情況，外外埠公司的的股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)采取置業(yè)業(yè)集團核心心企業(yè)絕對對控股的方方式，在外外埠公司股股權(quán)設(shè)置過過程中可以以預留20%期權(quán)給子公公司的業(yè)務(wù)務(wù)骨干或核核心人才，，外埠公司司總經(jīng)理可可占預留股股權(quán)部分的的60%以上。對各成員企企業(yè)的管理理采用逐步步放權(quán)的方方式，隨著著各成員企企業(yè)領(lǐng)導層層管理水平平的提升、、管理隊伍伍的成熟以以及成員企企業(yè)管理層層和集團的的關(guān)系由““雇傭”關(guān)關(guān)系向“合合作”關(guān)系系的轉(zhuǎn)變，，置業(yè)集團團對成員企企業(yè)采用分分權(quán)式管理理的方式。。9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。06:47:4206:47:4206:4712/24/20226:47:42AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2206:47:4206:47Dec-2224-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。06:47:4206:47:4206:47Saturday,December24,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2206:47:4206:47:42December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。24十十二二月月20226:47:42上上午午06:47:4212月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月226:47上上午午12月月-2206:47December24,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/246:47:4206:47:4224December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。6:47:42上午午6:47上午午06:47:4212月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。06:47:4206:47:4206:4712/24/20226:47:42AM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2206:47:4206:47Dec-2224-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。06:47:4206:47:4206:47Saturday,De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