績效管理與評估概述 課件

第七講績效管理與評估參考閱讀：第9章第七講績效管理與評估參考閱讀：第9章本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念

所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理，可以這樣講，企業(yè)管理就等于績效管理。

－－德魯克所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源何為績效？《牛津現(xiàn)代高級英漢辭典》對performance的解釋：“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”社會(huì)學(xué)角度：每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)；經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾；管理學(xué)角度：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面；何為績效？《牛津現(xiàn)代高級英漢辭典》對performance的針對績效的不同界定績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切（Bernadin,1995）職責(zé)（accountabilities）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas）、結(jié)果（results）、責(zé)任任務(wù)及事務(wù)（duties,tasksandactivities）、目的（objectives）、目標(biāo)（goalsortargets）、生產(chǎn)量（outputs）、關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（Murphy,1990）。針對績效的不同界定績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果任務(wù)績效與周邊績效績效分為：任務(wù)績效和周邊績效（Borman，Motowidlo，1993

）任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)的績效。周邊績效獨(dú)立于任務(wù)績效而存在，包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會(huì)組織行為、獻(xiàn)身組織精神以及對工作的非正式任務(wù)活動(dòng)的資源行為。任務(wù)績效與周邊績效績效分為：任務(wù)績效和周邊績效（Borman周邊績效的五個(gè)維度

（1）主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；（2）在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情；（3）工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作；（4）堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。周邊績效的五個(gè)維度（1）主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較注重結(jié)果優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍員工成就感強(qiáng)缺點(diǎn)在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)幫助容易導(dǎo)致短期效益注重過程行為優(yōu)點(diǎn)能及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工缺點(diǎn)過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟有時(shí)忽視實(shí)際的工作成果不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較注重結(jié)果注重過程行為考核結(jié)果還是行為？海底撈的考核威廉·大內(nèi)若管理者需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)，并且具備這種能力－－行為考核若管理者需要為員工的業(yè)績結(jié)果提供一個(gè)合理的證明時(shí)－－結(jié)果考核與員工在組織中的層級，工作復(fù)雜程度密切相關(guān)。張一馳服務(wù)于“整體”的，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果的結(jié)果考核，與服務(wù)于“局部”的，強(qiáng)調(diào)過程行為的考核，是相互補(bǔ)充，相互強(qiáng)化的關(guān)系。考核結(jié)果還是行為？海底撈的考核績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)績效期間績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績效期間的開始績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效反饋面談：活動(dòng)：主管就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工討論，提供指導(dǎo)和建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效管理環(huán)組織目標(biāo)分解績績效計(jì)劃：績效評估：績效反饋面談：績效實(shí)施與管績效管理的目的管理記錄有關(guān)人事決定確定提升的候選人確定調(diào)動(dòng)和委任確定留用和解雇評估培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)或薪酬決定開發(fā)提供績效反饋辨別個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)辨別個(gè)人培訓(xùn)需求確定組織培訓(xùn)需求改善溝通提供領(lǐng)導(dǎo)幫助的平臺(tái)績效管理的目的管理開發(fā)績效管理中的常見誤區(qū)忽視績效管理的理念，簡單追求績效考核忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分忽視績效管理的改善功能，而單獨(dú)強(qiáng)調(diào)扣罰功能忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，簡單追求職責(zé)考核忽視重要工作的考核，簡單追求量化績效管理中的常見誤區(qū)忽視績效管理的理念，簡單追求績效考核績效管理和績效評估的區(qū)別績效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通和績效提高伴隨著管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和研究只出現(xiàn)在特定時(shí)期事后的評價(jià)績效管理和績效評估的區(qū)別績效管理績效評估案例：亞飛公司的績效管理這幾天業(yè)務(wù)三部辦公室的氣氛，跟往常大不一樣，一向矜持的王經(jīng)理，也對部下露出了笑容；老張心想，我在這里這么多年，資格最老，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，現(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識(shí)一套又一套，可論真正地做業(yè)務(wù)，還得靠我這樣的老業(yè)務(wù)人員。王經(jīng)理如果比較有頭腦的話，一定不會(huì)虧待我的。小劉暗自想，我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺得自己在這里屬于能力最強(qiáng)的，去年給我評了個(gè)先進(jìn)，那幫家伙老大不樂意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言碎語，不敢把我評得太高了呢？案例：亞飛公司的績效管理這幾天業(yè)務(wù)三部辦公室的氣氛，跟往常大案例：亞飛公司的績效管理(續(xù))老吳揣摩：那天王經(jīng)理說了一句，現(xiàn)在的年輕人外語和計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真是青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)。看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，也不知道今年的年終獎(jiǎng)能夠分到多少。小李心想，王經(jīng)理這幾天看我的眼神有點(diǎn)不對勁，肯定是那天開會(huì)的時(shí)候，我給他提了一條意見，他還耿耿于懷呢，今年我算是倒大霉了。案例：亞飛公司的績效管理(續(xù))老吳揣摩：那天王經(jīng)理說了一句，績效管理：激勵(lì)型管理系統(tǒng)績效管理就是使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持一致；績效管理就是為了激活組織活力，提高組織效率和效益；績效管理就是為了提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲；績效管理就是為了發(fā)展員工的勝任能力，提高員工的工作成效；績效管理就是為實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏?？冃Ч芾恚杭?lì)型管理系統(tǒng)績效管理就是使員工的努力與組織戰(zhàn)略保績效管理：系統(tǒng)型管理工具績效管理的正確理念（Idea）績效機(jī)制和制度設(shè)計(jì)（Mechanism）績效計(jì)劃與績效協(xié)議（Plan）績效考核工具的使用（Evaluation）績效溝通與績效反饋（Communication）績效結(jié)果與開發(fā)運(yùn)用（Apply）績效管理：系統(tǒng)型管理工具績效管理的正確理念（Idea）績效機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)機(jī)制：組織的構(gòu)造和運(yùn)作原理，是組織的內(nèi)在工作方式；制度：是要求大家共同遵守的行動(dòng)準(zhǔn)則；內(nèi)容：績效計(jì)劃實(shí)施制度、績效考核的方法原理、績效考核的周期和期限、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)等；績效機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)機(jī)制：組織的構(gòu)造和運(yùn)作原理，是組織的內(nèi)在績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)原則智豬博弈的啟示減量方案增量方案減量移位方案設(shè)計(jì)原則：切合實(shí)際、公平開放、廣益性、系統(tǒng)化、可操作性；績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)原則智豬博弈的啟示績效管理與評估概述課件本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念員工創(chuàng)造績效的三種能力狀態(tài)能力持有態(tài)－－能力能力發(fā)揮態(tài)－－態(tài)度能力轉(zhuǎn)化態(tài)－－業(yè)績員工創(chuàng)造績效的三種能力狀態(tài)能力持有態(tài)－－能力績效考核的內(nèi)容業(yè)績考核工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作時(shí)間、工作成本能力考核專業(yè)知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力技巧、工作經(jīng)驗(yàn)、身體條件態(tài)度考核紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性、積極性績效考核的內(nèi)容業(yè)績考核GE的“又紅又?！笨冃Э荚u制度紅：價(jià)值觀專：工作業(yè)績解雇換崗或培訓(xùn)解聘晉升或加薪GE的“又紅又專”績效考評制度紅：價(jià)值觀專：工作業(yè)績解雇換崗豐田汽車的“三階段理論”人之初性本懶要他做制度管人之初性本勤激勵(lì)他土成金人之初性本善你和我一起干豐田汽車的“三階段理論”人之初性本懶要他做制度管怎樣設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)？關(guān)鍵是崗位勝任度跟員工過去比指標(biāo)應(yīng)該是個(gè)性化的承認(rèn)員工能力的差異怎樣設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)？關(guān)鍵是崗位勝任度怎樣設(shè)計(jì)態(tài)度考核指標(biāo)？態(tài)度是一種行為、績效態(tài)度必須結(jié)合專業(yè)、科學(xué)要為態(tài)度設(shè)計(jì)上下限態(tài)度也可計(jì)量怎樣設(shè)計(jì)態(tài)度考核指標(biāo)？態(tài)度是一種行為、績效怎樣設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)？設(shè)計(jì)的角度設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)的依據(jù)怎樣設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)？設(shè)計(jì)的角度考核與加薪、獎(jiǎng)金和晉升間的關(guān)系晉升加薪獎(jiǎng)金工作業(yè)績30%30%60%工作態(tài)度20%40%40%工作能力50%30%0目的項(xiàng)目考核與加薪、獎(jiǎng)金和晉升間的關(guān)系晉升加薪獎(jiǎng)金工作業(yè)績30%30不同崗位的考核特點(diǎn)銷售崗位研發(fā)崗位管理崗位不同崗位的考核特點(diǎn)銷售崗位銷售經(jīng)理考核的五項(xiàng)指標(biāo)綜合績效考核原則銷售計(jì)劃完成率（40分）下轄營銷人員的達(dá)標(biāo)率（20分）銷售費(fèi)用使用率（20分）信息系統(tǒng)管理（15分）工作態(tài)度（5分）壓力、動(dòng)力、引力三力結(jié)合銷售經(jīng)理考核的五項(xiàng)指標(biāo)綜合績效考核原則研發(fā)人員的考核設(shè)計(jì)思路基于勝任能力的考核基于研發(fā)業(yè)績的考核聯(lián)想的研發(fā)人員考核研究院：專利數(shù)、發(fā)表論文數(shù)、參與國家課題數(shù)二級研發(fā)機(jī)構(gòu)：研發(fā)周期、工程化指標(biāo)（研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)、一次生產(chǎn)成功率等）、客戶滿意度研發(fā)人員的考核設(shè)計(jì)思路管理人員的考核管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作?？v向指標(biāo)由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定；橫向指標(biāo)考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人培育等方面的的表現(xiàn)。管理人員的考核管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念36績效考核方法分類基于特征的方法(Traitbased)：配對比較法；等差圖表法；基于行為的(Behaviorbased)：關(guān)鍵事件記錄法；行為錨定評分法；基于結(jié)果的方法(Resultbased)：產(chǎn)量考核；目標(biāo)管理36績效考核方法分類基于特征的方法(Traitbased)考核的方法-1配對比較法逐對比較：N（N-1）/2次按得優(yōu)次序排序考核的方法-1配對比較法38考核的方法-1

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。

38考核的方法-1被比較者1被績效管理與評估概述課件40考核的方法-2等差圖表法/圖解式評定量表(GraphicalRatingScales,GRS)兩個(gè)因素考核項(xiàng)目評定分等40考核的方法-2等差圖表法/圖解式評定量表41考核的方法-2510152025510152025工作質(zhì)量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務(wù)完成任務(wù)較差超額完成完成任務(wù)極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________41考核的方法-2510152025510152025工作質(zhì)1．工作所需要的知識(shí)請根據(jù)下表評價(jià)員工在當(dāng)前崗位上的績效。在你認(rèn)為最合適等級上畫勾（）。同時(shí)你可以自由地進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)。對其工作的各個(gè)階段及有關(guān)知識(shí)的理解需要指導(dǎo)具備自己工作及相關(guān)的知識(shí)有比自己工作及相關(guān)情況更多的知識(shí)評價(jià)：在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面特別在行。2．首創(chuàng)性創(chuàng)造新想法及推動(dòng)工作進(jìn)展的能力缺乏想象力可達(dá)到基本要求通常很有創(chuàng)見評價(jià)：問到的時(shí)候，一般有好想法；不問的話就不說。有時(shí)有點(diǎn)缺乏自信。3．操作關(guān)注工作，能夠操作浪費(fèi)時(shí)間需要認(rèn)真監(jiān)督

穩(wěn)定、愿意工作特別能干評價(jià)：布置工作都能完成。4．工作質(zhì)量工作的完整性、整潔和正確需要改進(jìn)通常能達(dá)到要求

一直高質(zhì)量評價(jià)：他做的工作總是質(zhì)量最高的。5．工作量完成工作的數(shù)量應(yīng)該增加通常能達(dá)到要求一直高產(chǎn)出

評價(jià)：如果不是總檢查來檢查去的話，工作量可以更高。1．工作所需要的知識(shí)請根據(jù)下表評價(jià)員工在當(dāng)前崗位上的績效。在績效管理與評估概述課件44考核的方法-3行為觀察量表明確做好工作所需要的行為將這些行為分類按照行為頻度來給分?jǐn)?shù)44考核的方法-3行為觀察量表45考核的方法-3說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。

5=總是；4=經(jīng)常；3=有時(shí)；2=偶爾；1=極少或從不

得分________________________工作知識(shí)對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀?/p>

________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?/p>

45考核的方法-3通過指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列46考核的方法-4行為錨定評分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)綜合了關(guān)鍵事件法和行為評等法的長處，避免其短處。每個(gè)職務(wù)的每個(gè)考評維度都有一個(gè)評分量表典型的行為描述確定分?jǐn)?shù)等級使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)46考核的方法-4行為錨定評分法客戶服務(wù)行為錨定等級評定7把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系。6關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀的作用5為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答客戶服務(wù)行為錨定等級評定7把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴48考核的方法-5關(guān)鍵事件法/歐德偉法按照反映績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評分在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分應(yīng)用舉例≥80分晉升<70分辭退48考核的方法-5關(guān)鍵事件法/歐德偉法考核的方法-5負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞考核的方法-5安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；50考核的方法-5關(guān)鍵事件記錄的注意事項(xiàng)考核記錄并非一種標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工工作上的重要事跡。收集的事實(shí)需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。必須能全面考慮每一個(gè)事實(shí)。對關(guān)鍵事件的記錄時(shí)間極為重要。50考核的方法-5關(guān)鍵事件記錄的注意事項(xiàng)考核的方法-6強(qiáng)制分類法將員工績效分成若干個(gè)等級，每個(gè)等級強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類；適用于評估對象較多的部門?？己说姆椒?6強(qiáng)制分類法績效管理與評估概述課件客戶或服務(wù)對象同事或合作者被評估者

下屬

上級主管360度績效評估考核方法－7客戶或同事或合作者被評估者下屬上級主管360度360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)相對公平加強(qiáng)了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)相對公平考核方法－8目標(biāo)管理法是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。考核方法－8目標(biāo)管理法恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動(dòng)的形式來表示無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾缺乏對改進(jìn)的要求以最終結(jié)果來表述在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司的管理實(shí)際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能用數(shù)量精確說明一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動(dòng)的形式來表示以最終結(jié)果來目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)績效目標(biāo)易于度量和分解考核的公開性比較好促進(jìn)了人際交往指導(dǎo)性的行為不夠充分目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議注重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)績效目標(biāo)易于度量和分解指導(dǎo)性的行為不夠充分考核方法－9：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通考核方法－9：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效KPI的三個(gè)層次企業(yè)層KPI，由企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)決定，不同的企業(yè)有不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如同一行業(yè)中，A公司的一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是利潤增長20％，B公司的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是市場占有率第一，而C公司的一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是客戶滿意度第一。部門層KPI，根據(jù)部門職責(zé)由企業(yè)層的KPI分解而來崗位層KPI，由部門層KPI落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。

KPI的三個(gè)層次企業(yè)層KPI，由企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、使命和確定KPI的思路績效指標(biāo)的四種類型；數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，我們需要回答如下問題：通常在評估績效時(shí)，我們關(guān)心什么（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）？我們怎么來衡量這些工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？是否可以量化或者用百分比來表示？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？數(shù)據(jù)來源是否方便及可靠？由誰來評估最公正并且有說服力？遵循SMART原則確定KPI的思路績效指標(biāo)的四種類型；數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限?？冃е笜?biāo)設(shè)置原則S-描述的內(nèi)容必須切中特定的目標(biāo)，避免泛泛而談和籠統(tǒng)。M-所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標(biāo)。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)。A-所描述的內(nèi)容必須是切實(shí)可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的資源條件下可行的。不可達(dá)到的目標(biāo)會(huì)挫傷個(gè)人的積極性從而影響今后的努力。R-所描述的內(nèi)容須是可證明的，可觀察的。T-所描述的內(nèi)容須有時(shí)間界限。完成日期或基準(zhǔn)日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚?？冃е笜?biāo)設(shè)置原則S-描述的內(nèi)容必須切中特定的目標(biāo)，避免泛考核方法－10：平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特﹒卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維﹒諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們要向客戶展示什么？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略考核方法－10：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計(jì)分卡的客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡計(jì)分卡的內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo)...是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評估成功？”關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素...在關(guān)鍵成功建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解兼顧財(cái)力與非財(cái)力因素，內(nèi)部與外部客戶，短期利益與長期利益實(shí)施難度大，工作量大不能有效考核個(gè)人短期難以體現(xiàn)對戰(zhàn)略的推動(dòng)作用平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解實(shí)施難度大，工作量大77三類考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)特征方法開發(fā)費(fèi)用低使用的維度有意義容易使用

評估出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多

行為方法使用具體的行為維度員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平

開發(fā)及使用耗時(shí)多開發(fā)費(fèi)用高可能出現(xiàn)評估錯(cuò)誤

結(jié)果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個(gè)人績效與組織績效結(jié)合起來鼓勵(lì)共同設(shè)定目標(biāo)適用于獎(jiǎng)金及晉升決策

開發(fā)及使用耗時(shí)多可能鼓勵(lì)短期行為可能使用錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)可能使用不充分的標(biāo)準(zhǔn)

77三類考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)特征

總結(jié)：績效考核的工具沒有優(yōu)劣之分，只有思想、方法和執(zhí)行！總結(jié)：績效考核的工具沒有優(yōu)劣之分，只有思想、方法和執(zhí)本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念績效管理的責(zé)任第二層主管認(rèn)可評估指標(biāo)和評估結(jié)果

直接主管最熟悉員工之工作內(nèi)容、工作要求與工作結(jié)果，因此最有資格評估員工績效，必須負(fù)責(zé)決定評估結(jié)果績效管理委員會(huì)通常由第二層主管召集各部門主管組成，負(fù)責(zé)排列員工績效順序，實(shí)施強(qiáng)制分配平行同事除非是矩陣式組織或組成小組，實(shí)施自主管理，否則不見得公平

員工本人業(yè)績考核目標(biāo)的提出、進(jìn)行自我評估以供直接主管參考績效管理的責(zé)任第二層主管直接主管績效管理委員會(huì)平行同事績效管理與評估概述課件常見的績效考核誤差一

在選才時(shí)就讓主管留下深刻印象的員工被評為績效好。其實(shí)，這并非是事實(shí)。第一印象會(huì)影響日后我們對他的評價(jià)。2.第一印象（PrimacyEffect）一位六十歲的工程師被評為績效差，因?yàn)樗麆?dòng)作慢且學(xué)習(xí)意愿低。其實(shí)這并非是事實(shí)。一種先入為主的看法，對年齡、性別、族群…等特定的看法。1.刻板印象（Stereotypes）偏見（Bias）例子說明偏誤常見的績效考核誤差一 在選才時(shí)就讓主管留下深刻印象的員工被評常見的績效考核誤差二一位表現(xiàn)不錯(cuò)的員工被評為績效差，因?yàn)榕c他所來往的同事大都表現(xiàn)不佳。如果我們對一個(gè)人的表現(xiàn)不熟悉，我們可能根據(jù)其交往的人的表現(xiàn)來評價(jià)他。4.友朋效果（FriendshipEffect）一位表現(xiàn)中等的員工被評為績效差，因?yàn)樗耐聜€(gè)個(gè)表現(xiàn)不凡。我們對同一人的評價(jià)因組織內(nèi)其他人的表現(xiàn)水準(zhǔn)而有所不同3.對比效果（ContrastEffect）

例子說明偏誤常見的績效考核誤差二一位表現(xiàn)不錯(cuò)的員工被評為績效差，因?yàn)榕c他常見的績效考核誤差三一位員工被評為績效佳，因?yàn)樗麆偤迷谀甑子型怀龅谋憩F(xiàn)。其實(shí)，全年平均下來，他的表現(xiàn)平平。我們常以最近的表現(xiàn)來評價(jià)一個(gè)人全年的表現(xiàn)。6.近期效果（RecencyEffect）一位讓主管感到友善的員工被評為品質(zhì)好且能準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。其實(shí)，這并非事實(shí)。我們對一個(gè)人的某項(xiàng)評價(jià)會(huì)影響我們對他其它項(xiàng)目只評價(jià)。5.暈輪效果（HaloEffect）

例子說明偏誤常見的績效考核誤差三一位員工被評為績效佳，因?yàn)樗麆偤迷谀甑子衅谥腥绾斡^察及記錄員工績效利用“關(guān)鍵事件法”，根據(jù)考核因素及衡量標(biāo)準(zhǔn)，隨時(shí)留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，并加以記錄。要求員工定期繳交日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)或季報(bào)。搜集員工平時(shí)繳交的報(bào)告、聯(lián)絡(luò)文件或會(huì)議記錄。檢查員工的工作時(shí)間應(yīng)用（TimeSheet）檢查員工的出勤記錄（請假、上下班時(shí)間）與獎(jiǎng)懲記錄。征詢內(nèi)部顧客的滿意程度。要求員工自我批評，提出“關(guān)鍵事件”。期中如何觀察及記錄員工績效利用“關(guān)鍵事件法”，根據(jù)考核因素及常見的績效考核誤差四出勤不正常的主管會(huì)忽視員工之出勤。其實(shí)。出勤對員工績效影響很大。我們忽略的缺點(diǎn)往往也正是我們自己的缺點(diǎn)。8.盲點(diǎn)效果（BlindnessEffect）工作狂的主管會(huì)給予經(jīng)常加班的員工較佳的績效。其實(shí)，這位員工的工作效率并不高。我們對特性或行為類同于我們自己的員工會(huì)給予較正面的評價(jià)。7.類同效果（Similar-to-meEffect）

例子說明偏誤常見的績效考核誤差四出勤不正常的主管會(huì)忽視員工之出勤。其實(shí)。常見的績效考核誤差五主管將員工評為中間績效等級，其實(shí)，員工績效之差別相當(dāng)明顯。我們都可能為避免員工的不滿或員工間相互猜忌，而不原將員工之表現(xiàn)做明顯優(yōu)劣區(qū)分。10.平均傾向（AverageTendency）主管認(rèn)為他的員工都達(dá)不到甲等績效水平，因?yàn)檫@些員工的表現(xiàn)比之他差太多。其實(shí)，他的員工比之其他部門毫不遜色。我們可能以自己的表現(xiàn)去評價(jià)一個(gè)人的表現(xiàn)9.太松或太緊（LeniencyorHarshness）

例子說明偏誤常見的績效考核誤差五主管將員工評為中間績效等級，其實(shí)，員工績本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念績效評估反饋面談績效面談的作用面談準(zhǔn)備面談程序面談注意事項(xiàng)績效評估反饋面談績效面談的作用績效面談的作用對組織的作用對員工的作用溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵(lì)的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工對組織的歸屬感使員工明確未來的工作目標(biāo)提高員工對組織的滿意度績效面談的作用對組織的作用對員工的作用溝通的作用增強(qiáng)員工的參績效評估面談的準(zhǔn)備

確定面談?wù)?/p>

收集與分析信息起草績效評估面談提綱選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)并通知面談對象績效評估面談的準(zhǔn)備確定面談?wù)?/p>

績效評估面談的程序

面談開場面談對象簡要進(jìn)行自我評估面談?wù)邔γ嬲剬ο筮M(jìn)行評估雙方商談進(jìn)一步討論確定績效評估的得分或等級績效評估面談結(jié)束績效評估面談的程序 面談開場績效管理與評估概述課件績效管理與評估概述課件績效評估面談技巧保持友好的認(rèn)真的態(tài)度。注意傾聽下屬的意見,設(shè)身處地為下屬改善工作績效來考慮問題。不要面談?wù)咭谎蕴?不給下屬發(fā)言的機(jī)會(huì)；先肯定成績,再指出缺點(diǎn)。并給下屬充分表白解釋的機(jī)會(huì)；評估以事實(shí)為依據(jù)。避免牽扯員工前幾年的舊帳,也不要將被評估者與他人作比較；著重員工的工作績效,避免涉及與此無關(guān)的問題；把握面談的局面，避免冷場，避免出現(xiàn)雙方的沖突僵局。在面談過程自始自終應(yīng)當(dāng)制造輕松可信和以誠相待的氣氛?？冃гu估面談技巧保持友好的認(rèn)真的態(tài)度。注意傾聽下屬的意見,設(shè)績效評估面談中應(yīng)注意的事項(xiàng)事先做好準(zhǔn)備聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對評定結(jié)果給予具體的解釋確定今后發(fā)展所需采取的具體措施思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色教訓(xùn)員工將工作考核和工資和晉升一并談?wù)撝粡?qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”績效評估面談中應(yīng)注意的事項(xiàng)事先做好準(zhǔn)備教訓(xùn)員工不同類員工不同績效管理方法不同類員工不同績效管理方法學(xué)習(xí)成果總結(jié)正確運(yùn)用績效評估工具評價(jià)員工績效提供有效的績效反饋面談為員工設(shè)定合理的績效目標(biāo)學(xué)習(xí)成果總結(jié)正確運(yùn)用績效評估工具評價(jià)員工績效演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第七講績效管理與評估參考閱讀：第9章第七講績效管理與評估參考閱讀：第9章本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念

所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理，可以這樣講，企業(yè)管理就等于績效管理。

－－德魯克所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源何為績效？《牛津現(xiàn)代高級英漢辭典》對performance的解釋：“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”社會(huì)學(xué)角度：每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)；經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾；管理學(xué)角度：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面；何為績效？《牛津現(xiàn)代高級英漢辭典》對performance的針對績效的不同界定績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切（Bernadin,1995）職責(zé)（accountabilities）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas）、結(jié)果（results）、責(zé)任任務(wù)及事務(wù)（duties,tasksandactivities）、目的（objectives）、目標(biāo)（goalsortargets）、生產(chǎn)量（outputs）、關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（Murphy,1990）。針對績效的不同界定績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果任務(wù)績效與周邊績效績效分為：任務(wù)績效和周邊績效（Borman，Motowidlo，1993

）任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)的績效。周邊績效獨(dú)立于任務(wù)績效而存在，包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會(huì)組織行為、獻(xiàn)身組織精神以及對工作的非正式任務(wù)活動(dòng)的資源行為。任務(wù)績效與周邊績效績效分為：任務(wù)績效和周邊績效（Borman周邊績效的五個(gè)維度

（1）主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；（2）在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情；（3）工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作；（4）堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。周邊績效的五個(gè)維度（1）主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較注重結(jié)果優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍員工成就感強(qiáng)缺點(diǎn)在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)幫助容易導(dǎo)致短期效益注重過程行為優(yōu)點(diǎn)能及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工缺點(diǎn)過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟有時(shí)忽視實(shí)際的工作成果不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較注重結(jié)果注重過程行為考核結(jié)果還是行為？海底撈的考核威廉·大內(nèi)若管理者需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)，并且具備這種能力－－行為考核若管理者需要為員工的業(yè)績結(jié)果提供一個(gè)合理的證明時(shí)－－結(jié)果考核與員工在組織中的層級，工作復(fù)雜程度密切相關(guān)。張一馳服務(wù)于“整體”的，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果的結(jié)果考核，與服務(wù)于“局部”的，強(qiáng)調(diào)過程行為的考核，是相互補(bǔ)充，相互強(qiáng)化的關(guān)系?？己私Y(jié)果還是行為？海底撈的考核績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)績效期間績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績效期間的開始績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效反饋面談：活動(dòng)：主管就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工討論，提供指導(dǎo)和建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效管理環(huán)組織目標(biāo)分解績績效計(jì)劃：績效評估：績效反饋面談：績效實(shí)施與管績效管理的目的管理記錄有關(guān)人事決定確定提升的候選人確定調(diào)動(dòng)和委任確定留用和解雇評估培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)或薪酬決定開發(fā)提供績效反饋辨別個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)辨別個(gè)人培訓(xùn)需求確定組織培訓(xùn)需求改善溝通提供領(lǐng)導(dǎo)幫助的平臺(tái)績效管理的目的管理開發(fā)績效管理中的常見誤區(qū)忽視績效管理的理念，簡單追求績效考核忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分忽視績效管理的改善功能，而單獨(dú)強(qiáng)調(diào)扣罰功能忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，簡單追求職責(zé)考核忽視重要工作的考核，簡單追求量化績效管理中的常見誤區(qū)忽視績效管理的理念，簡單追求績效考核績效管理和績效評估的區(qū)別績效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通和績效提高伴隨著管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和研究只出現(xiàn)在特定時(shí)期事后的評價(jià)績效管理和績效評估的區(qū)別績效管理績效評估案例：亞飛公司的績效管理這幾天業(yè)務(wù)三部辦公室的氣氛，跟往常大不一樣，一向矜持的王經(jīng)理，也對部下露出了笑容；老張心想，我在這里這么多年，資格最老，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，現(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識(shí)一套又一套，可論真正地做業(yè)務(wù)，還得靠我這樣的老業(yè)務(wù)人員。王經(jīng)理如果比較有頭腦的話，一定不會(huì)虧待我的。小劉暗自想，我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺得自己在這里屬于能力最強(qiáng)的，去年給我評了個(gè)先進(jìn)，那幫家伙老大不樂意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言碎語，不敢把我評得太高了呢？案例：亞飛公司的績效管理這幾天業(yè)務(wù)三部辦公室的氣氛，跟往常大案例：亞飛公司的績效管理(續(xù))老吳揣摩：那天王經(jīng)理說了一句，現(xiàn)在的年輕人外語和計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真是青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)。看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，也不知道今年的年終獎(jiǎng)能夠分到多少。小李心想，王經(jīng)理這幾天看我的眼神有點(diǎn)不對勁，肯定是那天開會(huì)的時(shí)候，我給他提了一條意見，他還耿耿于懷呢，今年我算是倒大霉了。案例：亞飛公司的績效管理(續(xù))老吳揣摩：那天王經(jīng)理說了一句，績效管理：激勵(lì)型管理系統(tǒng)績效管理就是使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持一致；績效管理就是為了激活組織活力，提高組織效率和效益；績效管理就是為了提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲；績效管理就是為了發(fā)展員工的勝任能力，提高員工的工作成效；績效管理就是為實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏?？冃Ч芾恚杭?lì)型管理系統(tǒng)績效管理就是使員工的努力與組織戰(zhàn)略?？冃Ч芾恚合到y(tǒng)型管理工具績效管理的正確理念（Idea）績效機(jī)制和制度設(shè)計(jì)（Mechanism）績效計(jì)劃與績效協(xié)議（Plan）績效考核工具的使用（Evaluation）績效溝通與績效反饋（Communication）績效結(jié)果與開發(fā)運(yùn)用（Apply）績效管理：系統(tǒng)型管理工具績效管理的正確理念（Idea）績效機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)機(jī)制：組織的構(gòu)造和運(yùn)作原理，是組織的內(nèi)在工作方式；制度：是要求大家共同遵守的行動(dòng)準(zhǔn)則；內(nèi)容：績效計(jì)劃實(shí)施制度、績效考核的方法原理、績效考核的周期和期限、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)等；績效機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)機(jī)制：組織的構(gòu)造和運(yùn)作原理，是組織的內(nèi)在績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)原則智豬博弈的啟示減量方案增量方案減量移位方案設(shè)計(jì)原則：切合實(shí)際、公平開放、廣益性、系統(tǒng)化、可操作性；績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)原則智豬博弈的啟示績效管理與評估概述課件本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念員工創(chuàng)造績效的三種能力狀態(tài)能力持有態(tài)－－能力能力發(fā)揮態(tài)－－態(tài)度能力轉(zhuǎn)化態(tài)－－業(yè)績員工創(chuàng)造績效的三種能力狀態(tài)能力持有態(tài)－－能力績效考核的內(nèi)容業(yè)績考核工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作時(shí)間、工作成本能力考核專業(yè)知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力技巧、工作經(jīng)驗(yàn)、身體條件態(tài)度考核紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性、積極性績效考核的內(nèi)容業(yè)績考核GE的“又紅又?！笨冃Э荚u制度紅：價(jià)值觀專：工作業(yè)績解雇換崗或培訓(xùn)解聘晉升或加薪GE的“又紅又?！笨冃Э荚u制度紅：價(jià)值觀專：工作業(yè)績解雇換崗豐田汽車的“三階段理論”人之初性本懶要他做制度管人之初性本勤激勵(lì)他土成金人之初性本善你和我一起干豐田汽車的“三階段理論”人之初性本懶要他做制度管怎樣設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)？關(guān)鍵是崗位勝任度跟員工過去比指標(biāo)應(yīng)該是個(gè)性化的承認(rèn)員工能力的差異怎樣設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)？關(guān)鍵是崗位勝任度怎樣設(shè)計(jì)態(tài)度考核指標(biāo)？態(tài)度是一種行為、績效態(tài)度必須結(jié)合專業(yè)、科學(xué)要為態(tài)度設(shè)計(jì)上下限態(tài)度也可計(jì)量怎樣設(shè)計(jì)態(tài)度考核指標(biāo)？態(tài)度是一種行為、績效怎樣設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)？設(shè)計(jì)的角度設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)的依據(jù)怎樣設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)？設(shè)計(jì)的角度考核與加薪、獎(jiǎng)金和晉升間的關(guān)系晉升加薪獎(jiǎng)金工作業(yè)績30%30%60%工作態(tài)度20%40%40%工作能力50%30%0目的項(xiàng)目考核與加薪、獎(jiǎng)金和晉升間的關(guān)系晉升加薪獎(jiǎng)金工作業(yè)績30%30不同崗位的考核特點(diǎn)銷售崗位研發(fā)崗位管理崗位不同崗位的考核特點(diǎn)銷售崗位銷售經(jīng)理考核的五項(xiàng)指標(biāo)綜合績效考核原則銷售計(jì)劃完成率（40分）下轄營銷人員的達(dá)標(biāo)率（20分）銷售費(fèi)用使用率（20分）信息系統(tǒng)管理（15分）工作態(tài)度（5分）壓力、動(dòng)力、引力三力結(jié)合銷售經(jīng)理考核的五項(xiàng)指標(biāo)綜合績效考核原則研發(fā)人員的考核設(shè)計(jì)思路基于勝任能力的考核基于研發(fā)業(yè)績的考核聯(lián)想的研發(fā)人員考核研究院：專利數(shù)、發(fā)表論文數(shù)、參與國家課題數(shù)二級研發(fā)機(jī)構(gòu)：研發(fā)周期、工程化指標(biāo)（研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)、一次生產(chǎn)成功率等）、客戶滿意度研發(fā)人員的考核設(shè)計(jì)思路管理人員的考核管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作?？v向指標(biāo)由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定；橫向指標(biāo)考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人培育等方面的的表現(xiàn)。管理人員的考核管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念確定績效考核的內(nèi)容選擇績效考核的方法避免績效考核的誤差績效考核結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)塑造績效管理的新理念135績效考核方法分類基于特征的方法(Traitbased)：配對比較法；等差圖表法；基于行為的(Behaviorbased)：關(guān)鍵事件記錄法；行為錨定評分法；基于結(jié)果的方法(Resultbased)：產(chǎn)量考核；目標(biāo)管理36績效考核方法分類基于特征的方法(Traitbased)考核的方法-1配對比較法逐對比較：N（N-1）/2次按得優(yōu)次序排序考核的方法-1配對比較法137考核的方法-1

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。

38考核的方法-1被比較者1被績效管理與評估概述課件139考核的方法-2等差圖表法/圖解式評定量表(GraphicalRatingScales,GRS)兩個(gè)因素考核項(xiàng)目評定分等40考核的方法-2等差圖表法/圖解式評定量表140考核的方法-2510152025510152025工作質(zhì)量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務(wù)完成任務(wù)較差超額完成完成任務(wù)極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________41考核的方法-2510152025510152025工作質(zhì)1．工作所需要的知識(shí)請根據(jù)下表評價(jià)員工在當(dāng)前崗位上的績效。在你認(rèn)為最合適等級上畫勾（）。同時(shí)你可以自由地進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)。對其工作的各個(gè)階段及有關(guān)知識(shí)的理解需要指導(dǎo)具備自己工作及相關(guān)的知識(shí)有比自己工作及相關(guān)情況更多的知識(shí)評價(jià)：在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面特別在行。2．首創(chuàng)性創(chuàng)造新想法及推動(dòng)工作進(jìn)展的能力缺乏想象力可達(dá)到基本要求通常很有創(chuàng)見評價(jià)：問到的時(shí)候，一般有好想法；不問的話就不說。有時(shí)有點(diǎn)缺乏自信。3．操作關(guān)注工作，能夠操作浪費(fèi)時(shí)間需要認(rèn)真監(jiān)督

穩(wěn)定、愿意工作特別能干評價(jià)：布置工作都能完成。4．工作質(zhì)量工作的完整性、整潔和正確需要改進(jìn)通常能達(dá)到要求

一直高質(zhì)量評價(jià)：他做的工作總是質(zhì)量最高的。5．工作量完成工作的數(shù)量應(yīng)該增加通常能達(dá)到要求一直高產(chǎn)出

評價(jià)：如果不是總檢查來檢查去的話，工作量可以更高。1．工作所需要的知識(shí)請根據(jù)下表評價(jià)員工在當(dāng)前崗位上的績效。在績效管理與評估概述課件143考核的方法-3行為觀察量表明確做好工作所需要的行為將這些行為分類按照行為頻度來給分?jǐn)?shù)44考核的方法-3行為觀察量表144考核的方法-3說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。

5=總是；4=經(jīng)常；3=有時(shí)；2=偶爾；1=極少或從不

得分________________________工作知識(shí)對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀?/p>

________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?/p>

45考核的方法-3通過指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列145考核的方法-4行為錨定評分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)綜合了關(guān)鍵事件法和行為評等法的長處，避免其短處。每個(gè)職務(wù)的每個(gè)考評維度都有一個(gè)評分量表典型的行為描述確定分?jǐn)?shù)等級使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)46考核的方法-4行為錨定評分法客戶服務(wù)行為錨定等級評定7把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系。6關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀的作用5為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答客戶服務(wù)行為錨定等級評定7把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴147考核的方法-5關(guān)鍵事件法/歐德偉法按照反映績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評分在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分應(yīng)用舉例≥80分晉升<70分辭退48考核的方法-5關(guān)鍵事件法/歐德偉法考核的方法-5負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞考核的方法-5安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；149考核的方法-5關(guān)鍵事件記錄的注意事項(xiàng)考核記錄并非一種標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工工作上的重要事跡。收集的事實(shí)需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。必須能全面考慮每一個(gè)事實(shí)。對關(guān)鍵事件的記錄時(shí)間極為重要。50考核的方法-5關(guān)鍵事件記錄的注意事項(xiàng)考核的方法-6強(qiáng)制分類法將員工績效分成若干個(gè)等級，每個(gè)等級強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類；適用于評估對象較多的部門。考核的方法-6強(qiáng)制分類法績效管理與評估概述課件客戶或服務(wù)對象同事或合作者被評估者

下屬

上級主管360度績效評估考核方法－7客戶或同事或合作者被評估者下屬上級主管360度360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)相對公平加強(qiáng)了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)相對公平考核方法－8目標(biāo)管理法是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?？己朔椒ǎ?目標(biāo)管理法恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動(dòng)的形式來表示無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾缺乏對改進(jìn)的要求以最終結(jié)果來表述在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司的管理實(shí)際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能用數(shù)量精確說明一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動(dòng)的形式來表示以最終結(jié)果來目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)績效目標(biāo)易于度量和分解考核的公開性比較好促進(jìn)了人際交往指導(dǎo)性的行為不夠充分目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議注重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)績效目標(biāo)易于度量和分解指導(dǎo)性的行為不夠充分考核方法－9：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通考核方法－9：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效KPI的三個(gè)層次企業(yè)層KPI，由企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)決定，不同的企業(yè)有不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如同一行業(yè)中，A公司的一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是利潤增長20％，B公司的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是市場占有率第一，而C公司的一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是客戶滿意度第一。部門層KPI，根據(jù)部門職責(zé)由企業(yè)層的KPI分解而來崗位層KPI，由部門層KPI落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。

KPI的三個(gè)層次企業(yè)層KPI，由企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、使命和確定KPI的思路績效指標(biāo)的四種類型；數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，我們需要回答如下問題：通常在評估績效時(shí)，我們關(guān)心什么（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）？我們怎么來衡量這些工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？是否可以量化或者用百分比來表示？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？數(shù)據(jù)來源是否方便及可靠？由誰來評估最公正并且有說服力？遵循SMART原則確定KPI的思路績效指標(biāo)的四種類型；數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。績效指標(biāo)設(shè)置原則S-描述的內(nèi)容必須切中特定的目標(biāo)，避免泛泛而談和籠統(tǒng)。M-所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標(biāo)。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)。A-所描述的內(nèi)容必須是切實(shí)可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的資源條件下可行的。不可達(dá)到的目標(biāo)會(huì)挫傷個(gè)人的積極性從而影響今后的努力。R-所描述的內(nèi)容須是可證明的，可觀察的。T-所描述的內(nèi)容須有時(shí)間界限。完成日期或基準(zhǔn)日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。績效指標(biāo)設(shè)置原則S-描述的內(nèi)容必須切中特定的目標(biāo)，避免泛考核方法－10：平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特﹒卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維﹒諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們要向客戶展示什么？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略考核方法－10：平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計(jì)分卡的客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡計(jì)分卡的內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工