績效考核與評(píng)價(jià)課件

第四章績效考核與評(píng)價(jià)第四章績效考核與評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考核技術(shù)了解績效考評(píng)的主體掌握360度反饋分析、領(lǐng)會(huì)績效考核中的常見問題學(xué)習(xí)目標(biāo)第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）分類按照評(píng)估的相對(duì)性和絕對(duì)性分，可分為：一、相對(duì)評(píng)估法；二、絕對(duì)評(píng)估法；按照評(píng)估指標(biāo)的類型分，可分為：三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法；四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法；五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法；分類按照評(píng)估的相對(duì)性和絕對(duì)性分，可分為：一、相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法的定義

相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)估法的幾種方法：（1）簡單排序法；（2）交替排序法；（3）配對(duì)比較法；（4）強(qiáng)制分布法（最常用的方法）一、相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法的定義一、相對(duì)評(píng)估法（一）簡單排序法(SimpleRankingMethod)

1.簡單排序法是用來評(píng)估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評(píng)估方法。

2.具體做法是將員工按照某一評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差（或者相反）的員工進(jìn)行排序。一、相對(duì)評(píng)估法（一）簡單排序法(SimpleRanking簡單排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1I2E4J3簡單排序法示例部門：財(cái)務(wù)部姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9

第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇一、相對(duì)評(píng)估法（二）交替排序法(Alternative

Ranking

Method,

ARM)

1.交替排序法：根據(jù)績效考評(píng)要素（不是總業(yè)績），將員工從績效最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。一、相對(duì)評(píng)估法（二）交替排序法(AlternativeRa一、相對(duì)評(píng)估法

2.做法：（1）列舉出所有需要進(jìn)行評(píng)價(jià)人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字；（2）選擇一個(gè)被評(píng)價(jià)要素，并列出在該被評(píng)價(jià)要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；（3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評(píng)價(jià)的員工都被列出。一、相對(duì)評(píng)估法2.做法：交替排序法例：評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工

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評(píng)價(jià)等級(jí)最低的員工交替排序法一、相對(duì)評(píng)估法（三）配對(duì)比較法(Pairedcomparisonmethod)

1.定義：

也稱為偶比較法、成對(duì)比較法、兩兩比較法，不是僅給一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，而是根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

一、相對(duì)評(píng)估法（三）配對(duì)比較法(Pairedcompari一、相對(duì)評(píng)估法

2.方法：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較；（2）在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素；（3）然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用加和減也就是好和差標(biāo)明誰好一些，誰差一些；（4）最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加；

一、相對(duì)評(píng)估法2.方法：

比較對(duì)象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對(duì)象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+評(píng)估要素：工作效率評(píng)估要素：創(chuàng)新精神（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對(duì)象ABCDEA++----B--------一、相對(duì)評(píng)估法（四）強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod

)

強(qiáng)制分布法也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)

；

一、相對(duì)評(píng)估法（四）強(qiáng)制分布法(ForcedDistrib一、相對(duì)評(píng)估法

例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示：

一、相對(duì)評(píng)估法例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一思考：

相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：1）激勵(lì)效果好；2）簡單、成本低、實(shí)用、評(píng)定時(shí)間和精力花費(fèi)少；3）有效消除了某些評(píng)定的誤差，如避免評(píng)估過寬或過嚴(yán)或者一邊倒。缺點(diǎn)：1）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊或不實(shí)在，使得評(píng)估的準(zhǔn)確性和公平性易受到質(zhì)疑；2）沒有明確說明員工做什么才能得到高分，以及難以反映員工自身特點(diǎn)，無法獲得診斷工作時(shí)所需信息；3）員工業(yè)績相當(dāng)時(shí)，難以進(jìn)行準(zhǔn)確比較，尤其是當(dāng)員工都很優(yōu)秀時(shí)，使用這種方法就容易產(chǎn)生弊端；4）致使員工相互攀比，其工作目標(biāo)變成和他人進(jìn)行競爭；5）不能公平比較不同部門員工的績效。思考：優(yōu)點(diǎn)：1）激勵(lì)效果好；2）簡單、成本低、實(shí)用、評(píng)定時(shí)間二、絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法的定義

絕對(duì)評(píng)估法是指對(duì)每一員工自己的工作績效進(jìn)行評(píng)估，而不是在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績效結(jié)果。絕對(duì)評(píng)估法的幾種方法：（1）自我報(bào)告法（2）業(yè)績評(píng)定表法另外還有：因素考核法、360度考核法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、自我考核法、短文法、面談考核法二、絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法的定義（一）自我報(bào)告法（self-evaluationreport）自我報(bào)告法一般是針對(duì)某一活動(dòng)領(lǐng)域編制一系列問題，要求被試按照相應(yīng)要求（如自我鑒定表），提供有關(guān)自己情況的報(bào)告（書面形式），從而鑒別被評(píng)估對(duì)象特征的方法；

（一）自我報(bào)告法（self-evaluationrepor（二）業(yè)績評(píng)定表法（RatingScalesMethod）

業(yè)績評(píng)定表又稱“等級(jí)量度法”，根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考核，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個(gè)等級(jí)表，對(duì)業(yè)績進(jìn)行判斷并評(píng)出等級(jí)。等級(jí)常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義有何缺陷？（二）業(yè)績評(píng)定表法（RatingScalesMethod三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特性或特征。三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)圖解式考核法又稱圖尺度考核法，針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法），之后由管理者從每一項(xiàng)考核要素中找出最能符合員工績效狀況的分?jǐn)?shù)，通過加總所有分值，即可得到員工的最終工作績效狀況圖解式考核法評(píng)價(jià)尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚(yáng)合理較差知識(shí)54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊(duì)合作54321人際能力54321主動(dòng)性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評(píng)價(jià)尺度績效維度優(yōu)異（一）關(guān)鍵事件法（1）定義關(guān)鍵事件法，又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指主管對(duì)下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行回顧考評(píng)的一種方法。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）。關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法（一）關(guān)鍵事件法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：

由于STAR又叫“星星法”：S是Situation—情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的；T是Target—目標(biāo)。他為什么要做這件事；A是Action—行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)；R即Result—結(jié)果。采取行動(dòng)所獲得的結(jié)果；（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：舉例：客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。舉例：客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指記錄表關(guān)鍵事件A

行為者張xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20

地點(diǎn):觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張生生未對(duì)該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張生生責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者xxx

記錄時(shí)間2005．6．20記錄表關(guān)鍵事件A行為者張xx

第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:黃xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20地點(diǎn):觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時(shí)，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯xx

記錄時(shí)間：2005.6.20第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorallyanchoredratingscale,

BARS)

1.定義：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorallyanch

2.五個(gè)具體步驟：

（1）進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述；（2）建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵行為歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；（3）對(duì)關(guān)鍵行為重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵行為作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素的指標(biāo)中，確定關(guān)鍵行為的最終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系；（4）對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)定。審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事行為由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；（5）建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系2.五個(gè)具體步驟：

舉例評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶服務(wù)行為7—把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6—關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5—為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4—個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3—與客戶保持緊密而清晰地溝通2—能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1—被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶服務(wù)行為

3.行為錨定評(píng)分法的優(yōu)缺點(diǎn)第一，優(yōu)點(diǎn)：（1）可以向員工提供公司對(duì)于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；（2）績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確；（3）考核要素彼此獨(dú)立；第二，缺點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；（2）對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核；3.行為錨定評(píng)分法的優(yōu)缺點(diǎn)1234567巡邏前的準(zhǔn)備任務(wù)——行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法所使用的評(píng)價(jià)維度：巡邏軍官在點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取必要的工作裝備按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊?？偸翘崆伴_始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點(diǎn)名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動(dòng)情況。點(diǎn)名時(shí)還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。

總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出一段時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來。1234567巡邏前的準(zhǔn)備任務(wù)——行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法所使用的五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法（一）個(gè)人績效合約法

1.個(gè)人績效合約是指雇員與組織簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)該對(duì)雇員及其公司均有益；

2.個(gè)人績效合約法，是以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法

3.例子五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法（一）個(gè)人績效合約法（二）產(chǎn)量衡量法（三）目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives，MBO）（二）產(chǎn)量衡量法第二節(jié)

績效考核的主體第二節(jié)績效考核的主體思考：對(duì)考核主體的要求?客觀公正專業(yè)技能（了解、觀察、判斷）熟悉考評(píng)技能溝通和交流技能……思考：客觀公正上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)——顧客、供應(yīng)商各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件上級(jí)考評(píng)一.上級(jí)評(píng)價(jià)Supervisor

優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對(duì)特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任，增強(qiáng)他們對(duì)下屬控制力。排除同事相互考評(píng)的一些弊端，具有一定公平性。一.上級(jí)評(píng)價(jià)Supervisor優(yōu)勢：缺點(diǎn)：管理者對(duì)員工的考核容易帶有主觀性和偏見的。觀察時(shí)間不足判斷能力不足下屬感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)重缺點(diǎn)：二.同級(jí)互評(píng)Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)。其中的同級(jí)人員，是指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評(píng)價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評(píng)價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級(jí)彼此更加了解，同事在關(guān)注被評(píng)價(jià)者績效時(shí)會(huì)更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。自我管理團(tuán)隊(duì)二.同級(jí)互評(píng)Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行劣勢：當(dāng)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分密切時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評(píng)分的可信程度。劣勢：當(dāng)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分密切時(shí)三.自我Self作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對(duì)于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解三.自我Self作用：缺點(diǎn)：員工對(duì)他們自己的工作績效做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所得出的績效等級(jí)要高。

只適用于協(xié)助員工自我改善績效，主要適合于制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)方面缺點(diǎn)：員工對(duì)他們自己的工作績效做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主四.下級(jí)評(píng)價(jià)Subordinates注意事項(xiàng)：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強(qiáng)調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。四.下級(jí)評(píng)價(jià)Subordinates下屬評(píng)價(jià)的作用：

——了解工作中存在的問題，并改進(jìn)。

——促進(jìn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改善和改進(jìn)工作。

下屬評(píng)價(jià)的作用：下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能下級(jí)缺乏進(jìn)行評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級(jí)沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的培訓(xùn)下級(jí)可能會(huì)抬高評(píng)價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)復(fù)上級(jí)可能把過多精力用來取悅于下級(jí)管理者的權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖下級(jí)會(huì)對(duì)要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評(píng)價(jià)注：這種做法更多的是基于強(qiáng)調(diào)員工提高管理技能的考慮，或者民主監(jiān)督，而不是為了對(duì)實(shí)際的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。(不記入分?jǐn)?shù))下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能

聯(lián)邦捷運(yùn)公司執(zhí)行下級(jí)評(píng)價(jià)：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實(shí)想法；我的上級(jí)管理者會(huì)明確告訴我他希望我做什么；我的管理者關(guān)注我的想法；我的管理者總是及時(shí)向我反映情況，幫助我了解在工作中出現(xiàn)的各種問題；上層管理者能夠積極傾聽我這一層次員工的意見等。信息經(jīng)過匯總和分析后交給管理人員。第二階段，管理者和下級(jí)員工進(jìn)行反饋，哪些得分低，了解造成這些問題的原因。第三階段，制定行動(dòng)計(jì)劃改變現(xiàn)狀。聯(lián)邦捷運(yùn)公司執(zhí)行下級(jí)評(píng)價(jià)：五.顧客Customs顧客評(píng)價(jià)的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強(qiáng)員工頭腦中對(duì)于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個(gè)人因素對(duì)員工績效的影響五.顧客Customs顧客評(píng)價(jià)的引入：第三節(jié)360度反饋第三節(jié)360度反饋一.含義也稱為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)，就是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。一.含義圖1360度績效考評(píng)

工作個(gè)人團(tuán)隊(duì)上司專家客戶公眾下屬董事同事股東圖1360度績效考評(píng)工作二.有關(guān)360度績效反饋的爭論(一)支持系統(tǒng)由于搜集到了多角度的反饋，信息比較全面信息的質(zhì)量更好它通過強(qiáng)調(diào)內(nèi)部或外部客戶和團(tuán)隊(duì)，因此它使全面質(zhì)量管理得以改進(jìn)可能減少偏見，因?yàn)榉答亖碜愿嗟娜?，而不僅僅是一個(gè)人來自同事和其他的反饋有助于員工自我發(fā)展二.有關(guān)360度績效反饋的爭論(二)反對(duì)系統(tǒng)由于綜合了所有的反饋而變得復(fù)雜.反饋可能是一種威脅，如果員工感到有人與評(píng)估人一起聯(lián)合起來對(duì)付它，可能會(huì)產(chǎn)生怨恨。有可能產(chǎn)生相互矛盾的觀點(diǎn)，雖然他們從各自的角度來看可能都是對(duì)的。需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作員工可能會(huì)在系統(tǒng)中勾結(jié)或通過提供他人的無效評(píng)估信息以進(jìn)行博弈(二)反對(duì)三、保障措施確保匿名使回答可以信賴（強(qiáng)調(diào)反饋者的責(zé)任感）防止系統(tǒng)博弈使用統(tǒng)計(jì)程序并區(qū)分和鑒別偏見三、保障措施第四節(jié)績效考核中的常見問題第四節(jié)績效考核中的常見問題一、主觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核目的不明確：

現(xiàn)象：

1.片面低估績效考核；

2.片面夸大績效考核；

一、主觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核目的不明確：一、主觀因素導(dǎo)致的問題（二）考核受到抵觸：

1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)，帶來評(píng)估偏差；

2.評(píng)估者的顧慮：（1）難以顧及全面；（2）難以協(xié)調(diào)整體和局部利益；

3.被評(píng)估者的不公正感：

（1）組織政治行為的影響；（2）自利性偏差：將成功歸于能力與努力，將失敗歸于外部情境因素；（3）主觀因素的存在，使被評(píng)估者對(duì)考核持戒備、冷漠心理；一、主觀因素導(dǎo)致的問題（二）考核受到抵觸：一、主觀因素導(dǎo)致的問題

（三）因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差：1、暈輪效應(yīng)（以偏概全）2、趨中、過寬或過嚴(yán)傾向3、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)4、對(duì)比效應(yīng)5、定勢反應(yīng)6、自我比較錯(cuò)誤7、以往評(píng)價(jià)記錄的影響；8、直線管理者角色定位錯(cuò)誤一、主觀因素導(dǎo)致的問題（三）因考核者心理、行為而出現(xiàn)的二、客觀因素導(dǎo)致的問題

（一）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)（二）考核方式單一（科學(xué)、全面）：量化考核＋定性考核（三）考核缺乏高級(jí)管理層的支持；

（四）考核過程形式化；（五）考核缺乏溝通；

（六）考核結(jié)果無反饋；（七）考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤二、客觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)如何提高績效考核的有效性？如何提高績效考核的有效性？1、前饋控制（1）樹立績效管理的思想；

（2）明確績效考核的目的；（3）績效指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理；1、前饋控制（1）樹立績效管理的思想；2、過程控制（1）選擇適當(dāng)?shù)目己朔椒ê蜁r(shí)間；

（2）加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)：

1）組織考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容及各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)；

2）列舉典型的考核錯(cuò)誤；

3）提高考核者的觀察力和判斷力；

4）加強(qiáng)考核者對(duì)績效考核工作的重視和投入；2、過程控制（1）選擇適當(dāng)?shù)目己朔椒ê蜁r(shí)間；3、反饋控制（1）重視考核過程的反饋與溝通；

（2）通過溝通和反饋，確定和調(diào)整績效指標(biāo)體系，通過過程控制確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、反饋控制（1）重視考核過程的反饋與溝通；謝謝1月-2300:35:4700:3500:351月-231月-2300:3500:3500:35:471月-231月-2300:35:472023/1/20:35:47謝謝12月-2203:16:0003:1603:1612演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章績效考核與評(píng)價(jià)第四章績效考核與評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握績效考核技術(shù)了解績效考評(píng)的主體掌握360度反饋分析、領(lǐng)會(huì)績效考核中的常見問題學(xué)習(xí)目標(biāo)第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）分類按照評(píng)估的相對(duì)性和絕對(duì)性分，可分為：一、相對(duì)評(píng)估法；二、絕對(duì)評(píng)估法；按照評(píng)估指標(biāo)的類型分，可分為：三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法；四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法；五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法；分類按照評(píng)估的相對(duì)性和絕對(duì)性分，可分為：一、相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法的定義

相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)估法的幾種方法：（1）簡單排序法；（2）交替排序法；（3）配對(duì)比較法；（4）強(qiáng)制分布法（最常用的方法）一、相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法的定義一、相對(duì)評(píng)估法（一）簡單排序法(SimpleRankingMethod)

1.簡單排序法是用來評(píng)估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評(píng)估方法。

2.具體做法是將員工按照某一評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差（或者相反）的員工進(jìn)行排序。一、相對(duì)評(píng)估法（一）簡單排序法(SimpleRanking簡單排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1I2E4J3簡單排序法示例部門：財(cái)務(wù)部姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9

第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇一、相對(duì)評(píng)估法（二）交替排序法(Alternative

Ranking

Method,

ARM)

1.交替排序法：根據(jù)績效考評(píng)要素（不是總業(yè)績），將員工從績效最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。一、相對(duì)評(píng)估法（二）交替排序法(AlternativeRa一、相對(duì)評(píng)估法

2.做法：（1）列舉出所有需要進(jìn)行評(píng)價(jià)人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字；（2）選擇一個(gè)被評(píng)價(jià)要素，并列出在該被評(píng)價(jià)要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；（3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評(píng)價(jià)的員工都被列出。一、相對(duì)評(píng)估法2.做法：交替排序法例：評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工

16273849510

評(píng)價(jià)等級(jí)最低的員工交替排序法一、相對(duì)評(píng)估法（三）配對(duì)比較法(Pairedcomparisonmethod)

1.定義：

也稱為偶比較法、成對(duì)比較法、兩兩比較法，不是僅給一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，而是根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

一、相對(duì)評(píng)估法（三）配對(duì)比較法(Pairedcompari一、相對(duì)評(píng)估法

2.方法：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較；（2）在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素；（3）然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用加和減也就是好和差標(biāo)明誰好一些，誰差一些；（4）最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加；

一、相對(duì)評(píng)估法2.方法：

比較對(duì)象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對(duì)象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+評(píng)估要素：工作效率評(píng)估要素：創(chuàng)新精神（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對(duì)象ABCDEA++----B--------一、相對(duì)評(píng)估法（四）強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod

)

強(qiáng)制分布法也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)

；

一、相對(duì)評(píng)估法（四）強(qiáng)制分布法(ForcedDistrib一、相對(duì)評(píng)估法

例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示：

一、相對(duì)評(píng)估法例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一思考：

相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：1）激勵(lì)效果好；2）簡單、成本低、實(shí)用、評(píng)定時(shí)間和精力花費(fèi)少；3）有效消除了某些評(píng)定的誤差，如避免評(píng)估過寬或過嚴(yán)或者一邊倒。缺點(diǎn)：1）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊或不實(shí)在，使得評(píng)估的準(zhǔn)確性和公平性易受到質(zhì)疑；2）沒有明確說明員工做什么才能得到高分，以及難以反映員工自身特點(diǎn)，無法獲得診斷工作時(shí)所需信息；3）員工業(yè)績相當(dāng)時(shí)，難以進(jìn)行準(zhǔn)確比較，尤其是當(dāng)員工都很優(yōu)秀時(shí)，使用這種方法就容易產(chǎn)生弊端；4）致使員工相互攀比，其工作目標(biāo)變成和他人進(jìn)行競爭；5）不能公平比較不同部門員工的績效。思考：優(yōu)點(diǎn)：1）激勵(lì)效果好；2）簡單、成本低、實(shí)用、評(píng)定時(shí)間二、絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法的定義

絕對(duì)評(píng)估法是指對(duì)每一員工自己的工作績效進(jìn)行評(píng)估，而不是在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績效結(jié)果。絕對(duì)評(píng)估法的幾種方法：（1）自我報(bào)告法（2）業(yè)績評(píng)定表法另外還有：因素考核法、360度考核法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、自我考核法、短文法、面談考核法二、絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法的定義（一）自我報(bào)告法（self-evaluationreport）自我報(bào)告法一般是針對(duì)某一活動(dòng)領(lǐng)域編制一系列問題，要求被試按照相應(yīng)要求（如自我鑒定表），提供有關(guān)自己情況的報(bào)告（書面形式），從而鑒別被評(píng)估對(duì)象特征的方法；

（一）自我報(bào)告法（self-evaluationrepor（二）業(yè)績評(píng)定表法（RatingScalesMethod）

業(yè)績評(píng)定表又稱“等級(jí)量度法”，根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考核，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個(gè)等級(jí)表，對(duì)業(yè)績進(jìn)行判斷并評(píng)出等級(jí)。等級(jí)常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義有何缺陷？（二）業(yè)績評(píng)定表法（RatingScalesMethod三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特性或特征。三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)圖解式考核法又稱圖尺度考核法，針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法），之后由管理者從每一項(xiàng)考核要素中找出最能符合員工績效狀況的分?jǐn)?shù)，通過加總所有分值，即可得到員工的最終工作績效狀況圖解式考核法評(píng)價(jià)尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚(yáng)合理較差知識(shí)54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊(duì)合作54321人際能力54321主動(dòng)性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評(píng)價(jià)尺度績效維度優(yōu)異（一）關(guān)鍵事件法（1）定義關(guān)鍵事件法，又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指主管對(duì)下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行回顧考評(píng)的一種方法。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）。關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法（一）關(guān)鍵事件法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：

由于STAR又叫“星星法”：S是Situation—情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的；T是Target—目標(biāo)。他為什么要做這件事；A是Action—行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)；R即Result—結(jié)果。采取行動(dòng)所獲得的結(jié)果；（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：舉例：客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。舉例：客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指記錄表關(guān)鍵事件A

行為者張xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20

地點(diǎn):觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張生生未對(duì)該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張生生責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者xxx

記錄時(shí)間2005．6．20記錄表關(guān)鍵事件A行為者張xx

第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:黃xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20地點(diǎn):觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時(shí)，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯xx

記錄時(shí)間：2005.6.20第二節(jié)績效評(píng)價(jià)的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorallyanchoredratingscale,

BARS)

1.定義：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorallyanch

2.五個(gè)具體步驟：

（1）進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述；（2）建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵行為歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；（3）對(duì)關(guān)鍵行為重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵行為作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素的指標(biāo)中，確定關(guān)鍵行為的最終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系；（4）對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)定。審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事行為由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；（5）建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系2.五個(gè)具體步驟：

舉例評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶服務(wù)行為7—把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6—關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5—為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4—個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3—與客戶保持緊密而清晰地溝通2—能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1—被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶服務(wù)行為

3.行為錨定評(píng)分法的優(yōu)缺點(diǎn)第一，優(yōu)點(diǎn)：（1）可以向員工提供公司對(duì)于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；（2）績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確；（3）考核要素彼此獨(dú)立；第二，缺點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；（2）對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核；3.行為錨定評(píng)分法的優(yōu)缺點(diǎn)1234567巡邏前的準(zhǔn)備任務(wù)——行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法所使用的評(píng)價(jià)維度：巡邏軍官在點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取必要的工作裝備按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊?？偸翘崆伴_始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點(diǎn)名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動(dòng)情況。點(diǎn)名時(shí)還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。

總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出一段時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來。1234567巡邏前的準(zhǔn)備任務(wù)——行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法所使用的五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法（一）個(gè)人績效合約法

1.個(gè)人績效合約是指雇員與組織簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)該對(duì)雇員及其公司均有益；

2.個(gè)人績效合約法，是以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法

3.例子五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法（一）個(gè)人績效合約法（二）產(chǎn)量衡量法（三）目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives，MBO）（二）產(chǎn)量衡量法第二節(jié)

績效考核的主體第二節(jié)績效考核的主體思考：對(duì)考核主體的要求?客觀公正專業(yè)技能（了解、觀察、判斷）熟悉考評(píng)技能溝通和交流技能……思考：客觀公正上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)——顧客、供應(yīng)商各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件上級(jí)考評(píng)一.上級(jí)評(píng)價(jià)Supervisor

優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對(duì)特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任，增強(qiáng)他們對(duì)下屬控制力。排除同事相互考評(píng)的一些弊端，具有一定公平性。一.上級(jí)評(píng)價(jià)Supervisor優(yōu)勢：缺點(diǎn)：管理者對(duì)員工的考核容易帶有主觀性和偏見的。觀察時(shí)間不足判斷能力不足下屬感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)重缺點(diǎn)：二.同級(jí)互評(píng)Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)。其中的同級(jí)人員，是指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評(píng)價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評(píng)價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級(jí)彼此更加了解，同事在關(guān)注被評(píng)價(jià)者績效時(shí)會(huì)更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。自我管理團(tuán)隊(duì)二.同級(jí)互評(píng)Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行劣勢：當(dāng)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分密切時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評(píng)分的可信程度。劣勢：當(dāng)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分密切時(shí)三.自我Self作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對(duì)于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解三.自我Self作用：缺點(diǎn)：員工對(duì)他們自己的工作績效做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所得出的績效等級(jí)要高。

只適用于協(xié)助員工自我改善績效，主要適合于制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)方面缺點(diǎn)：員工對(duì)他們自己的工作績效做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主四.下級(jí)評(píng)價(jià)Subordinates注意事項(xiàng)：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強(qiáng)調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。四.下級(jí)評(píng)價(jià)Subordinates下屬評(píng)價(jià)的作用：

——了解工作中存在的問題，并改進(jìn)。

——促進(jìn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改善和改進(jìn)工作。

下屬評(píng)價(jià)的作用：下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能下級(jí)缺乏進(jìn)行評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級(jí)沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的培訓(xùn)下級(jí)可能會(huì)抬高評(píng)價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)復(fù)上級(jí)可能把過多精力用來取悅于下級(jí)管理者的權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖下級(jí)會(huì)對(duì)要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評(píng)價(jià)注：這種做法更多的是基于強(qiáng)調(diào)員工提高管理技能的考慮，或者民主監(jiān)督，而不是為了對(duì)實(shí)際的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。(不記入分?jǐn)?shù))下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能

聯(lián)邦捷運(yùn)公司執(zhí)行下級(jí)評(píng)價(jià)：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實(shí)想法；我的上級(jí)