績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn) 課件

第六章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)第六章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)第一節(jié)績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：?jiǎn)T工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；應(yīng)如何對(duì)以往的方法加以改善以提高績(jī)效；員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；選擇更為有效的管理方法。第一節(jié)績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估的絕對(duì)性和相對(duì)性相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型分為：特征導(dǎo)向評(píng)估法行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估的絕對(duì)性和相對(duì)性績(jī)效評(píng)估方法分類按照一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法二、按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型分類行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法特征導(dǎo)向評(píng)估法績(jī)效考核技術(shù)一、按考評(píng)的相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法二、按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)向評(píng)估法一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。員工比較系統(tǒng)用的是排序，而不是評(píng)分。絕對(duì)評(píng)估法指對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是在對(duì)員工進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法一、相對(duì)評(píng)價(jià)法2、方法：（1）、簡(jiǎn)單排序法（2）、交替排列法（3）、配對(duì)比較法（4）、強(qiáng)制分布法1、含義：對(duì)員工相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果一、相對(duì)評(píng)價(jià)法2、方法：1、含義：(1)簡(jiǎn)單排序法把參加考核評(píng)價(jià)的員工，按照其總績(jī)效（或綜合績(jī)效）的狀況依次排列。簡(jiǎn)單、方便、快速、節(jié)約組織資源；不能明確知道員工的個(gè)人績(jī)效結(jié)果；不能明確員工的績(jī)效優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；不同部門員工的績(jī)效無(wú)法公正比較；(1)簡(jiǎn)單排序法把參加考核評(píng)價(jià)的員工，按照其總績(jī)效（或綜合績(jī)（2）、交替排序法（比較）按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)指標(biāo):產(chǎn)品合格率（2）、交替排序法（比較）按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接（3）、配對(duì)比較法評(píng)價(jià)指標(biāo):工作完成及時(shí)性其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次（3）、配對(duì)比較法評(píng)價(jià)指標(biāo):工作完成及時(shí)性其基本做法是，將每（4）、強(qiáng)制分布法

根據(jù)正態(tài)分布原理（中間大、兩頭?。?，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。（4）、強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理（中間大、兩績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件案例

美國(guó)的GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對(duì)于B類員工，根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要淘汰出去。

案例美國(guó)的GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，繪制

海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)每個(gè)員工的工作績(jī)效和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在整個(gè)公司公布。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，“三工”的比例保持在4：5：1。對(duì)業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行上轉(zhuǎn)，試用工轉(zhuǎn)為合格工，合格工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀工；對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者進(jìn)行下轉(zhuǎn)，甚至被撤下崗位，在內(nèi)部待崗。海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”模式

海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享

內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。需要轉(zhuǎn)換的員工由人力資源管理部門審核后，在整個(gè)公司公布。

通過(guò)“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)能及時(shí)得到肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問(wèn)題，充分體現(xiàn)了海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的用人理念。內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培

每到年底考核時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都把考核當(dāng)作人力資源部門給的“燙手山芋”，尤其是到了年底，考核結(jié)果必然要跟年終獎(jiǎng)、晉升等等掛鉤，整個(gè)公司被一種陰云悄然籠罩。

公司為了加強(qiáng)管理，在年初開始實(shí)行強(qiáng)制分布。這使得各部門怨聲載道，有的甚至把矛頭直指人力資源部，說(shuō)這是在破壞團(tuán)結(jié)。市場(chǎng)部的張經(jīng)理更是直接找到人力資源部，與王經(jīng)理大鬧了一通。案例每到年底考核時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都原來(lái)市場(chǎng)部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精英”，現(xiàn)在竟然要把3名下屬的綜合績(jī)效強(qiáng)制分布出優(yōu)、良、差三等；但迫于公司總經(jīng)理的壓力，績(jī)效考核必須推行，由此，企劃部原來(lái)融洽的工作氛圍蕩然無(wú)存，一個(gè)月之內(nèi)張經(jīng)理的3名下屬則跳槽走了2人。原來(lái)市場(chǎng)部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精優(yōu)點(diǎn)：等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。激勵(lì)性強(qiáng)。常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起強(qiáng)制區(qū)分。有效避免評(píng)估中寬厚的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：硬性區(qū)別容易引起員工不滿。難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：如何解決？強(qiáng)制分布法的比例只能是一個(gè)總體的控制,具體到各個(gè)部門，要有一定的上下浮動(dòng)，不能一刀切。如何解決？強(qiáng)制分布法的比例只能是一個(gè)總體的控制,具體到各個(gè)部如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況及人數(shù)與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。部門員工人數(shù)少于10人如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況及人數(shù)優(yōu)點(diǎn)：成本低；實(shí)用；節(jié)省時(shí)間、精力；消除了某種評(píng)定誤差（趨中性、寬厚性誤差）缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)模糊使考評(píng)結(jié)果的不夠準(zhǔn)確、公平；無(wú)法明確員工績(jī)效優(yōu)、劣的具體內(nèi)容；在不同部門之間員工的績(jī)效，無(wú)法進(jìn)行公正比較相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法1、含義：是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。2、方法：（1）自我考核法（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法（3）因素考核法（4）360度考核法（5）勞動(dòng)定額法（6）自我考核法（7）短文法（4）面談考核法二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法1、含義：1、自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：多用于管理人員的自我考評(píng)，人數(shù)不宜過(guò)多員工自我鑒定表1、自我報(bào)告法2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是一種廣泛采用的考評(píng)方法，根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來(lái)定義。與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特質(zhì)有關(guān)的因素優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速?？己吮砝?、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。例子：對(duì)考核人設(shè)定四項(xiàng)考核指標(biāo)，總分100分A出勤30%，滿分30分，病事假一天扣一分，曠工一天扣20分。。。。B能力20%C成績(jī)30%D紀(jì)律20%3、因素考核法4、360度考核法

360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過(guò)多方績(jī)效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。360度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效。4、360度考核法項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處財(cái)務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理360績(jī)效考核法應(yīng)用舉例30%25%20%15%10%配套部/設(shè)計(jì)部/供應(yīng)部項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處財(cái)務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理上級(jí)一般生產(chǎn)人員20%45%35%自評(píng)同事上級(jí)一般生產(chǎn)人員20%45%35%自評(píng)同事上級(jí)銷售人員15%50%25%自評(píng)同事客戶10%上級(jí)銷售人員15%50%25%自評(píng)同事客戶10%優(yōu)點(diǎn)比較公平公正加強(qiáng)了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易保證考核信息質(zhì)量的措施確保匿名使信息反饋者富有責(zé)任感防止對(duì)“系統(tǒng)”開玩笑使用統(tǒng)計(jì)程序辨認(rèn)和鑒別偏見360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)多容易流于形式，可能會(huì)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓(xùn)工作難度大缺點(diǎn)1、某公司市場(chǎng)部一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認(rèn)為同部門的個(gè)別同事對(duì)自己心懷不滿，在360度考核案例反饋時(shí)，有報(bào)復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績(jī)效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大這名主管的確在過(guò)去二個(gè)月與部門的多位同事有過(guò)非常不愉快的爭(zhēng)執(zhí)，而且這次他的績(jī)效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問(wèn)題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無(wú)法查證。案例：360度反饋的困境1、某公司市場(chǎng)部一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源2、基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個(gè)同事的職業(yè)生存決定權(quán)時(shí)，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理。即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫360度反饋報(bào)告時(shí)也會(huì)非常猶豫，不愿意批評(píng)同事績(jī)效的具體方面，特別是影響到薪酬時(shí)尤其如此：他們并不愿意開罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會(huì)損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭(zhēng)吵的更是如此。2、基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣使360度考核法更有效的對(duì)策（1）應(yīng)用于員工的發(fā)展（培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等）比管理（薪資、職位升遷、辭退等）更有效。（2）在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要清晰地界定標(biāo)準(zhǔn)，充分的溝通，達(dá)成一致的理解。（3）不應(yīng)讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核主體（4）與公司的組織模式，管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系，比較合適以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行管理的企業(yè)使360度考核法更有效的對(duì)策（1）應(yīng)用于員工的發(fā)展（培訓(xùn)、職5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效。很少單獨(dú)使用，易受到其他因素影響。5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素：工作質(zhì)量工作態(tài)度工作數(shù)量業(yè)務(wù)知識(shí)創(chuàng)造性交際能力獨(dú)立性表達(dá)技巧每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)6、自我考核法7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過(guò)寬誤差缺點(diǎn)花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，不適用于短期目標(biāo)7、短文法8、面談考核法應(yīng)用于人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)員工績(jī)效反饋面談?dòng)涗洷砭唧w形式：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績(jī)效考核的面談錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)晉升考評(píng)中的面談答辯8、面談考核法個(gè)人績(jī)效合約法產(chǎn)量衡量法目標(biāo)管理法行為錨定法行為觀察法關(guān)鍵事件法不良事故考核法圖解特征法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)向法按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型分類個(gè)人績(jī)效合約法行為錨定法圖解特征法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對(duì)員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必需的個(gè)人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)），并對(duì)此進(jìn)行考核。三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件優(yōu)點(diǎn)：

實(shí)用、開發(fā)成本小人力資源經(jīng)理也能夠很快地開發(fā)出這種圖解的形式。缺點(diǎn)：不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、改進(jìn)性的反饋；評(píng)定的準(zhǔn)確性存疑優(yōu)點(diǎn)：1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核（1）關(guān)鍵事件法（2）不良事故考核法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法

1、行為錨定等級(jí)考核法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分的評(píng)估方法。行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。

1、行為錨定等級(jí)考核法銷售員“客戶服務(wù)質(zhì)量”行為指標(biāo)的行為錨定評(píng)分量表，由七個(gè)等級(jí)構(gòu)成:等級(jí)一:被動(dòng)的客戶回應(yīng),拖延和含糊回答。等級(jí)二:能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng),有問(wèn)必答。等級(jí)三:與客戶保持緊密而清晰的溝通。等級(jí)四:個(gè)人承擔(dān)責(zé)任,能夠親自負(fù)責(zé)到底。等級(jí)五:為顧客而行動(dòng),提供超常服務(wù)。等級(jí)六:關(guān)注顧客潛在需求,起到專業(yè)參謀作用。等級(jí)七:把握長(zhǎng)遠(yuǎn)贏利觀點(diǎn),與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系。銷售員“客戶服務(wù)質(zhì)量”行為指標(biāo)的行為錨定評(píng)分量表，由七個(gè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件行為錨定等級(jí)法練習(xí)責(zé)任心強(qiáng)，積極主動(dòng)徹底完成任務(wù)、力求卓越；有一定責(zé)任心，能順利完成任務(wù)；能如期完成任務(wù)，但態(tài)度不積極；無(wú)法完成任務(wù)，態(tài)度惡劣“責(zé)任心”行為錨定等級(jí)法練習(xí)責(zé)任心強(qiáng)，積極主動(dòng)徹底完成任務(wù)、力求卓越；優(yōu)點(diǎn)：1、為員工的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、對(duì)工作績(jī)效的考評(píng)更加精準(zhǔn)（客觀公正）

3、績(jī)效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

1、設(shè)計(jì)行為錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；

2、對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的職位，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。缺點(diǎn)：行為錨定法適用范圍適合于對(duì)工作行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的職位,如：服務(wù)類和后勤類；比較適合工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)；組織應(yīng)有完善的工作分析（戰(zhàn)略化、標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)效性）行為錨定法適用范圍適合于對(duì)工作行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的

行為觀察評(píng)價(jià)法是列舉出評(píng)估指標(biāo)，然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上，將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何的評(píng)估方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來(lái)界定每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的不同績(jī)效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來(lái)的頻率。在工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確2、行為觀察評(píng)價(jià)法行為觀察評(píng)價(jià)法是列舉出評(píng)估指標(biāo)，然后要求評(píng)估行為觀察量表行為觀察量表績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件(1)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核(1)關(guān)鍵事件法3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：1)年度報(bào)告法2)關(guān)鍵事件清單法3)行為定位評(píng)級(jí)表關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，針對(duì)客戶經(jīng)理其的績(jī)效指標(biāo)中“獲得客戶滿意”，他的主管上級(jí)記錄了兩項(xiàng)關(guān)鍵事件：1、客戶王經(jīng)理，耐心傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問(wèn)題，認(rèn)真檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并給客戶簽署了退貨單；2、在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶李經(jīng)理在休息時(shí)間過(guò)后遲到了30分鐘回到辦公室，他錯(cuò)過(guò)了4個(gè)客戶的電話，并且已經(jīng)有兩位客戶焦急地等在會(huì)客室了，他們是按照李經(jīng)理約好的時(shí)間不定期訪的。對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，針對(duì)客戶經(jīng)理其的績(jī)效指標(biāo)中“獲得客戶優(yōu)點(diǎn)：1、焦點(diǎn)集中在工作行為（可觀察的、可測(cè)量的）2、

為績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明3、對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)4、保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力2、什么是關(guān)鍵事件，并非所有的經(jīng)理人員都具有相同的定義3、對(duì)中等績(jī)效的員工難以涉及

缺點(diǎn)：應(yīng)用關(guān)鍵事件法的注意事項(xiàng)所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件（與被考評(píng)者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)）；關(guān)鍵事件法應(yīng)和其他方法結(jié)合使用（提供事實(shí)依據(jù)）；記錄時(shí)要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開來(lái)；關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間；適用于注重行為表現(xiàn)的工作崗位.應(yīng)用關(guān)鍵事件法的注意事項(xiàng)所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件（與被考（2）不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效考核指一旦這些例行的工作出了差錯(cuò)，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大損如何對(duì)以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績(jī)效考核，我們使用不良事故法來(lái)進(jìn)行考核，即通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平。（2）不良事故考核法

1、個(gè)人績(jī)效合約法根據(jù)組織績(jī)效目標(biāo)自上而下地層層分解確定不同員工的主要績(jī)效范圍，然后設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，并確定具體的考核指標(biāo)，簽訂個(gè)人績(jī)效合約。五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法

1、個(gè)人績(jī)效合約法五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法

2、產(chǎn)量衡量法純粹通過(guò)產(chǎn)量來(lái)衡量績(jī)效的方法如對(duì)銷售人員，衡量銷售量和銷售額；對(duì)生產(chǎn)人員，衡量產(chǎn)品數(shù)量。過(guò)程簡(jiǎn)單，員工參與度低。

2、產(chǎn)量衡量法

3、目標(biāo)管理法(MBO)把組織的整體目標(biāo)分解為各組織單元的或個(gè)人的具體目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)一套程序，使目標(biāo)具體化、可操作化，可測(cè)量、可檢驗(yàn)。3、目標(biāo)管理法(MBO)第三節(jié)：績(jī)效考核中的問(wèn)題及對(duì)策一、績(jī)效考核中存在的問(wèn)題：主觀因素1、考核目的不明確2、績(jī)效考核受抵觸3、考核過(guò)程中的偏差客觀因素1、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)2、考核方式單一3、考核缺乏支持4、考核形式化5、缺乏溝通6、考核結(jié)果無(wú)反饋7、績(jī)效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)脫鉤第三節(jié)：績(jī)效考核中的問(wèn)題及對(duì)策一、績(jī)效考核中存在的問(wèn)題：主觀1、明確考核目的2、建立績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)3、選擇正確的考核方法和時(shí)間4、建立有效績(jī)效溝通、反饋的渠道5、正確利用考核結(jié)果6、加強(qiáng)對(duì)考核者培訓(xùn)二、建議1、明確考核目的二、建議謝謝1月-2300:35:4300:3500:351月-231月-2300:3500:3500:35:431月-231月-2300:35:432023/1/20:35:43謝謝12月-2203:16:0203:1603:1612演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)第六章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)第一節(jié)績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：?jiǎn)T工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；應(yīng)如何對(duì)以往的方法加以改善以提高績(jī)效；員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；選擇更為有效的管理方法。第一節(jié)績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估的絕對(duì)性和相對(duì)性相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型分為：特征導(dǎo)向評(píng)估法行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法績(jī)效評(píng)估方法分類按照評(píng)估的絕對(duì)性和相對(duì)性績(jī)效評(píng)估方法分類按照一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法二、按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型分類行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法特征導(dǎo)向評(píng)估法績(jī)效考核技術(shù)一、按考評(píng)的相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法二、按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)向評(píng)估法一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。員工比較系統(tǒng)用的是排序，而不是評(píng)分。絕對(duì)評(píng)估法指對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是在對(duì)員工進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。一、按考評(píng)的相對(duì)性分類相對(duì)評(píng)估法一、相對(duì)評(píng)價(jià)法2、方法：（1）、簡(jiǎn)單排序法（2）、交替排列法（3）、配對(duì)比較法（4）、強(qiáng)制分布法1、含義：對(duì)員工相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果一、相對(duì)評(píng)價(jià)法2、方法：1、含義：(1)簡(jiǎn)單排序法把參加考核評(píng)價(jià)的員工，按照其總績(jī)效（或綜合績(jī)效）的狀況依次排列。簡(jiǎn)單、方便、快速、節(jié)約組織資源；不能明確知道員工的個(gè)人績(jī)效結(jié)果；不能明確員工的績(jī)效優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；不同部門員工的績(jī)效無(wú)法公正比較；(1)簡(jiǎn)單排序法把參加考核評(píng)價(jià)的員工，按照其總績(jī)效（或綜合績(jī)（2）、交替排序法（比較）按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)指標(biāo):產(chǎn)品合格率（2）、交替排序法（比較）按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接（3）、配對(duì)比較法評(píng)價(jià)指標(biāo):工作完成及時(shí)性其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次（3）、配對(duì)比較法評(píng)價(jià)指標(biāo):工作完成及時(shí)性其基本做法是，將每（4）、強(qiáng)制分布法

根據(jù)正態(tài)分布原理（中間大、兩頭小），預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。（4）、強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理（中間大、兩績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件案例

美國(guó)的GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對(duì)于B類員工，根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要淘汰出去。

案例美國(guó)的GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，繪制

海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)每個(gè)員工的工作績(jī)效和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在整個(gè)公司公布。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，“三工”的比例保持在4：5：1。對(duì)業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行上轉(zhuǎn)，試用工轉(zhuǎn)為合格工，合格工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀工；對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者進(jìn)行下轉(zhuǎn)，甚至被撤下崗位，在內(nèi)部待崗。海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”模式

海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享

內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。需要轉(zhuǎn)換的員工由人力資源管理部門審核后，在整個(gè)公司公布。

通過(guò)“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)能及時(shí)得到肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問(wèn)題，充分體現(xiàn)了海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的用人理念。內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培

每到年底考核時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都把考核當(dāng)作人力資源部門給的“燙手山芋”，尤其是到了年底，考核結(jié)果必然要跟年終獎(jiǎng)、晉升等等掛鉤，整個(gè)公司被一種陰云悄然籠罩。

公司為了加強(qiáng)管理，在年初開始實(shí)行強(qiáng)制分布。這使得各部門怨聲載道，有的甚至把矛頭直指人力資源部，說(shuō)這是在破壞團(tuán)結(jié)。市場(chǎng)部的張經(jīng)理更是直接找到人力資源部，與王經(jīng)理大鬧了一通。案例每到年底考核時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都原來(lái)市場(chǎng)部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精英”，現(xiàn)在竟然要把3名下屬的綜合績(jī)效強(qiáng)制分布出優(yōu)、良、差三等；但迫于公司總經(jīng)理的壓力，績(jī)效考核必須推行，由此，企劃部原來(lái)融洽的工作氛圍蕩然無(wú)存，一個(gè)月之內(nèi)張經(jīng)理的3名下屬則跳槽走了2人。原來(lái)市場(chǎng)部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精優(yōu)點(diǎn)：等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。激勵(lì)性強(qiáng)。常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起強(qiáng)制區(qū)分。有效避免評(píng)估中寬厚的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：硬性區(qū)別容易引起員工不滿。難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：如何解決？強(qiáng)制分布法的比例只能是一個(gè)總體的控制,具體到各個(gè)部門，要有一定的上下浮動(dòng)，不能一刀切。如何解決？強(qiáng)制分布法的比例只能是一個(gè)總體的控制,具體到各個(gè)部如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況及人數(shù)與部門內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)比例掛鉤。部門員工人數(shù)少于10人如：將部門整體的業(yè)績(jī)完成情況及人數(shù)優(yōu)點(diǎn)：成本低；實(shí)用；節(jié)省時(shí)間、精力；消除了某種評(píng)定誤差（趨中性、寬厚性誤差）缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)模糊使考評(píng)結(jié)果的不夠準(zhǔn)確、公平；無(wú)法明確員工績(jī)效優(yōu)、劣的具體內(nèi)容；在不同部門之間員工的績(jī)效，無(wú)法進(jìn)行公正比較相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法1、含義：是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。2、方法：（1）自我考核法（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法（3）因素考核法（4）360度考核法（5）勞動(dòng)定額法（6）自我考核法（7）短文法（4）面談考核法二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法1、含義：1、自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：多用于管理人員的自我考評(píng)，人數(shù)不宜過(guò)多員工自我鑒定表1、自我報(bào)告法2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是一種廣泛采用的考評(píng)方法，根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來(lái)定義。與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特質(zhì)有關(guān)的因素優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速?？己吮砝?、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。例子：對(duì)考核人設(shè)定四項(xiàng)考核指標(biāo)，總分100分A出勤30%，滿分30分，病事假一天扣一分，曠工一天扣20分。。。。B能力20%C成績(jī)30%D紀(jì)律20%3、因素考核法4、360度考核法

360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過(guò)多方績(jī)效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。360度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效。4、360度考核法項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處財(cái)務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理360績(jī)效考核法應(yīng)用舉例30%25%20%15%10%配套部/設(shè)計(jì)部/供應(yīng)部項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處財(cái)務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理上級(jí)一般生產(chǎn)人員20%45%35%自評(píng)同事上級(jí)一般生產(chǎn)人員20%45%35%自評(píng)同事上級(jí)銷售人員15%50%25%自評(píng)同事客戶10%上級(jí)銷售人員15%50%25%自評(píng)同事客戶10%優(yōu)點(diǎn)比較公平公正加強(qiáng)了部門之間的溝通人事部門據(jù)此開展工作比較容易保證考核信息質(zhì)量的措施確保匿名使信息反饋者富有責(zé)任感防止對(duì)“系統(tǒng)”開玩笑使用統(tǒng)計(jì)程序辨認(rèn)和鑒別偏見360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)多容易流于形式，可能會(huì)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓(xùn)工作難度大缺點(diǎn)1、某公司市場(chǎng)部一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認(rèn)為同部門的個(gè)別同事對(duì)自己心懷不滿，在360度考核案例反饋時(shí)，有報(bào)復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績(jī)效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大這名主管的確在過(guò)去二個(gè)月與部門的多位同事有過(guò)非常不愉快的爭(zhēng)執(zhí)，而且這次他的績(jī)效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問(wèn)題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無(wú)法查證。案例：360度反饋的困境1、某公司市場(chǎng)部一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源2、基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個(gè)同事的職業(yè)生存決定權(quán)時(shí)，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理。即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫360度反饋報(bào)告時(shí)也會(huì)非常猶豫，不愿意批評(píng)同事績(jī)效的具體方面，特別是影響到薪酬時(shí)尤其如此：他們并不愿意開罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會(huì)損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭(zhēng)吵的更是如此。2、基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣使360度考核法更有效的對(duì)策（1）應(yīng)用于員工的發(fā)展（培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等）比管理（薪資、職位升遷、辭退等）更有效。（2）在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要清晰地界定標(biāo)準(zhǔn)，充分的溝通，達(dá)成一致的理解。（3）不應(yīng)讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核主體（4）與公司的組織模式，管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系，比較合適以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行管理的企業(yè)使360度考核法更有效的對(duì)策（1）應(yīng)用于員工的發(fā)展（培訓(xùn)、職5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效。很少單獨(dú)使用，易受到其他因素影響。5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素：工作質(zhì)量工作態(tài)度工作數(shù)量業(yè)務(wù)知識(shí)創(chuàng)造性交際能力獨(dú)立性表達(dá)技巧每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)6、自我考核法7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過(guò)寬誤差缺點(diǎn)花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，不適用于短期目標(biāo)7、短文法8、面談考核法應(yīng)用于人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)員工績(jī)效反饋面談?dòng)涗洷砭唧w形式：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績(jī)效考核的面談錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)晉升考評(píng)中的面談答辯8、面談考核法個(gè)人績(jī)效合約法產(chǎn)量衡量法目標(biāo)管理法行為錨定法行為觀察法關(guān)鍵事件法不良事故考核法圖解特征法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)向法按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型分類個(gè)人績(jī)效合約法行為錨定法圖解特征法特征導(dǎo)向法行為導(dǎo)向法結(jié)果導(dǎo)圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對(duì)員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必需的個(gè)人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)），并對(duì)此進(jìn)行考核。三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件優(yōu)點(diǎn)：

實(shí)用、開發(fā)成本小人力資源經(jīng)理也能夠很快地開發(fā)出這種圖解的形式。缺點(diǎn)：不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、改進(jìn)性的反饋；評(píng)定的準(zhǔn)確性存疑優(yōu)點(diǎn)：1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核（1）關(guān)鍵事件法（2）不良事故考核法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法四、行為導(dǎo)向評(píng)估方法

1、行為錨定等級(jí)考核法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分的評(píng)估方法。行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。

1、行為錨定等級(jí)考核法銷售員“客戶服務(wù)質(zhì)量”行為指標(biāo)的行為錨定評(píng)分量表，由七個(gè)等級(jí)構(gòu)成:等級(jí)一:被動(dòng)的客戶回應(yīng),拖延和含糊回答。等級(jí)二:能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng),有問(wèn)必答。等級(jí)三:與客戶保持緊密而清晰的溝通。等級(jí)四:個(gè)人承擔(dān)責(zé)任,能夠親自負(fù)責(zé)到底。等級(jí)五:為顧客而行動(dòng),提供超常服務(wù)。等級(jí)六:關(guān)注顧客潛在需求,起到專業(yè)參謀作用。等級(jí)七:把握長(zhǎng)遠(yuǎn)贏利觀點(diǎn),與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系。銷售員“客戶服務(wù)質(zhì)量”行為指標(biāo)的行為錨定評(píng)分量表，由七個(gè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)課件行為錨定等級(jí)法練習(xí)責(zé)任心強(qiáng)，積極主動(dòng)徹底完成任務(wù)、力求卓越；有一定責(zé)任心，能順利完成任務(wù)；能如期完成任務(wù)，但態(tài)度不積極；無(wú)法完成任務(wù)，態(tài)度惡劣“責(zé)任心”行為錨定等級(jí)法練習(xí)責(zé)任心強(qiáng)，積極主動(dòng)徹底完成任務(wù)、力求卓越；優(yōu)點(diǎn)：1、為員工的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、對(duì)工作績(jī)效的考評(píng)更加精準(zhǔn)（客觀公正）

3、績(jī)效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

1、設(shè)計(jì)行為錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；

2、對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的職位，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。缺點(diǎn)：行為錨定法適用范圍適合于對(duì)工作行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的職位,如：服務(wù)類和后勤類；比較適合工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)；組織應(yīng)有完善的工作分析（戰(zhàn)略化、標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)效性）行為錨定法適用范圍適合于對(duì)工作行為的正確性或準(zhǔn)確性要求較高的

行為觀察評(píng)價(jià)法是列舉出評(píng)估指標(biāo)，然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上，將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何的評(píng)估方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來(lái)界定每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的不同績(jī)效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來(lái)的頻率。在工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確2、行為觀察評(píng)價(jià)法行為觀察評(píng)價(jià)法是列舉出評(píng)估指標(biāo)，然后要求評(píng)估行為觀察量表行為觀察量表績(jī)效考核與評(píng)