績效考核落地模式課件

主講：趙安信2016年8月13日

績效考核落地模式主講：趙安信績效考核落地模式主講嘉賓介紹—趙安信老師績效管理訓(xùn)練營主講嘉賓介紹—趙安信老師績效管理訓(xùn)練營為什么武大郎經(jīng)營不了潘金蓮？為什么武大郎經(jīng)營不了潘金蓮？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么毛澤東成為中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖中心？為什么毛澤東成為中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖中心？用平面的思維永遠(yuǎn)無法解決立體世界的困惑用平面的思維中國企業(yè)績效考核存在的問題被考核者不明白績效考核的意義，以為績效考核就是變相扣工資；績效考核分?jǐn)?shù)偏高，與實(shí)際工作績效不相符；績效指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有邏輯，不能支撐公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)；績效指標(biāo)不能針對被考核者的問題，沒有引導(dǎo)意義；績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過多，沒有重點(diǎn)；不知道怎么設(shè)計(jì)指標(biāo)，不明白指標(biāo)與結(jié)果，指標(biāo)與輸出的關(guān)系；指標(biāo)定義不清楚，造成統(tǒng)計(jì)分歧；目標(biāo)設(shè)計(jì)太高或太低；中國企業(yè)績效考核存在的問題被考核者不明白績效考核的意義，以為權(quán)重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監(jiān)督，容易做到的權(quán)重人為放大；權(quán)重不能反應(yīng)被考核者的真正短板；單項(xiàng)指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，沒有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分?jǐn)?shù)懸殊太大；考核周期沒有按職務(wù)、部門工作性質(zhì)有所區(qū)分，采取一刀切；考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金或績效工資對應(yīng)不科學(xué)；定性部分與定量部分比例不科學(xué)；定量部分?jǐn)?shù)據(jù)收集困難；考核數(shù)據(jù)由被考核者自己提供，造成數(shù)據(jù)不真實(shí)。中國企業(yè)績效考核存在的問題權(quán)重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監(jiān)督，容易做到理念打通知識掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現(xiàn)上述情況理念打通知識掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現(xiàn)上成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對個(gè)人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？為什么？案例思考一

在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出廠價(jià)是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評選時(shí)，A因?yàn)楫a(chǎn)量高而被公司評為“工作能手”，獲獎(jiǎng)金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了。案例思考一在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅看看一天的對比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝48件產(chǎn)值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元質(zhì)量%90%價(jià)值元2400×90%－1680＝480元產(chǎn)量件4件/小時(shí)×8＝32件產(chǎn)值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元質(zhì)量%95%價(jià)值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元價(jià)差看看一天的對比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝4案例思考二

張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個(gè)業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對他們培訓(xùn)一些營銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場察看他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出他的意見。張平時(shí)喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點(diǎn)自負(fù)，有點(diǎn)瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個(gè)大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報(bào)工作，接受能力、談判能力及市場拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。2013年張與下屬一起制定了年度的銷售計(jì)劃與目標(biāo)，到年底帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績排在10個(gè)營銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？案例思考二張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)請你做主管請你做主管結(jié)論

不同的評價(jià)方法，有截然不同的考評結(jié)果。不同的考評結(jié)果，有截然不同的命運(yùn)。

選擇正確科學(xué)的績效考評方法是非常重要！結(jié)論

成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考一、績效定義績效績

效

＋績就是業(yè)績工作的結(jié)果效就是效率工作的過程一、績效定義績效績效＋績就是業(yè)績效就是效率結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，并且是客戶愿意花錢來交換。結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，績效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果績效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果上班不是拿工資的理由，為企業(yè)提供結(jié)果才是獲得報(bào)酬的原因。我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果能力問題----做不出結(jié)果認(rèn)知問題----不懂得結(jié)果態(tài)度問題----不愿意做結(jié)果動力問題----做不好結(jié)果認(rèn)識問題能力問題動力問題態(tài)度問題結(jié)果不做結(jié)果的根源是什么？能力問題----認(rèn)知問題----態(tài)度問題----動力問題--二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

績效管理不是任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)

績效反饋

績效考核

績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃三、績效管理與績效考核績效反饋績效考核一把量尺一臺監(jiān)視器一臺發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒績效管理四、績效管理的作用一把量尺一臺監(jiān)視器一臺發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒績效管理四、績效管理的①一把量尺:對員工工作公正的評價(jià);②一臺發(fā)動機(jī):讓員工不得不干;不斷有動力干；③一個(gè)指揮棒:讓員工往東,他不能向西;④一臺監(jiān)視器:最快最及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題?？冃Ч芾淼摹八膫€(gè)一”①一把量尺:績效管理的“四個(gè)一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒公司銷售額增長5000萬銷售部增長5000萬人力資源保證生產(chǎn)增長5000萬財(cái)務(wù)保證行政保證開發(fā)5個(gè)新的區(qū)域市場(東北.西北.西南等)推出2種新產(chǎn)品新建100個(gè)加盟專賣店推行精益化生產(chǎn)新建2條生產(chǎn)線招聘培訓(xùn)50名銷售經(jīng)理.生產(chǎn)工人100人推行全面績效考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司準(zhǔn)備1.5億資金宿舍與后勤改革社會化增加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量一個(gè)指揮棒公司銷售額銷售部增人力資源生產(chǎn)增財(cái)務(wù)行政開發(fā)5個(gè)新一臺監(jiān)視器一臺監(jiān)視器五、績效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致原則2、量化考核原則3、兼顧公平原則4、有限溝通原則5、全員參與原則6、注重實(shí)效原則五、績效管理的六大原則六、各層級在績效管理的責(zé)任高層定目標(biāo)和方向中層做分解和監(jiān)督基層做參與和執(zhí)行人資做體系和推動六、各層級在績效管理的責(zé)任高層定目標(biāo)和方向七、幾種考核方法分析員工1、360度考核七、幾種考核方法分析員工1、360度考核2、BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度Financial顧客維度Customer內(nèi)部運(yùn)營維度Process學(xué)習(xí)與發(fā)展維度L&G七、幾種考核方法分析2、BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部運(yùn)營維度學(xué)習(xí)七、幾種考核方法分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Keyperformancendicaiton)

通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

3、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)七、幾種考核方法分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Keyp成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：

以目標(biāo)為核心。

績效管理是“一把手工程”。

目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍!績效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：目

績效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)明確）：1、清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的建立。2、清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗位說明書。

績效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)績效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？冃У耐菩凶铍y的不是文件化的建立，而是人們績效文化的改變！對公司流程要熟悉，對崗位職責(zé)要了解，對過程要監(jiān)控，對數(shù)據(jù)要稽核，對結(jié)果要分析，對差距要有措施。三大關(guān)鍵：沒有過程，就沒有結(jié)果，過程決定結(jié)果績效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績效考核表的設(shè)計(jì)績效結(jié)果的運(yùn)用績效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績效考核表的設(shè)計(jì)績效結(jié)果的運(yùn)用績效考核表（樣表）績效考核表（樣表）設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)評分標(biāo)準(zhǔn)定量定性的比例考核周期的確定設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期1、指標(biāo)名稱如：銷售額回款率市場占有率產(chǎn)量產(chǎn)品合格率設(shè)備保養(yǎng)率設(shè)計(jì)通過率招聘達(dá)成率培訓(xùn)合格率報(bào)表準(zhǔn)確率采購達(dá)成率帳物符合率報(bào)表提交及時(shí)性1、指標(biāo)名稱如：2、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長率時(shí)間指標(biāo)種類如產(chǎn)量10000臺如合格率98%同比增長8%報(bào)表提交18日前2、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長率時(shí)間指標(biāo)如產(chǎn)量10000臺門從哪兒開，人從哪兒走3、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義門從哪兒開，人從哪兒走3、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義4、完整績效指標(biāo)需要回答的十大問題第一，這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，設(shè)立這個(gè)指標(biāo)的定義是什么？

第三，設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？4、完整績效指標(biāo)需要回答的十大問題第一KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)案例：產(chǎn)品一次合格率案例：產(chǎn)品一次合格率5、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是

木桶原理5、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公6、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間6、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維7、選擇指標(biāo)的四大原則對公司效益、效率影響很大改善潛力大波動比較大績效差距比較大124337、選擇指標(biāo)的四大原則對公司效益、效率影響很大改善潛力大波動8、指標(biāo)數(shù)量如何確定

3-5個(gè)為宜一般不超過7個(gè)80/20法則8、指標(biāo)數(shù)量如何確定80/20一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整9、指標(biāo)是動態(tài)的還是不能修改？一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整9、指標(biāo)是動10、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用

10、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用

11、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)即KPI;2、定性指標(biāo)主要關(guān)注過程業(yè)績指標(biāo)即KBI;

2.1定性指標(biāo)一般從重要的崗位職責(zé)和企業(yè)的核心價(jià)值觀提取。

2.2定性考核指標(biāo)分類：含糊指標(biāo)，量化指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)和職務(wù)特點(diǎn)選擇。11、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)即11、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!

沒有每天的勤奮,哪有月底的結(jié)果?樣本海爾11、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!樣思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!

客戶滿意!12、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣本海爾思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!12、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣本海爾海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。13、定性的指標(biāo)是動態(tài)的還是靜態(tài)的？定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。13、14、定性評定要不要設(shè)自評？14、定性評定要不要設(shè)自評？1）、自我評估的意義1、個(gè)人對本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。2、能測試出個(gè)人對自我評價(jià)的態(tài)度。1）、自我評估的意義1、個(gè)人對本工作周期的一次自我總結(jié)和反省2）、自我評估的技巧1、自我評估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。2、上級對其自我評價(jià)分可以進(jìn)行調(diào)整。3、自我評估的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)與上級評估的分?jǐn)?shù)落差太大，可以倒扣分。2）、自我評估的技巧1、自我評估權(quán)重不能高，一般在5-10分指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)建立可衡量的基準(zhǔn)值二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體（Specific）指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)

；注重完成績效指標(biāo)的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）R代表相關(guān)性（Relevant）T代表有時(shí)限（TimeBound）2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體指績效考核要切中特定的績效考核落地模式誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)尚文化盛典之一，歷經(jīng)了50多年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點(diǎn)賽事。世界小姐的評判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評和智慧考評兩大部分，其中每部分又包含九個(gè)具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。1、美麗考評：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn)。2、智慧考評：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語水平；（3）團(tuán)隊(duì)精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識運(yùn)用能力?？偨Y(jié)：不好定量，就具體化或行為化！誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)3、考核數(shù)據(jù)如何提供？

1、原則上，數(shù)據(jù)應(yīng)該相互監(jiān)督，本部門提供其他相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，如果是本部門自身提供的數(shù)據(jù)，應(yīng)由人力資源部或者績效執(zhí)行小組成員抽查其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。2、數(shù)據(jù)的提供應(yīng)附原始報(bào)表，不能籠統(tǒng)的提供考核數(shù)據(jù)。3、考核數(shù)據(jù)如何提供？指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧1、權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)的主體。人力資源部是監(jiān)督者。員工是參與者避重就輕權(quán)重避難三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧1、權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)案例案例2、權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；2、被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；3、崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；4、對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；5、每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達(dá)不到平衡2、權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)3、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？權(quán)重是可以動態(tài)的，不同的時(shí)期可以根據(jù)其工作的業(yè)績進(jìn)行微調(diào)，但不可太頻繁。3、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期單項(xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分門檻目標(biāo)理想目標(biāo)底線目標(biāo)懲罰目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)重獎(jiǎng)1、目標(biāo)設(shè)定的層級與激勵(lì)單項(xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分門檻目標(biāo)理想目標(biāo)底案例案例2、評分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對經(jīng)營、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。2、內(nèi)部可控指標(biāo)考核要嚴(yán)，特別是職能部門。3、外部因素影響因素大或多要松。4、部門或崗位可控因素要嚴(yán)。5、部門或崗位不可控因素要松。6、短板項(xiàng)扣分要嚴(yán)。2、評分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對經(jīng)營、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.1、比率法：比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.1、比率法：3.2、層差法1、檢驗(yàn)及時(shí)率95%基準(zhǔn)分100分；2、95%＜檢驗(yàn)及時(shí)率≤98%，加10分；3、檢驗(yàn)及時(shí)率＞98%，加20分；4、92%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜95%，減20分；5、90%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜92%,減30分；6、檢驗(yàn)及時(shí)率＜90%此指標(biāo)不得分。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.2、層差法3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.3、定位法

完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時(shí)的情況設(shè)定為(3)，

超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)，超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4)

沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點(diǎn)），設(shè)定為(2)，沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.3、定位法3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法4、評分標(biāo)準(zhǔn)的注意事項(xiàng)對評分標(biāo)準(zhǔn)中的加減分或目標(biāo)的把握不準(zhǔn)，可以采取的方法：單項(xiàng)分值可以設(shè)上限，比如1.3倍，總分?jǐn)?shù)設(shè)上限1.2倍。定性評估應(yīng)避免重人情，輕結(jié)果；重苦勞，輕功勞。4、評分標(biāo)準(zhǔn)的注意事項(xiàng)對評分標(biāo)準(zhǔn)中的加減分或目標(biāo)的把握不準(zhǔn)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期1、考核周期對績效考核的影響評價(jià)周期過長，評價(jià)結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”?？己酥芷谔蹋瑢?dǎo)致考核成本的加大，最直接的影

響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內(nèi)容可

能跨越考核周期，導(dǎo)致許多的工作表現(xiàn)無法進(jìn)行評估。不同的績效指標(biāo)需要不同的考評周期。1、考核周期對績效考核的影響評價(jià)周期過長，評價(jià)結(jié)果會2、設(shè)定考核周期考慮的四大因素企業(yè)所在行業(yè)的特征職務(wù)職能類型評價(jià)指標(biāo)類型績效管理實(shí)施的時(shí)間2、設(shè)定考核周期考慮的四大因素企業(yè)所在行業(yè)的特征職務(wù)職能類型3、不同層級人員的考核周期

高層管理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告一年/半年

中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告半年/季度中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度/月作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核3、不同層級人員的考核周期高層管理者指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期1、定量與定性的設(shè)計(jì)原理對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。定性比例可以大一點(diǎn)，但一般不宜超過30%定性可以根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季度的一些計(jì)劃或項(xiàng)目。1、定量與定性的設(shè)計(jì)原理對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營2、為何要有定性考核2、為何要有定性考核3、哪些情況要加大定性考核的比例？3、哪些情況要加大定性考核的比例？成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考各考核部門、對象必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、缺點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)制定“行動戰(zhàn)略”。行動戰(zhàn)略包含對每個(gè)具體的指標(biāo)。各用人主管、績效主管必須對過程進(jìn)行監(jiān)控，對行動計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行審查。

1、行動上

制定行動戰(zhàn)略如何保障績效管理落到實(shí)處（1）各考核部門、對象必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、缺點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)制定“某公司技術(shù)中心考核表某公司技術(shù)中心考核表績效考核落地模式某公司采購部考核表某公司采購部考核表某公司采購部行動戰(zhàn)略某公司采購部行動戰(zhàn)略設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金的來源：開源節(jié)流1、采購系統(tǒng)：采購成本的降低2、銷售系統(tǒng)：銷售費(fèi)用的降低3、行政系統(tǒng)：辦公用品、管理費(fèi)用如何保障績效管理落到實(shí)處（2）

2、機(jī)制上設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如何保障績效管理落到實(shí)處（2）2、機(jī)制上案例某鋼化玻璃公司三大問題：1、原材料利用率低2、編制多3、能耗高案例某鋼化玻璃公司三大問題：如節(jié)流不明顯的如財(cái)務(wù)、管理部門可參照如下方法如節(jié)流不明顯的如財(cái)務(wù)、管理部門可參照如下方法推崇：獎(jiǎng)的心花怒放，罰的心驚肉跳！避免：不痛不癢，差別太??！獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的建議推崇：獎(jiǎng)的心花怒放，罰的心驚肉跳！獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的建議3、績效制度設(shè)計(jì)上績效管理手冊設(shè)計(jì)要點(diǎn)：1、考核系數(shù)不能一刀切銷售系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、支持系統(tǒng)考核系數(shù)應(yīng)該有所區(qū)分，否則造成分?jǐn)?shù)不平衡。2、考核分?jǐn)?shù)與利益的對接考核應(yīng)該與獎(jiǎng)金、薪酬、福利、晉升等掛鉤。3、考核層級

一般采用兩級考核較好。3、績效制度設(shè)計(jì)上績效管理手冊設(shè)計(jì)要點(diǎn)：放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！

促使被考核者

堅(jiān)守承諾

結(jié)果導(dǎo)向

絕不放棄4、績效協(xié)議簽訂上放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！

促使被考核者

堅(jiān)守承諾

結(jié)總結(jié)：績效管理實(shí)施建議先瞄準(zhǔn)，再開槍？先做標(biāo)準(zhǔn)，再做習(xí)慣？先開槍，再瞄準(zhǔn)？先做習(xí)慣，再做標(biāo)準(zhǔn)？總結(jié)：績效管理實(shí)施建議先瞄準(zhǔn)，再開槍？先做標(biāo)準(zhǔn)，再做習(xí)慣？主講：趙安信2016年8月13日

績效考核落地模式主講：趙安信績效考核落地模式主講嘉賓介紹—趙安信老師績效管理訓(xùn)練營主講嘉賓介紹—趙安信老師績效管理訓(xùn)練營為什么武大郎經(jīng)營不了潘金蓮？為什么武大郎經(jīng)營不了潘金蓮？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么毛澤東成為中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖中心？為什么毛澤東成為中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖中心？用平面的思維永遠(yuǎn)無法解決立體世界的困惑用平面的思維中國企業(yè)績效考核存在的問題被考核者不明白績效考核的意義，以為績效考核就是變相扣工資；績效考核分?jǐn)?shù)偏高，與實(shí)際工作績效不相符；績效指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有邏輯，不能支撐公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)；績效指標(biāo)不能針對被考核者的問題，沒有引導(dǎo)意義；績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過多，沒有重點(diǎn)；不知道怎么設(shè)計(jì)指標(biāo)，不明白指標(biāo)與結(jié)果，指標(biāo)與輸出的關(guān)系；指標(biāo)定義不清楚，造成統(tǒng)計(jì)分歧；目標(biāo)設(shè)計(jì)太高或太低；中國企業(yè)績效考核存在的問題被考核者不明白績效考核的意義，以為權(quán)重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監(jiān)督，容易做到的權(quán)重人為放大；權(quán)重不能反應(yīng)被考核者的真正短板；單項(xiàng)指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，沒有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分?jǐn)?shù)懸殊太大；考核周期沒有按職務(wù)、部門工作性質(zhì)有所區(qū)分，采取一刀切；考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金或績效工資對應(yīng)不科學(xué)；定性部分與定量部分比例不科學(xué)；定量部分?jǐn)?shù)據(jù)收集困難；考核數(shù)據(jù)由被考核者自己提供，造成數(shù)據(jù)不真實(shí)。中國企業(yè)績效考核存在的問題權(quán)重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監(jiān)督，容易做到理念打通知識掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現(xiàn)上述情況理念打通知識掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現(xiàn)上成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對個(gè)人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？為什么？案例思考一

在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出廠價(jià)是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評選時(shí)，A因?yàn)楫a(chǎn)量高而被公司評為“工作能手”，獲獎(jiǎng)金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了。案例思考一在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅看看一天的對比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝48件產(chǎn)值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元質(zhì)量%90%價(jià)值元2400×90%－1680＝480元產(chǎn)量件4件/小時(shí)×8＝32件產(chǎn)值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元質(zhì)量%95%價(jià)值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元價(jià)差看看一天的對比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝4案例思考二

張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個(gè)業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對他們培訓(xùn)一些營銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場察看他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出他的意見。張平時(shí)喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點(diǎn)自負(fù)，有點(diǎn)瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個(gè)大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報(bào)工作，接受能力、談判能力及市場拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。2013年張與下屬一起制定了年度的銷售計(jì)劃與目標(biāo)，到年底帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績排在10個(gè)營銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？案例思考二張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)請你做主管請你做主管結(jié)論

不同的評價(jià)方法，有截然不同的考評結(jié)果。不同的考評結(jié)果，有截然不同的命運(yùn)。

選擇正確科學(xué)的績效考評方法是非常重要！結(jié)論

成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考一、績效定義績效績

效

＋績就是業(yè)績工作的結(jié)果效就是效率工作的過程一、績效定義績效績效＋績就是業(yè)績效就是效率結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，并且是客戶愿意花錢來交換。結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，績效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果績效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果上班不是拿工資的理由，為企業(yè)提供結(jié)果才是獲得報(bào)酬的原因。我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果能力問題----做不出結(jié)果認(rèn)知問題----不懂得結(jié)果態(tài)度問題----不愿意做結(jié)果動力問題----做不好結(jié)果認(rèn)識問題能力問題動力問題態(tài)度問題結(jié)果不做結(jié)果的根源是什么？能力問題----認(rèn)知問題----態(tài)度問題----動力問題--二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

績效管理不是任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)

績效反饋

績效考核

績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃三、績效管理與績效考核績效反饋績效考核一把量尺一臺監(jiān)視器一臺發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒績效管理四、績效管理的作用一把量尺一臺監(jiān)視器一臺發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒績效管理四、績效管理的①一把量尺:對員工工作公正的評價(jià);②一臺發(fā)動機(jī):讓員工不得不干;不斷有動力干；③一個(gè)指揮棒:讓員工往東,他不能向西;④一臺監(jiān)視器:最快最及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題?？冃Ч芾淼摹八膫€(gè)一”①一把量尺:績效管理的“四個(gè)一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一個(gè)指揮棒公司銷售額增長5000萬銷售部增長5000萬人力資源保證生產(chǎn)增長5000萬財(cái)務(wù)保證行政保證開發(fā)5個(gè)新的區(qū)域市場(東北.西北.西南等)推出2種新產(chǎn)品新建100個(gè)加盟專賣店推行精益化生產(chǎn)新建2條生產(chǎn)線招聘培訓(xùn)50名銷售經(jīng)理.生產(chǎn)工人100人推行全面績效考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司準(zhǔn)備1.5億資金宿舍與后勤改革社會化增加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量一個(gè)指揮棒公司銷售額銷售部增人力資源生產(chǎn)增財(cái)務(wù)行政開發(fā)5個(gè)新一臺監(jiān)視器一臺監(jiān)視器五、績效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致原則2、量化考核原則3、兼顧公平原則4、有限溝通原則5、全員參與原則6、注重實(shí)效原則五、績效管理的六大原則六、各層級在績效管理的責(zé)任高層定目標(biāo)和方向中層做分解和監(jiān)督基層做參與和執(zhí)行人資做體系和推動六、各層級在績效管理的責(zé)任高層定目標(biāo)和方向七、幾種考核方法分析員工1、360度考核七、幾種考核方法分析員工1、360度考核2、BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度Financial顧客維度Customer內(nèi)部運(yùn)營維度Process學(xué)習(xí)與發(fā)展維度L&G七、幾種考核方法分析2、BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部運(yùn)營維度學(xué)習(xí)七、幾種考核方法分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Keyperformancendicaiton)

通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

3、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)七、幾種考核方法分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Keyp成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：

以目標(biāo)為核心。

績效管理是“一把手工程”。

目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍!績效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：目

績效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)明確）：1、清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的建立。2、清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗位說明書。

績效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)績效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？冃У耐菩凶铍y的不是文件化的建立，而是人們績效文化的改變！對公司流程要熟悉，對崗位職責(zé)要了解，對過程要監(jiān)控，對數(shù)據(jù)要稽核，對結(jié)果要分析，對差距要有措施。三大關(guān)鍵：沒有過程，就沒有結(jié)果，過程決定結(jié)果績效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績效管理相關(guān)知識31目錄成功實(shí)施績效考核的要點(diǎn)2績效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績效考核表的設(shè)計(jì)績效結(jié)果的運(yùn)用績效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績效考核表的設(shè)計(jì)績效結(jié)果的運(yùn)用績效考核表（樣表）績效考核表（樣表）設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)評分標(biāo)準(zhǔn)定量定性的比例考核周期的確定設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期1、指標(biāo)名稱如：銷售額回款率市場占有率產(chǎn)量產(chǎn)品合格率設(shè)備保養(yǎng)率設(shè)計(jì)通過率招聘達(dá)成率培訓(xùn)合格率報(bào)表準(zhǔn)確率采購達(dá)成率帳物符合率報(bào)表提交及時(shí)性1、指標(biāo)名稱如：2、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長率時(shí)間指標(biāo)種類如產(chǎn)量10000臺如合格率98%同比增長8%報(bào)表提交18日前2、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長率時(shí)間指標(biāo)如產(chǎn)量10000臺門從哪兒開，人從哪兒走3、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義門從哪兒開，人從哪兒走3、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義4、完整績效指標(biāo)需要回答的十大問題第一，這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，設(shè)立這個(gè)指標(biāo)的定義是什么？

第三，設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？4、完整績效指標(biāo)需要回答的十大問題第一KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)案例：產(chǎn)品一次合格率案例：產(chǎn)品一次合格率5、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是

木桶原理5、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公6、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間6、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維7、選擇指標(biāo)的四大原則對公司效益、效率影響很大改善潛力大波動比較大績效差距比較大124337、選擇指標(biāo)的四大原則對公司效益、效率影響很大改善潛力大波動8、指標(biāo)數(shù)量如何確定

3-5個(gè)為宜一般不超過7個(gè)80/20法則8、指標(biāo)數(shù)量如何確定80/20一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整9、指標(biāo)是動態(tài)的還是不能修改？一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整9、指標(biāo)是動10、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用

10、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用

11、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)即KPI;2、定性指標(biāo)主要關(guān)注過程業(yè)績指標(biāo)即KBI;

2.1定性指標(biāo)一般從重要的崗位職責(zé)和企業(yè)的核心價(jià)值觀提取。

2.2定性考核指標(biāo)分類：含糊指標(biāo)，量化指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)和職務(wù)特點(diǎn)選擇。11、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)即11、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!

沒有每天的勤奮,哪有月底的結(jié)果?樣本海爾11、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!樣思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!

客戶滿意!12、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣本海爾思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!12、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣本海爾海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。13、定性的指標(biāo)是動態(tài)的還是靜態(tài)的？定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。13、14、定性評定要不要設(shè)自評？14、定性評定要不要設(shè)自評？1）、自我評估的意義1、個(gè)人對本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。2、能測試出個(gè)人對自我評價(jià)的態(tài)度。1）、自我評估的意義1、個(gè)人對本工作周期的一次自我總結(jié)和反省2）、自我評估的技巧1、自我評估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。2、上級對其自我評價(jià)分可以進(jìn)行調(diào)整。3、自我評估的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)與上級評估的分?jǐn)?shù)落差太大，可以倒扣分。2）、自我評估的技巧1、自我評估權(quán)重不能高，一般在5-10分指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)建立可衡量的基準(zhǔn)值二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體（Specific）指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)

；注重完成績效指標(biāo)的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）R代表相關(guān)性（Relevant）T代表有時(shí)限（TimeBound）2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體指績效考核要切中特定的績效考核落地模式誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)尚文化盛典之一，歷經(jīng)了50多年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點(diǎn)賽事。世界小姐的評判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評和智慧考評兩大部分，其中每部分又包含九個(gè)具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。1、美麗考評：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn)。2、智慧考評：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語水平；（3）團(tuán)隊(duì)精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識運(yùn)用能力。總結(jié)：不好定量，就具體化或行為化！誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)3、考核數(shù)據(jù)如何提供？

1、原則上，數(shù)據(jù)應(yīng)該相互監(jiān)督，本部門提供其他相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，如果是本部門自身提供的數(shù)據(jù)，應(yīng)由人力資源部或者績效執(zhí)行小組成員抽查其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。2、數(shù)據(jù)的提供應(yīng)附原始報(bào)表，不能籠統(tǒng)的提供考核數(shù)據(jù)。3、考核數(shù)據(jù)如何提供？指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧1、權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)的主體。人力資源部是監(jiān)督者。員工是參與者避重就輕權(quán)重避難三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧1、權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)案例案例2、權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；2、被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；3、崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；4、對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；5、每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達(dá)不到平衡2、權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)3、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？權(quán)重是可以動態(tài)的，不同的時(shí)期可以根據(jù)其工作的業(yè)績進(jìn)行微調(diào)，但不可太頻繁。3、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期單項(xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分門檻目標(biāo)理想目標(biāo)底線目標(biāo)懲罰目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)重獎(jiǎng)1、目標(biāo)設(shè)定的層級與激勵(lì)單項(xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分門檻目標(biāo)理想目標(biāo)底案例案例2、評分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對經(jīng)營、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。2、內(nèi)部可控指標(biāo)考核要嚴(yán)，特別是職能部門。3、外部因素影響因素大或多要松。4、部門或崗位可控因素要嚴(yán)。5、部門或崗位不可控因素要松。6、短板項(xiàng)扣分要嚴(yán)。2、評分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對經(jīng)營、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.1、比率法：比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法3.1、比率法：3.2、層差法1、檢驗(yàn)及時(shí)率95%基準(zhǔn)分100分；2、95%＜檢驗(yàn)及時(shí)率≤98%，加10分；3、檢驗(yàn)及時(shí)率＞98%，加20分；4、92%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜95%，減20分；5、90%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜92%,減30分；