職位名稱規(guī)范與職位序列劃分課件

職位名稱規(guī)范與職位序列劃分設計方案匯報太和顧問項目組2007年07月此報告僅供圣得西內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。職位名稱規(guī)范與職位序列劃分太和顧問項目組此報告僅供圣得西內部匯報內容匯報的主要內容：職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案設計成果展示匯報內容匯報的主要內容：職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位命名的設計原則國內外的成熟做法圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題圣得西職位命名規(guī)范的建議職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位命名的設計原則國內外職位命名的設計原則國際化原則－與國際慣例接軌標準化原則－做到職位命名標準、風格統(tǒng)一規(guī)范化原則－建立職位命名稱謂的統(tǒng)一規(guī)范前瞻性原則－充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展，為更高級職位預留空間從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)、尊重行業(yè)慣例職位命名的設計原則國際化原則－與國際慣例接軌職位命名的國內外成熟做法——歐美企業(yè)的典型做法首席執(zhí)行官（CEO，Chief

ExecutiveOfficer)總裁、總經(jīng)理（President）副總裁（VP）、COO（CFO、CIO、……）、總監(jiān)部門經(jīng)理（BranchManager）高級經(jīng)理（Senior

Manager）經(jīng)理（Manager）主管（Supervisor）員工國際主流，除歐美企業(yè)外，為大多數(shù)跨國企業(yè)所用，在國內已為很多企業(yè)沿用減少層級，扁平化管理、寬帶薪酬已成為主流職位的具體設置及內涵根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)類型的不同有很大區(qū)別可以作為圣得西職位命名規(guī)范的主要參考職位命名的國內外成熟做法——歐美企業(yè)的典型做法首席執(zhí)行官（C職位命名的國內外成熟做法——某日資企業(yè)會長社長/副社長專務取締役常務取締役總經(jīng)理副總經(jīng)理部長/副部長課長（副課長）組長（副組長）/系長（系長補）/主任（主任代理）班長/線長/擔當作業(yè)員由于文化的接近，采用了漢字“形譯”的方式，在國內僅在日韓企業(yè)沿用注重等級，由于注重年功序列和傳統(tǒng)終身雇傭的文化，層級一般比較多對于跨國的日本企業(yè)，已逐漸與歐美命名慣例接軌由于名稱與國內習慣差異較大，不建議沿用職位命名的國內外成熟做法——某日資企業(yè)會長由于文化的接近，采職位命名的國內外成熟做法——某臺資企業(yè)臺灣企業(yè)的職位命名早期受了部分日資企業(yè)的影響（如課長、襄理）在國內除了臺資企業(yè)外，系統(tǒng)沿用的很少，但部分職位命名方式影響了國內企業(yè)，如主任、專員不建議系統(tǒng)性參考，可以個別借鑒董事長總裁執(zhí)行長總經(jīng)理協(xié)理副總經(jīng)理經(jīng)理（副經(jīng)理）襄理（副襄理）主任（副主任）課長（副課長）專員（副專員）組長（副組長）普通員工職位命名的國內外成熟做法——某臺資企業(yè)臺灣企業(yè)的職位命名早期職位命名的國內外成熟做法——傳統(tǒng)的國企傳統(tǒng)國企的管理人員保留了政府部門的行政級別，在命名上沿用了政府部門的方式，在目前已隨著企業(yè)改制逐步廢除對于圣得西沒有參考價值總經(jīng)理、廠長副總經(jīng)理、副廠長、三總師處長（副處長）、部長、主任科長（副科長）科員職位命名的國內外成熟做法——傳統(tǒng)的國企傳統(tǒng)國企的管理人員保留職位命名的國內外成熟做法——國內某香港上市公司借鑒了歐美企業(yè)的命名標準，雖有不同，但形成了自身統(tǒng)一、規(guī)范的標準設計思路對圣得西命名規(guī)范有參考價值董事長總裁副總裁總監(jiān)助理總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理主任專員員職位命名的國內外成熟做法——國內某香港上市公司借鑒了歐美企業(yè)圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題命名標準不統(tǒng)一同級別上：部門負責人：“部長”與“經(jīng)理”同業(yè)務模塊內：職務稱謂不能明確體現(xiàn)職務等級“組長”、“主任”缺少統(tǒng)一的命名規(guī)范比如：職位：工作內容標識＋等級名稱（人力資源高級經(jīng)理）技術稱謂：技術等級＋工作內容標識＋序列稱謂標識（資深工藝設計師）圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題命名標準不統(tǒng)一對圣得西職位命名的建議以歐美企業(yè)的標準為框架（總裁－總監(jiān)－經(jīng)理－主管）借鑒部分臺資企業(yè)的方式（專員、主任）尊重企業(yè)目前的習慣建立企業(yè)統(tǒng)一的命名規(guī)范職位稱謂規(guī)范：工作內容標識＋職位等級標識工作內容標識：如“人力資源”、“采購”、“質檢”等；職位等級標識：總監(jiān)、經(jīng)理、主管等對圣得西職位命名的建議以歐美企業(yè)的標準為框架（總裁－總監(jiān)－經(jīng)職位命名及等級列表層級職位等級對應職位高管董事長董事長總裁總經(jīng)理副總裁副總經(jīng)理總監(jiān)研發(fā)、營銷、生產總監(jiān)中層助理總監(jiān)、總監(jiān)助理部門經(jīng)理、廠長各部門的部長、經(jīng)理、主任（不包括二級部）部門副經(jīng)理、助理各部門副職（不包括二級部）經(jīng)理級高級經(jīng)理僅在大的或重要的部門內設置經(jīng)理當前的經(jīng)理職位主管級高級主管、車間主任當前主任級職位，或重要的、級別較高的主管職位主管、當前的主管職位員級員當前管理部門或基層管理部門的員級職位操作工操作工職位命名及等級列表層級職位等級對應職位高管董事長董事長總裁總目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案技術等級劃分的原則國內外的成熟做法圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀圣得西技術等級劃分的建議職位序列劃分設計方案設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案技術技術等級劃分的原則標準化原則規(guī)范化原則借鑒國內外的成熟做法前瞻性原則－充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展，為更高級職位預留空間從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)技術等級劃分的原則標準化原則職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國外企業(yè)由于國外并沒有象中國的全國性技術職稱統(tǒng)一評定，因此并沒有統(tǒng)一的技術職稱等級劃分標準，更多是企業(yè)自身的標準，相互差別較大，IBM：職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國外企業(yè)由于國外并沒有象職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國內企業(yè)的傳統(tǒng)做法全國統(tǒng)一技術職稱評定：工程技術人員：技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、正高級工程師（教授級）技術工人：技師：初級技師、技師、高級技師技工：1～8級職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國內企業(yè)的傳統(tǒng)做法全國統(tǒng)圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀作為服裝企業(yè)，設計和工藝技術人員（含技術工人）在公司的核心價值鏈中占據(jù)重要地位，技術人員技術水平和技能的提升對于公司產品市場價值提升和產品質量提升有著重要的意義目前，圣得西尚未建立規(guī)范、統(tǒng)一的技術等級劃分和評定的標準技術等級主要依靠不同的職務設置來體現(xiàn)，技術和操作人員的職業(yè)發(fā)展空間不足，缺少發(fā)展的通道圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀作為服裝企業(yè)，設計和工藝技術人員對圣得西職務技術等級劃分的建議國外企業(yè)的做法比較多樣，相比之下，國內職稱評定形成的等級體系更加系統(tǒng)，符合中國企業(yè)的習慣，建議作為主要參考為了避免企業(yè)內部的技術等級與外部職稱評定等級的混淆，對名稱的使用需要有所區(qū)別，建立企業(yè)自身的等級劃分規(guī)范圣得西技術等級劃分規(guī)范的建議技術等級標識＋工作內容標識＋職務稱謂標識技術等級標識研發(fā)類：資深、高級、中級（一般略去）、助理生產操作類：技師：高級、中級（一般略去）、初級操作工：一～八級工作內容標識：能反映工作內容的，如“工藝”、“裁剪”等職位稱謂標識：研發(fā)類：設計師、工程師生產操作類：技師、工對圣得西職務技術等級劃分的建議國外企業(yè)的做法比較多樣，相比之圣得西的技術等級劃分框架分類技術等級劃分研發(fā)設計類資深設計師高級設計師設計師助理設計師工藝技術類資深工程師高級工程師工程師助理工程師技師類高級技師技師初級技師技工類一～

八級圣得西的技術等級劃分框架分類技術等級劃分研發(fā)設計類資深設計師目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案職務序列劃分的目的職務序列劃分的原則國內外企業(yè)職位序列劃分的成熟做法圣得西職位序列管理的現(xiàn)狀圣得西不同職位類別的價值導向分析太和顧問對圣得西職務序列劃分的建議設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位分類管理優(yōu)化選人標準，便于人才能力素質模型的建立建立針對性的激勵人員定向發(fā)展區(qū)別性的薪酬設計，確保薪酬的“外部競爭性和內部公平性”職位序列劃分的目的分類管理職位序列劃分的目的戰(zhàn)略導向原則有利于建立“教練型領導＋潛力型員工＋充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊伍職能集中原則根據(jù)職位工作性質和承擔職能的不同，進行序列劃分價值導向原則確保相同序列內員工在職業(yè)發(fā)展上具有共同的價值導向突出核心的原則通過序列劃分，確保公司核心價值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵和薪酬政策上得到優(yōu)先關注前瞻性原則為公司未來發(fā)展、人才引入和管理升級預留充分的空間適度性原則在序列劃分的顆粒度上，既滿足分類管理的需要，又避免由于序列劃分過細帶來的管理成本的上升職位序列劃分的原則戰(zhàn)略導向原則職位序列劃分的原則職位序列劃分的國內外成熟做法關于職位序列劃分，由于行業(yè)和目的的不同，一般有兩種做法名稱特點優(yōu)點不足寬序列劃分法單序列職位范圍較寬，一般只有一級分類，更多適用于規(guī)模較小、業(yè)務單一或者對人員綜合素質要求較高的企業(yè)，如項目管理、投資公司維護和管理方便；有利于人員的綜合發(fā)展細分不足，激勵和薪酬機制設計及管理缺乏針對性不利專業(yè)性人員的培養(yǎng)和發(fā)展職位族管理法但序列職位范圍較窄，一般有兩級或更高級分類，多適用于大規(guī)模的、多業(yè)務單元的或者流程和分工復雜的企業(yè)，如集團公司、制造業(yè)等有利于有針對性的設計不同職位的發(fā)展通道和激勵和薪酬機制；有利于人員的專業(yè)化發(fā)展劃分過細，容易造成維護和管理成本的上升；不利于綜合素質人員的培養(yǎng)和發(fā)展職位序列劃分的國內外成熟做法關于職位序列劃分，由于行業(yè)和目的職位類別價值導向適合管理模式適合的薪酬模式舉例研發(fā)技術職位憑技術吃飯技術等級評定以技術等級作為定薪的主要依據(jù)設計師操作技工職位憑手藝吃飯手藝等級評定操作類計件，基層以技定薪車位營銷職位任業(yè)績吃飯銷售目標達成評定目標獎和提成店長管理職位憑“職位”吃飯職位級別升遷以職位定薪部長職能類職位憑潛力吃飯職業(yè)通道管理潛力加職級主任基礎服務職位憑忠誠吃飯工作標準化市場化固定薪酬保安圣得西不同職位類別的價值導向分析職位類別價值導向適合管理模式適合的薪酬模式舉例研發(fā)技術職位憑圣得西職位序列劃分的總體框架職位族名稱族內分類描述管理族經(jīng)營決策公司經(jīng)營和發(fā)展的核心層，包括公司副總及以上職位職能管理公司行政、人事、財務等相關部門的管理性職位生產管理組織和領導公司生產的核心職位，包括生產模塊部門負責人以上職位營銷管理組織和領導公司產品銷售和渠道建設，包括營銷模塊部門負責人以上職位研發(fā)族研發(fā)設計確定產品設計理念，承擔產品設計，包括公司研發(fā)總監(jiān)及設計師等相關職位工藝技術負責制定和完善產品工藝及技術標準，包括產品工藝等相關職位生產族生產組織為產品生產提供管理、組織、控制和資源支持的相關職位，包括生產模塊的基層管理、質量控制和采購外協(xié)等職位生產操作生產模塊的具體操作職位，包括各類操作工營銷族渠道管理產品銷售渠道的開發(fā)、維護和監(jiān)管，包括招商、區(qū)域經(jīng)理、營銷代表、訓導等職位大客戶銷售負責產品團購的相關職位，如商務代表店面銷售負責產品終端零售的相關職位，包括店長、導購等職位營銷支持不直接產生銷售業(yè)績，為銷售工作提供支持，包括終端設計、配送、庫管等職位支持保障族非核心的，從事簡單工作的職位，如保安、電工、司機等圣得西職位序列劃分的總體框架職位族名稱族內分類描述管理族經(jīng)營目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案設計成果展示《職位命名及等級劃分一覽表》《職位序列劃分一覽表》目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位設計成果展示《職位命名及等級劃分一覽表》《職位序列劃分一覽表》設計成果展示《職位命名及等級劃分一覽表》前期工作回顧及下階段工作安排項目診斷和調研職位名稱的梳理和規(guī)范職位序列劃分職位說明書撰寫職位層級及技術等級的梳理和規(guī)范職位價值評估薪酬體系設計薪酬水平確定薪酬結構設計薪酬管理制度設計業(yè)績管理體系設計關鍵業(yè)績指標的設計業(yè)績管理制度的設計業(yè)績合同的設計診斷和調研職位梳理薪酬和管理體系設計前期工作回顧及下階段工作安排項目診斷和調研職位名稱的梳理和規(guī)結束！感謝各位領導！結束！感謝各位領導！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！職位名稱規(guī)范與職位序列劃分設計方案匯報太和顧問項目組2007年07月此報告僅供圣得西內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。職位名稱規(guī)范與職位序列劃分太和顧問項目組此報告僅供圣得西內部匯報內容匯報的主要內容：職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案設計成果展示匯報內容匯報的主要內容：職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位命名的設計原則國內外的成熟做法圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題圣得西職位命名規(guī)范的建議職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位命名的設計原則國內外職位命名的設計原則國際化原則－與國際慣例接軌標準化原則－做到職位命名標準、風格統(tǒng)一規(guī)范化原則－建立職位命名稱謂的統(tǒng)一規(guī)范前瞻性原則－充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展，為更高級職位預留空間從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)、尊重行業(yè)慣例職位命名的設計原則國際化原則－與國際慣例接軌職位命名的國內外成熟做法——歐美企業(yè)的典型做法首席執(zhí)行官（CEO，Chief

ExecutiveOfficer)總裁、總經(jīng)理（President）副總裁（VP）、COO（CFO、CIO、……）、總監(jiān)部門經(jīng)理（BranchManager）高級經(jīng)理（Senior

Manager）經(jīng)理（Manager）主管（Supervisor）員工國際主流，除歐美企業(yè)外，為大多數(shù)跨國企業(yè)所用，在國內已為很多企業(yè)沿用減少層級，扁平化管理、寬帶薪酬已成為主流職位的具體設置及內涵根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)類型的不同有很大區(qū)別可以作為圣得西職位命名規(guī)范的主要參考職位命名的國內外成熟做法——歐美企業(yè)的典型做法首席執(zhí)行官（C職位命名的國內外成熟做法——某日資企業(yè)會長社長/副社長專務取締役常務取締役總經(jīng)理副總經(jīng)理部長/副部長課長（副課長）組長（副組長）/系長（系長補）/主任（主任代理）班長/線長/擔當作業(yè)員由于文化的接近，采用了漢字“形譯”的方式，在國內僅在日韓企業(yè)沿用注重等級，由于注重年功序列和傳統(tǒng)終身雇傭的文化，層級一般比較多對于跨國的日本企業(yè)，已逐漸與歐美命名慣例接軌由于名稱與國內習慣差異較大，不建議沿用職位命名的國內外成熟做法——某日資企業(yè)會長由于文化的接近，采職位命名的國內外成熟做法——某臺資企業(yè)臺灣企業(yè)的職位命名早期受了部分日資企業(yè)的影響（如課長、襄理）在國內除了臺資企業(yè)外，系統(tǒng)沿用的很少，但部分職位命名方式影響了國內企業(yè)，如主任、專員不建議系統(tǒng)性參考，可以個別借鑒董事長總裁執(zhí)行長總經(jīng)理協(xié)理副總經(jīng)理經(jīng)理（副經(jīng)理）襄理（副襄理）主任（副主任）課長（副課長）專員（副專員）組長（副組長）普通員工職位命名的國內外成熟做法——某臺資企業(yè)臺灣企業(yè)的職位命名早期職位命名的國內外成熟做法——傳統(tǒng)的國企傳統(tǒng)國企的管理人員保留了政府部門的行政級別，在命名上沿用了政府部門的方式，在目前已隨著企業(yè)改制逐步廢除對于圣得西沒有參考價值總經(jīng)理、廠長副總經(jīng)理、副廠長、三總師處長（副處長）、部長、主任科長（副科長）科員職位命名的國內外成熟做法——傳統(tǒng)的國企傳統(tǒng)國企的管理人員保留職位命名的國內外成熟做法——國內某香港上市公司借鑒了歐美企業(yè)的命名標準，雖有不同，但形成了自身統(tǒng)一、規(guī)范的標準設計思路對圣得西命名規(guī)范有參考價值董事長總裁副總裁總監(jiān)助理總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理主任專員員職位命名的國內外成熟做法——國內某香港上市公司借鑒了歐美企業(yè)圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題命名標準不統(tǒng)一同級別上：部門負責人：“部長”與“經(jīng)理”同業(yè)務模塊內：職務稱謂不能明確體現(xiàn)職務等級“組長”、“主任”缺少統(tǒng)一的命名規(guī)范比如：職位：工作內容標識＋等級名稱（人力資源高級經(jīng)理）技術稱謂：技術等級＋工作內容標識＋序列稱謂標識（資深工藝設計師）圣得西現(xiàn)有職位命名存在的問題命名標準不統(tǒng)一對圣得西職位命名的建議以歐美企業(yè)的標準為框架（總裁－總監(jiān)－經(jīng)理－主管）借鑒部分臺資企業(yè)的方式（專員、主任）尊重企業(yè)目前的習慣建立企業(yè)統(tǒng)一的命名規(guī)范職位稱謂規(guī)范：工作內容標識＋職位等級標識工作內容標識：如“人力資源”、“采購”、“質檢”等；職位等級標識：總監(jiān)、經(jīng)理、主管等對圣得西職位命名的建議以歐美企業(yè)的標準為框架（總裁－總監(jiān)－經(jīng)職位命名及等級列表層級職位等級對應職位高管董事長董事長總裁總經(jīng)理副總裁副總經(jīng)理總監(jiān)研發(fā)、營銷、生產總監(jiān)中層助理總監(jiān)、總監(jiān)助理部門經(jīng)理、廠長各部門的部長、經(jīng)理、主任（不包括二級部）部門副經(jīng)理、助理各部門副職（不包括二級部）經(jīng)理級高級經(jīng)理僅在大的或重要的部門內設置經(jīng)理當前的經(jīng)理職位主管級高級主管、車間主任當前主任級職位，或重要的、級別較高的主管職位主管、當前的主管職位員級員當前管理部門或基層管理部門的員級職位操作工操作工職位命名及等級列表層級職位等級對應職位高管董事長董事長總裁總目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案技術等級劃分的原則國內外的成熟做法圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀圣得西技術等級劃分的建議職位序列劃分設計方案設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案技術技術等級劃分的原則標準化原則規(guī)范化原則借鑒國內外的成熟做法前瞻性原則－充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展，為更高級職位預留空間從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)技術等級劃分的原則標準化原則職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國外企業(yè)由于國外并沒有象中國的全國性技術職稱統(tǒng)一評定，因此并沒有統(tǒng)一的技術職稱等級劃分標準，更多是企業(yè)自身的標準，相互差別較大，IBM：職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國外企業(yè)由于國外并沒有象職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國內企業(yè)的傳統(tǒng)做法全國統(tǒng)一技術職稱評定：工程技術人員：技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、正高級工程師（教授級）技術工人：技師：初級技師、技師、高級技師技工：1～8級職位技術等級劃分的國內外成熟做法——國內企業(yè)的傳統(tǒng)做法全國統(tǒng)圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀作為服裝企業(yè)，設計和工藝技術人員（含技術工人）在公司的核心價值鏈中占據(jù)重要地位，技術人員技術水平和技能的提升對于公司產品市場價值提升和產品質量提升有著重要的意義目前，圣得西尚未建立規(guī)范、統(tǒng)一的技術等級劃分和評定的標準技術等級主要依靠不同的職務設置來體現(xiàn)，技術和操作人員的職業(yè)發(fā)展空間不足，缺少發(fā)展的通道圣得西現(xiàn)有技術等級劃分的現(xiàn)狀作為服裝企業(yè)，設計和工藝技術人員對圣得西職務技術等級劃分的建議國外企業(yè)的做法比較多樣，相比之下，國內職稱評定形成的等級體系更加系統(tǒng)，符合中國企業(yè)的習慣，建議作為主要參考為了避免企業(yè)內部的技術等級與外部職稱評定等級的混淆，對名稱的使用需要有所區(qū)別，建立企業(yè)自身的等級劃分規(guī)范圣得西技術等級劃分規(guī)范的建議技術等級標識＋工作內容標識＋職務稱謂標識技術等級標識研發(fā)類：資深、高級、中級（一般略去）、助理生產操作類：技師：高級、中級（一般略去）、初級操作工：一～八級工作內容標識：能反映工作內容的，如“工藝”、“裁剪”等職位稱謂標識：研發(fā)類：設計師、工程師生產操作類：技師、工對圣得西職務技術等級劃分的建議國外企業(yè)的做法比較多樣，相比之圣得西的技術等級劃分框架分類技術等級劃分研發(fā)設計類資深設計師高級設計師設計師助理設計師工藝技術類資深工程師高級工程師工程師助理工程師技師類高級技師技師初級技師技工類一～

八級圣得西的技術等級劃分框架分類技術等級劃分研發(fā)設計類資深設計師目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位序列劃分設計方案職務序列劃分的目的職務序列劃分的原則國內外企業(yè)職位序列劃分的成熟做法圣得西職位序列管理的現(xiàn)狀圣得西不同職位類別的價值導向分析太和顧問對圣得西職務序列劃分的建議設計成果展示目錄職位命名及職位等級規(guī)范的設計方案職位技術等級劃分方案職位分類管理優(yōu)化選人標準，便于人才能力素質模型的建立建立針對性的激勵人員定向發(fā)展區(qū)別性的薪酬設計，確保薪酬的“外部競爭性和內部公平性”職位序列劃分的目的分類管理職位序列劃分的目的戰(zhàn)略導向原則有利于建立“教練型領導＋潛力型員工＋充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊伍職能集中原則根據(jù)職位工作性質和承擔職能的不同，進行序列劃分價值導向原則確保相同序列內員工在職業(yè)發(fā)展上具有共同的價值導向突出核心的原則通過序列劃分，確保公司核心價值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵和薪酬政策上得到優(yōu)先關注前瞻性原則為公司未來發(fā)展、人才引入和管理升級預留充分的空間適度性原則在序列劃分的顆粒度上，既滿足分類管理的需要，又避免由于序列劃分過細帶來的管理成本的上升職位序列劃分的原則戰(zhàn)略導向原則職位序列劃分的原則職位序列劃分的國內外成熟做法關于職位序列劃分，由于行業(yè)和目的的不同，一般有兩種做法名稱特點優(yōu)點不足寬序列劃分法單序列職位范圍較寬，一般只有一級分類，更多適用于規(guī)模較小、業(yè)務單一或者對人員綜合素質要求較高的企業(yè)，如項目管理、投資公司維護和管理方便；有利于人員的綜合發(fā)展細分不足，激勵和薪酬機制設計及管理缺乏針對性不利專業(yè)性人員的培養(yǎng)和發(fā)展職位族管理法但序列職位范圍較窄，一般有兩級或更高級分類，多適用于大規(guī)模的、多業(yè)務單元的或者流程和分工復雜的企業(yè)，如集團公司、制造業(yè)等有利于有針對性的設計不同職位的發(fā)展通道和激勵和薪酬機制；有利于人員的專業(yè)化發(fā)展劃分過細，容易造成維護和管理成本的上升；不利于綜合素質人員的培養(yǎng)和發(fā)展職位序列劃分的國內外成熟做法關于職位序列劃分，由于行業(yè)和目的職位類別價值導向適合管理模式適合的薪酬模式舉例研發(fā)技術職位憑技術吃飯技術等級評定以技術等級作為定薪的主要依據(jù)設計師操作技工職位憑手藝吃飯手藝等級評定操作類計件，基層以技定薪車位營銷職位任業(yè)績吃飯銷售目標達成評定