《企業(yè)人力資源管控現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策【論文】10000字》

企業(yè)人力資源管控現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策目錄TOC\o"1-3"\h\u247531引言 引言1.1選題背景隨著改革開放的不斷推進(jìn)，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。企業(yè)在其中扮演了重要角色，一方面是中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷壯大的重要基礎(chǔ)，另一方面也是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的重要推進(jìn)器。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的急劇擴大，必然會不斷拓展經(jīng)營區(qū)域、擴大經(jīng)營范圍，謀求進(jìn)一步的發(fā)展，這事實上就是“多元化”、“集團(tuán)化”的戰(zhàn)略考量。從單體企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，涉及到資源的整合、平臺的協(xié)同、管理的統(tǒng)一，這需要經(jīng)理人無論在管理方式、思維方式還是經(jīng)營模式上都要樹立新的理念、方法。集團(tuán)化的企業(yè)，旗下?lián)碛兄芏鄻I(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的成員公司。一些多元化的企業(yè)，甚至控股或者參股業(yè)務(wù)范圍大相徑庭的成員公司。如果能夠加強對子公司的管控，成為一個重要的選題。一般而言，寬松軟的子公司管控和過度放權(quán)，可以高度調(diào)動成員的積極性，但也會使得成員企業(yè)自主程度過大，在經(jīng)營中容易脫離集團(tuán)整體戰(zhàn)略，甚至?xí)驗槿狈ΡO(jiān)管造成出現(xiàn)一些較為嚴(yán)重的問題；而過度的集權(quán)或者嚴(yán)格的管控，往往使得成員企業(yè)喪失掉積極性，在開展經(jīng)營活動時處處受限，企業(yè)缺乏活力，成為一個“執(zhí)行機構(gòu)”。對正常經(jīng)營的成員企業(yè)，如何在兩種極端中找尋一種更為合適的管控方式，成為需要集團(tuán)經(jīng)理人和決策者著重考慮的問題。1.2研究意義筆者在前期做了大量的文獻(xiàn)調(diào)研，了解到在當(dāng)前，較多的學(xué)者對于單體、單一業(yè)務(wù)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了研究，但缺少對集團(tuán)公司人力資源管控的研究。筆者在知網(wǎng)進(jìn)行了檢索，全網(wǎng)僅有96篇文獻(xiàn)對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行探討。且上述研究，大多從定性的角度出發(fā)，或者以某標(biāo)桿企業(yè)作為案例進(jìn)行歸納總結(jié)，缺乏一些定量化的研究。本文采用定性加定量的方法對人力資源管控模式進(jìn)行研究，一定程度上填補了當(dāng)前學(xué)界研究的空白。本文所倡導(dǎo)的相對重要程度評價的方法，可以說為人力資源管控模式選擇提供了一個較新的視角，有利于豐富人力資源管控模式定量方法方面的研究。2相關(guān)理論2.1人力資源管控的概念及內(nèi)涵一般而言，人力資源管控是人力資源管理的其中一項內(nèi)容，狹義來講，人力資源管理一般指單體企業(yè)對自身人力資源進(jìn)行有效管理的過程（周思辰，2015）。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大開始多元化、集團(tuán)化運作時，也就形成了母子公司的組織形態(tài)，此時狹義上的人力資源管理往往局限在集團(tuán)總部（YonezawaS,2007）。成員企業(yè)一般也有著自身的人力資源管理框架。但因為權(quán)屬關(guān)系，集團(tuán)總部必然要對其進(jìn)行控制，包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、干部任免等人力資源行為進(jìn)行控制，確定更為合適的控制方式、控制內(nèi)容、控制深度和控制幅度，保證子公司運轉(zhuǎn)緊密圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署（崔毅等，2009）。這事實上也就構(gòu)成了人力資源管控。對多元化、集團(tuán)化運作的企業(yè)而言，人力資源管控構(gòu)成集團(tuán)管控的重要模塊，甚至是最重要模塊（白萬綱等，2012）。這個涵義上的人力資源管控，重點關(guān)注的是對成員企業(yè)的高管人員委派、考核、績效評價、激勵等內(nèi)容的研究。但隨著“人才是第一資源”和“以人為本”等觀念的不斷盛行和深入人心，無論是學(xué)界還是企業(yè)界，對人力資源管控賦予了更多的內(nèi)涵（盧曉娟，2020）。從更高的站位來認(rèn)知人力資源管控并進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計或者優(yōu)化，對同步改善成員企業(yè)的積極性和規(guī)范性方面意義重大，為集團(tuán)統(tǒng)一思想堅定圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展同樣具有不可替代的重要作用。2.2人力資源管控的模式2.2.1用人權(quán)分類法集中式管控是相對于分散式管理的一種人力資源管理模式，這種模式下，集團(tuán)對子公司的人力資源事務(wù)“事必躬親”，甚至直接代管。子公司各項人才相關(guān)事務(wù)自主性很差，絕大多數(shù)都要受到集團(tuán)約束，子公司自身的行政權(quán)和話語權(quán)較弱（楊英英等，2020）。適中式管控是介于分散式管控和集中式管控之中的一種，各個成員企業(yè)或子公司人力資源管理受到集團(tuán)一定程度的監(jiān)督管控，但同時也具備較強的自主權(quán)（王麗敏等，2010）。一般情況下，集團(tuán)會針對人力資源事務(wù)的重要程度來決定該項事務(wù)的集權(quán)、分權(quán)程度。這種管控模式也是三種管控模式中較為常見的一種。2.2.2管控深度分類法在集團(tuán)實際經(jīng)營中，按照對子公司人力資源的掌控程度，可以把人力資源管控劃分為松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型（張煥艷，2016）。松散管理型一般出現(xiàn)在大型集團(tuán)公司中。這類集團(tuán)公司管理幅度太大，成員企業(yè)很多，經(jīng)營多元化程度也較高，很難采用“一桿子到底”的人力資源管控模式。松散管理型中，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)制定一些整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，并依據(jù)相關(guān)政策、制度來對子公司人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)和適度干預(yù)（包文英，2019）；子公司具備較高的人力資源管理自主權(quán)，可以根據(jù)自身實際來制定適合自身發(fā)展的人力資源策略并積極落實到位（Ferneretal.,2004）。2.2.3集權(quán)程度分類法按照對子公司人力資源管理事務(wù)的集權(quán)、分權(quán)程度，可以將人力資源管控劃分為直管型、監(jiān)管型等幾類（邵鳳明，2012）。直管型是集權(quán)程度最高的一種人力資源管控模式。在這種模式下，集團(tuán)全面接管子公司的絕大多數(shù)人力資源事務(wù)（蘇志強等，2015）。集團(tuán)對子公司的人力資源管理具備絕對的控制權(quán)，子公司更多的是執(zhí)行集團(tuán)的決議，按照集團(tuán)的要求開展自身工作。監(jiān)管型是集權(quán)程度介于直管型和顧問型兩類中的一種人力資源管控模式，在這種模式下，集團(tuán)負(fù)責(zé)總部范疇內(nèi)的全部人力資源管理工作，但對子公司更多的是制定政策、監(jiān)督管理（王新康，2013）。子公司具有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)自身實際來開展人力資源管理工作。相關(guān)工作開展情況要按照要求定期或者不定期地向集團(tuán)報告。2.3人力資源管控模式的影響因素2.3.1集團(tuán)公司的管控模式人力資源管控模式本質(zhì)上是集團(tuán)公司整體管控模式的一部分，從這個意義上來說，集團(tuán)公司總的管控模式和風(fēng)格，必然會在一定程度上影響到對成員企業(yè)的人力資源管控模式。2.3.2人力資源管理的規(guī)范化程度一般來說，對于人力資源管理規(guī)范化程度較高的企業(yè)，相應(yīng)的人力資源管理制度將比較健全、管理流程也將比較清晰明確，管理模式和管理方式具備較強的科學(xué)性、可操作性、可復(fù)制性，各個成員企業(yè)可以完全照搬或者結(jié)合自身實際進(jìn)行參考，形成自己的、具備較強操作性的人力資源管理模式。2.3.3人力資源從業(yè)者的能力水平和專業(yè)素養(yǎng)一般而言，對一個集團(tuán)化企業(yè)來說，成員企業(yè)人力資源從業(yè)者的能力水平和專業(yè)素養(yǎng)，在較大程度上直接影響集團(tuán)對其人力資源管控的模式。對于一個子公司而言，人力資源管理從業(yè)人員相關(guān)專業(yè)知識扎實、相關(guān)工作經(jīng)驗豐富，對于本職工作能夠較好地完成，同時對于集團(tuán)的相關(guān)人力資源制度做到更好地貫徹落實，對于一些具體的工作部署也可以深刻領(lǐng)會意圖并較好的貫徹落實。3S控股集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀3.1S控股集團(tuán)概況3.1.1組織架構(gòu)S控股集團(tuán)總部設(shè)置10個職能部門，屬于直線型組織架構(gòu)，設(shè)置相對簡單，各部門職責(zé)和權(quán)限劃分比較明確。組織架構(gòu)如圖3-1所示。圖3-1S控股集團(tuán)總部組織架構(gòu)目前，S控股集團(tuán)控股、參股30家公司，其中，控股公司20家（合肥S資產(chǎn)管理有限公司、合肥S股權(quán)投資管理有限公司、安徽S典當(dāng)有限責(zé)任公司、合肥S資本管理有限公司、合肥S商業(yè)保理有限公司、S控股（香港）有限公司、安徽S信息科技有限公司、合肥保安集團(tuán)有限公司、安徽省公共資源交易集團(tuán)有限公司、海南金海安物業(yè)發(fā)展有限公司。參股企業(yè)10家（徽商銀行股份有限公司、建信信托有限責(zé)任公司、國元證券股份有限公司、國元農(nóng)業(yè)保險股份有限公司、華富基金管理有限公司、池州九華農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司、安徽舒城農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司、合肥火花創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司、合肥科技農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司、安徽省股權(quán)交易服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司）。3.1.2主要業(yè)務(wù)板塊包括融資租賃、融資擔(dān)保、典當(dāng)、小額貸款、行業(yè)保障。該板塊的公司有：安徽S融資租賃有限責(zé)任公司、合肥S資產(chǎn)管理有限公司、合肥市S融資擔(dān)保集團(tuán)有限公司、安徽S典當(dāng)有限責(zé)任公司、合肥市S擔(dān)保行業(yè)保障金運營有限公司、合肥國控建設(shè)融資擔(dān)保有限公司、合肥S科技小額貸款有限公司、合肥S商業(yè)保理有限公司。特色小鎮(zhèn)的投資、建設(shè)、運營、管理（合肥濱湖金融小鎮(zhèn)管理有限公司），信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備、軟件等（安徽S信息科技有限公司），城市公共交通IC卡制作、發(fā)行、結(jié)算服務(wù)。3.2人力資源管控現(xiàn)狀3.2.1管控機構(gòu)S控股集團(tuán)人力資源管控機構(gòu)包括黨委會及董事會、集團(tuán)人力資源部（黨委辦公室）、各子公司組織人事部門。如圖3-3所示。集團(tuán)黨委會、董事會集團(tuán)黨委會、董事會集團(tuán)人力資源部（黨委辦公室）集團(tuán)人力資源部（黨委辦公室）各子公司組織人事部門各子公司組織人事部門圖3-3人力資源管控機構(gòu)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管控機構(gòu)中，最高決策機構(gòu)為集團(tuán)黨委會、董事會，集團(tuán)人力資源部及黨委辦公室為合署辦公，各子公司根據(jù)自身情況設(shè)置組織人事部門，形成管理的三層機構(gòu)。3.2.2管控內(nèi)容集團(tuán)公司人力資源管控內(nèi)容主要包括：人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃制定、選人（招聘）、用人（人員配置、選拔任用、績效考核）、育人（培訓(xùn)）、留人（薪酬激勵），從而服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（1）人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃制定。（2）選人：根據(jù)用人部門的需求及“人崗相適”原則進(jìn)行校園招聘、社會招聘、人才引進(jìn)。（3）用人：根據(jù)“人盡其才”原則，進(jìn)行選拔任用、交流輪崗，并對工作成效進(jìn)行考核。（4）育人：依托企業(yè)大學(xué)，按照不同層級、不同崗位、不同類別的工作特點和要求，有針對性地開展培訓(xùn)。（5）留人：通過物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，完善人才激勵機制。4S控股集團(tuán)人力資源管控存在的問題4.1人力資源管控存在的主要問題4.1.1人力資源管控方式較為單一追溯S控股集團(tuán)的發(fā)展史，該集團(tuán)所屬子公司中，既有較早成立如2002年成立的S資產(chǎn)公司和近年成立的如2018年成立的S保理公司，也有因為政府進(jìn)行國企整合劃入的如保安集團(tuán)、國控?fù)?dān)保、S科貸等；既有在合肥本土的如S擔(dān)保、S股權(quán)等，也有位于外地諸如海南金海安公司等，甚至還在境外設(shè)有S香港公司；既有從事金融或泛金融業(yè)務(wù)的S典當(dāng)、S資本等公司，也有從事安保和金融服務(wù)外包業(yè)務(wù)的保安集團(tuán)、從事信息系統(tǒng)服務(wù)的S科技等等?？梢哉f子公司發(fā)展階段不一、所在區(qū)域不一、經(jīng)營業(yè)務(wù)不一。但事實上，目前S控股集團(tuán)的人力資源管控模式采用的是“一刀切”的方式，管控方式相對而言較為單一。4.1.2人力資源管控機構(gòu)不夠完善在S控股集團(tuán)，人力資源事項基本上是人力資源部在對接、審核等，缺乏更為專業(yè)的機構(gòu)提供更高站位的專業(yè)性意見。當(dāng)前人力資源部內(nèi)的員工也基本全部非相關(guān)專業(yè)背景出身，對專業(yè)知識方面存在一定的欠缺。子公司中絕大多數(shù)沒有專門設(shè)立人力資源部門，相關(guān)職能更多地是包含在綜合行政部門，這使得人力資源職能發(fā)揮一定程度上受限。黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會權(quán)責(zé)邊界還需要進(jìn)一步明晰。當(dāng)前，S控股集團(tuán)經(jīng)歷了巡察，制定了黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則，但受到以往傳統(tǒng)影響，在具體實施時候依然一定程度存在“三會不分”的情況，對于人力資源管控相關(guān)事項的研究、決定，有時還存在著權(quán)責(zé)不分的情形。4.1.3人力資源管控集分權(quán)不適應(yīng)當(dāng)前，S控股集團(tuán)大體采用的是集權(quán)程度比較高的直管型人力資源管控方式，集團(tuán)本部對子公司人力資源相關(guān)工作干預(yù)較多，而子公司往往缺乏自主性，大多按照集團(tuán)總部的人力資源模式開展工作，服從性較好，但缺乏機動性，無法更好地去適應(yīng)自身實際。目前，一些子公司已經(jīng)存在少量抱怨。從近幾年管控內(nèi)容來看，集團(tuán)公司控制著子公司員工招聘、跨司交流、統(tǒng)一培訓(xùn)、重要干部任免等；而各子公司人力資源部門或者綜合管理部門自主權(quán)較小，無法結(jié)合自身實際充分發(fā)揮人力資源職能，例如無法自主或者及時補充因發(fā)展需要的員工，對員工的交流培養(yǎng)自主權(quán)也較低。而對于集團(tuán)公司來說，對一些人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)等工作管控過于集權(quán)，但對于普遍關(guān)心的子公司薪酬體系建設(shè)、績效體系建設(shè)、崗位編制管理等方面缺乏必要的管控。4.1.4人力資源管理較為落后S控股集團(tuán)為國有獨資企業(yè)，其中很多創(chuàng)業(yè)元老來自政府部門，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)班子成員絕大多數(shù)也來源于行政機關(guān)，雖然當(dāng)前著力搭建現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，但人力資源管理無論在理念上還是在實操上，都與現(xiàn)代金融企業(yè)應(yīng)有的人力資源管理模式存在較大差距，人力資源管理技術(shù)相對較為落后。（1）人力資源職能發(fā)揮不夠充分。當(dāng)前，集團(tuán)人力資源部的職能行使上更多是貫徹集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的理念、執(zhí)行集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決定，在一些具體事務(wù)工作中，更多地以上級領(lǐng)導(dǎo)的想法作為工作準(zhǔn)則，缺乏科學(xué)合理的管理體系。（2）人力資源部重要程度未充分凸顯。當(dāng)前，S控股上下更傾向于認(rèn)為人力資源管理部門對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展并沒有產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)，在一些管理政策、決策意見的聽取上，人力資源部還處于較為劣勢的位置；在選人、用人上，雖然是具體的職能部門、執(zhí)行部門，但事實上缺乏真正的話語權(quán)，更多的是按照領(lǐng)導(dǎo)班子部署進(jìn)行落實。4.2產(chǎn)生問題的原因分析4.2.1內(nèi)部管理改進(jìn)慢于企業(yè)發(fā)展S控股集團(tuán)自成立以來，發(fā)展十分迅速，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)攀升、凈利潤持續(xù)增長、新轉(zhuǎn)入和新設(shè)立平臺數(shù)量持續(xù)增加，伴隨而來的則是管理問題的不斷涌現(xiàn)。當(dāng)前，S控股集團(tuán)在人力資源、財務(wù)、審計等方面的管理與集團(tuán)總體發(fā)展及子公司發(fā)展在一定程度上不相匹配，目前工作模式、管理范式與地方大型金融控股平臺的戰(zhàn)略部署存在差距。由于缺乏核心金融牌照，很多業(yè)務(wù)的開展和平臺的擴張，往往都是依托泛金融業(yè)務(wù)，對專業(yè)人才的吸引能力不強。國有企業(yè)背景使得能提供的薪酬水平缺乏市場競爭力，優(yōu)秀人才集聚效應(yīng)不強。專業(yè)人才的缺失使得集團(tuán)管理模式更新速度較慢，無法更好地適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展實際和支撐戰(zhàn)略布局，使得該公司管理水平包括人力資源管理水平始終無法再上臺階。4.2.2公司整體對人力資源管理認(rèn)識存在不足S控股集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員包括子公司領(lǐng)導(dǎo)在管理水平和管理藝術(shù)上均具備很高造詣，但整體來看，全員一定程度上對人力資源管理的認(rèn)識還存在一些不足。例如，認(rèn)為人力資源管理更多即人事管理、組織管理，人力資源工作更多地就是薪酬設(shè)計與發(fā)放、培訓(xùn)組織和實施、績效考核和兌現(xiàn)、員工招聘與培養(yǎng)等，一定程度上人力資源活動是執(zhí)行層次、技術(shù)含量低、專業(yè)化水平不高的工作，無需投入更大精力。而正是對人力資源工作一定程度上定位不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致人力資源管理沒有得到足夠的重視，人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的戰(zhàn)略決策支持作用未充分發(fā)揮，這也使得人力資源管理力量不夠充足、專業(yè)化程度不夠高，一定程度上會影響相關(guān)工作的有力開展。另一方面，少數(shù)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員“就人力資源談人力資源”，認(rèn)為人力資源管理工作與其他職能工作是割裂的，缺乏“全員人力資源管理”的意識，使得人力資源管理沒能“融入全局、帶動全局”。4.2.3人力資源管理制度“標(biāo)準(zhǔn)化”傾向較為普遍S控股集團(tuán)在2015年、2016年、2017年分別開展了“制度建設(shè)年”、“制度執(zhí)行年”、“制度完善年”專題活動，形成了一整套的制度體系。但事實上，包括人力資源管理在內(nèi)的各條線制度都存在“閉門造車”的情況，即職能部門在調(diào)研不夠充分的情況下形成了很多制度，在制度制定時并未充分考慮子公司的實際。子公司一般對集團(tuán)相關(guān)制度“向心力”較強，在制定自身制度時一般更多直接參照集團(tuán)相關(guān)制度，導(dǎo)致“千篇一律”，存在一定程度的“標(biāo)準(zhǔn)化”傾向，不能更好地指導(dǎo)和約束子公司實際運轉(zhuǎn)。同時，個別制度還存在集團(tuán)制度和子公司制度“沖突”、“打架”的情況，在實際執(zhí)行時無法銜接，使得制度無法真正發(fā)揮效力。4.2.4人力資源管理的專業(yè)化水平存在不足事實上，這在前文內(nèi)容中也有提到。人力資源管理的專業(yè)化程度，必然在一定程度上影響S控股集團(tuán)人力資源管控的有效性和科學(xué)性。人力資源管理從業(yè)人員的專業(yè)化水平會直接影響企業(yè)的管理水平，進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展造成影響。對S控股而言，當(dāng)前雖然人力資源部員工總體素質(zhì)較好、水平較高，但畢竟非人力資源管理科班出身，對現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理知識儲備不足，使得無法更好地推動人力資源管理管控的專業(yè)化。而配備人員過少的情況，員工更多地將精力投入到招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等事務(wù)性工作中，并未真正形成以人為本的人力資源開發(fā)理念。5S控股集團(tuán)人力資源管控優(yōu)化及保障機制5.1人力資源管控優(yōu)化方案 5.1.1完善人力資源管理機構(gòu)（1）成立人力資源管理委員會由于人力資源管控是一個系統(tǒng)工程，單獨靠集團(tuán)人力資源部來推動這項工作，力度不夠、權(quán)力不夠。有必要成立人力資源管理委員會。人力資源管理委員會成員由集團(tuán)分管人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)和子公司人力資源相關(guān)職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)、外聘高?；蛘叩谌阶稍儥C構(gòu)的人力資源專家組成。人力資源管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要功能是對整個集團(tuán)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究、評議，對集團(tuán)和子公司薪酬、績效政策進(jìn)行評估，對一些人力資源管理相關(guān)的重大董事會議題在會前進(jìn)行研究，提出意見等。（2）明確“三會”權(quán)責(zé)界限當(dāng)前，S控股集團(tuán)已經(jīng)對黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會形成了議事規(guī)則或會議管理辦法，但事實上“三會”不分的情況還在一定程度上存在。建議進(jìn)一步理順“三會”的關(guān)系，突出董事會、總經(jīng)理辦公會在集團(tuán)運營管理中的作用，并強化黨管干部原則，切實實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，進(jìn)一步提升運行效率，提高工作質(zhì)量。5.1.2選擇可行的人力資源管控方式人力資源管控模式的選擇，是人力資源管控優(yōu)化的主要內(nèi)容。在第4章，筆者通過問卷調(diào)研和訪談的方式，一定程度了解到了影響人力資源管控的因素。從調(diào)研的情況來看，不同子公司人員對管控因素的認(rèn)知存在差異，這與子公司的實際情況息息相關(guān)。對影響因素進(jìn)行必要的篩選、組合，得到每個公司總體狀況的評價，即可以認(rèn)為是在集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管控的相對重要程度。根據(jù)人力資源管控中相對重要程度的高低，可以針對性選擇合適的人力資源管控模式。（1）影響因素分析首先，從外部環(huán)境來看，雖然個別子公司位于不同省份（海南金海安、香港），但考慮相關(guān)要素?zé)o法進(jìn)行客觀衡量，因此在課題中不再進(jìn)行區(qū)分。其次，集團(tuán)戰(zhàn)略對子公司人力資源管控具有一定的影響作用，在前文的調(diào)研中也有所體現(xiàn)，但集團(tuán)公司的戰(zhàn)略是一貫的，所有子公司都圍繞集團(tuán)區(qū)域綜合金融控股平臺的戰(zhàn)略導(dǎo)向開展工作，因此戰(zhàn)略指引一致，在課題中不存在較大差異。再次，S控股集團(tuán)的人力資源管理工作為一個部門統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念也使得對子公司施策保持一致，無太多差異，在本文影響因素的分析中不再考慮。5.1.3界定人力資源管控內(nèi)容（1）明確人力資源管控的內(nèi)容不妨將S控股集團(tuán)人力資源管理工作按照模塊進(jìn)行分解，可以得到一些具體事項，包括：組織架構(gòu)的設(shè)計和修改、崗位編制的制定與修訂、董監(jiān)高人員的任免、子公司中層管理人員任免、招聘需求的編制、人員錄用的確定、年度培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)的組織實施、工資總額的管理、薪酬體系設(shè)計和修訂、新入職員工的職級薪級確定、績效制度的設(shè)計和修訂、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核方案和結(jié)果確定、子公司中層及以下人員考核方案及結(jié)果確定、子公司員工跨司交流等。具體可參見表5-1所示。表5-1S控股集團(tuán)子公司人力資源管控內(nèi)容人力資源模塊管控具體內(nèi)容人力資源規(guī)劃年度人力資源工作計劃組織架構(gòu)、崗位編制設(shè)置及調(diào)整人力資源制度建設(shè)職務(wù)任免和崗位調(diào)整董事、監(jiān)事、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子的任免調(diào)整子公司中層及以下人員的任免調(diào)整子公司員工內(nèi)部交流子公司員工跨司交流招聘與培訓(xùn)招聘計劃的制定招聘的組織實施人員錄用的確定年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)費用預(yù)算薪酬管理工資總額管理薪酬制度體系的設(shè)計、修訂新入職員工薪級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬調(diào)整子公司中層人員薪酬調(diào)整子公司中層以下人員薪酬調(diào)整績效管理績效制度體系設(shè)計、修訂子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核方案和結(jié)果確定子公司中層人員考核方案及結(jié)果確定子公司中層以下人員考核方案及結(jié)果確定勞動關(guān)系管理勞動合同簽訂勞動糾紛的處理意見5.1.4合理設(shè)置人力資源管理權(quán)限根據(jù)前文的調(diào)查研究、數(shù)據(jù)分析、權(quán)限設(shè)置，筆者認(rèn)為，已經(jīng)有一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來明確集團(tuán)對各個子公司應(yīng)當(dāng)給予的人力資源管控模式。事實上，根據(jù)子公司實際來明確人力資源管控模式，本身就是本文一個重要假設(shè)。（1）顧問型人力資源管控模式對金融小鎮(zhèn)、S資本、國控?fù)?dān)保、S擔(dān)保等4家子公司應(yīng)當(dāng)主要采用顧問型人力資源管控模式。在這種管控模式下，4家公司的組織架構(gòu)、崗位編制和修訂、中層及以下人員職務(wù)任免、績效管理制度等均可以按照程序自行決定。子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子成員的任免、員工的跨司調(diào)動應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)來決定和組織實施，公司工資總額、領(lǐng)導(dǎo)班子考核和薪酬調(diào)整，應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司審批。（2）監(jiān)管型人力資源管控模式對于S典當(dāng)、S保障金、S租賃、S科貸、S保理、S股權(quán)、合肥通卡、保安集團(tuán)、S資產(chǎn)等9家子公司應(yīng)當(dāng)主要采用監(jiān)管型人力資源管控模式。在這種管控模式下，組織架構(gòu)、崗位編制設(shè)置和修訂調(diào)整應(yīng)該由子公司根據(jù)實際情況提出建議，由集團(tuán)人力資源部審核后，報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會批準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)班子的任免調(diào)整、工資總額管理、薪酬體系和績效體系的設(shè)計調(diào)整應(yīng)由子公司提出建議后，由集團(tuán)人力資源部形成議題或參與制定方案，按照管理權(quán)限報集團(tuán)黨委會、董事會或領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會決定。5.2人力資源管控運行的保障措施5.2.1完善監(jiān)督機制制度能否真正落地，一方面要看是否能夠真正為子公司人力資源管理的規(guī)范和有效運轉(zhuǎn)發(fā)揮作用，另一方面也需要開展持續(xù)性的督促監(jiān)督。而從某個角度而言，在對集團(tuán)人力資源管控相關(guān)機制監(jiān)督的同時也構(gòu)成調(diào)研行為，深入一線了解當(dāng)前管控模式是否合適，進(jìn)而可以持續(xù)不斷地進(jìn)行優(yōu)化，從而探索更為適合的管控模式。筆者認(rèn)為，可以從人員委派、現(xiàn)場調(diào)研、定期報告等方式來建立和完善監(jiān)督機制。（1）人員委派。事實上，S控股集團(tuán)持續(xù)開展這項工作，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員大多兼任子公司董事長或董事職務(wù)，子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員一般都由集團(tuán)管理和任免，個別子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員人事關(guān)系甚至保留在集團(tuán)總部并外派到子公司工作。外派人員一般可以代表集團(tuán)利益，一定程度上發(fā)揮了監(jiān)督落實工作的目的。但正如上述，當(dāng)前人員委派的重點主要是子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，在日常經(jīng)營中多少存在一些“本位意識”。因此后期可以探索一般員工的短期委派督促。（2）現(xiàn)場調(diào)研。關(guān)于現(xiàn)場調(diào)研在本次調(diào)查問卷和訪談中，較多被調(diào)查對象或者被訪談對象都提到，集團(tuán)應(yīng)該多到子公司了解實際情況，而不能“閉門造車”，制定一些不符合子公司發(fā)展需求甚至阻礙發(fā)展的制度。在集團(tuán)人力資源管控機制的具體落實上，集團(tuán)也應(yīng)該每年結(jié)合大調(diào)研或者考核等，對子公司人力資源工作落實、自身體系建設(shè)以及其他相關(guān)工作開展現(xiàn)場調(diào)研，掌握子公司工作狀態(tài)、工作進(jìn)度、工作思路。一方面針對性給予指導(dǎo)、控制和監(jiān)督，另一方面也可以為子公司相關(guān)工作加油鼓勁。5.2.2.建立服務(wù)中心和企業(yè)大學(xué)在調(diào)研中，較多子公司反映公司人力資源管理從業(yè)人員缺少，很多人是兼職從事，在人力資源管理工作以外還承擔(dān)著諸如黨務(wù)、紀(jì)檢、行政甚至財務(wù)相關(guān)工作，精力較為分散。這在集團(tuán)人力資源部也存在類似問題。而更好的人力資源管理必然要求能有更多的精力投入。在日常工作中，筆者了解到計劃財務(wù)部在謀劃建立全系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)服務(wù)中心，事實上這個思路也可以借鑒到人力資源管理體系來?？梢栽诩瘓F(tuán)層面建立起人力資源共享服務(wù)中心，把集團(tuán)和子公司人力資源管理中一些較為常規(guī)、繁雜的基礎(chǔ)性、事務(wù)性交給該服務(wù)中心來打理。例如人事檔案管理、五險一金辦理、職稱申報管理、員工勞動合同管理，甚至招聘工作的具體組織，都可以交給該中心，讓人力資源部把更多精力投入到人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬管理、體系搭建、監(jiān)督管理等方面。在培訓(xùn)方面，筆者了解到S控股集團(tuán)的企業(yè)大學(xué)“S學(xué)院”正在緊鑼密鼓建設(shè)，將在2020年10月揭牌。下一步要充分發(fā)揮S學(xué)院作用，組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，將S控股企業(yè)文化、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識等進(jìn)行有效傳承和傳遞；拓展外部培訓(xùn)師庫，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升員工分析問題解決問題的能力。事實上，將培訓(xùn)工作移交給S學(xué)院進(jìn)行開展，一定程度上為集團(tuán)人力資源部甚至子公司人力資源部核心工作的聚焦提供更多可能。5.2.3通過系統(tǒng)培訓(xùn)提升人力資源管理人員專業(yè)性水平人力資源管理團(tuán)隊是人力資源管控模式能夠真正落實的一個關(guān)鍵。更為專業(yè)、更為盡職的人力資源部門和人員，可以確保相關(guān)工作高效落地、扎實實施。這就需要S控股集團(tuán)強化對人力資源管理人員的培訓(xùn)。一是要強化最新人力資源管理理念的培訓(xùn)，例如邀請一些大學(xué)教授、行業(yè)專家將領(lǐng)域內(nèi)一些新思維、新方法、新觀念進(jìn)行講授，在潛移默化中讓從業(yè)人員提高認(rèn)知能力，樹立起更為前沿的思維方式。二是要開展業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，借助S學(xué)院平臺，定期、不定期的邀請內(nèi)部、外部講師，將人力資源管理的實操層面內(nèi)容等給予講授講解，具體方式可以采用講座、案例研討、分組討論等形式。三是組織人力資源部門相關(guān)員工經(jīng)常性前往標(biāo)桿企業(yè)、成熟企業(yè)針對人力資源管理管控模式進(jìn)行現(xiàn)場學(xué)習(xí)，拓寬視野的同時也希望有所得、有所借鑒。5.2.4建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)當(dāng)前S控股集團(tuán)正在實施“數(shù)字S”戰(zhàn)略，人力資源管理信息系統(tǒng)（HR系統(tǒng)）也基本完成了前期工作，近期將正式上線。員工基本信息統(tǒng)計分析、內(nèi)部調(diào)動、勞動合同管理、五險一金的登記、招聘培訓(xùn)審批等，將實現(xiàn)線上辦理。筆者認(rèn)為，HR系統(tǒng)上線是一件大事，但更應(yīng)該以此為契機，充分發(fā)揮HR系統(tǒng)作用，一方面讓管理更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化，通過信息手段來加強對子公司人力資源的管控；另一方面，也充分運用現(xiàn)代科技手段，將人力資源人員的精力從繁瑣、繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，騰出更多精力來思考人力資源管理中體系搭建、人才培養(yǎng)、決策支撐等更有價值的工作。5.2.5爭取集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和子公司班子的支持集團(tuán)人力資源部僅是集團(tuán)一個職能部門，在具體推進(jìn)這項工作時沒有決策權(quán)，很多時候并不能更有效干預(yù)到人力資源管控優(yōu)化的進(jìn)度。而S控股集團(tuán)人力資源管控涉及面較廣，一些放權(quán)的內(nèi)容會得到子公司更為廣泛的支持，但對一些事項的集權(quán)可能會受到不同程度的阻礙，因此，爭取到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和子公司班子以及子公司人力資源相關(guān)職能部門支持顯得尤為重要。S控股集團(tuán)人力資源管控的優(yōu)化，事實上也是人力資源管理權(quán)的一個重新洗牌和劃分的過程，為了能夠使得該項目順利推進(jìn)，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)有必要召開一次專題部署會議，統(tǒng)一思想和認(rèn)識，減少阻力。為了形成壓力，甚至可以把配合效果納入到年度考核目標(biāo)中，確保能夠執(zhí)行到位。6結(jié)論本文通過對S控股集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的分析，查找出了目前存在的問題，并針對性地分析了產(chǎn)生問題的原因，提出應(yīng)當(dāng)結(jié)合子公司實際來針對性地給予不同類型的人力資源管控的假設(shè)，通過問卷調(diào)研、個別訪談的方法，采用AHP方法，找出了影響集團(tuán)對子公司人力資源管控模式選擇的要素，從而將子公司劃分為顧問型、監(jiān)管型、直管型三種人力資源管控模式，提出了具體的建議和保障措施。人力資源管控對于集團(tuán)加強人才資源開發(fā)、挖掘人才潛力有著十分重要的意義，也是實現(xiàn)集團(tuán)管控的重要手段。S控股集團(tuán)所屬平臺較多、人力資源管理機構(gòu)不夠完善、管理權(quán)限的集權(quán)分權(quán)不夠科學(xué)，需要進(jìn)一步優(yōu)化。本文通過實證研究，找出了影響子公司人力資源管控模式選擇的因素，從而對不同的子公司所應(yīng)當(dāng)給予的人力資源管控模式進(jìn)行了區(qū)分和建議，主要結(jié)論如下：人力資源管控模式不應(yīng)“一刀切”，不同的子公司實際情況存在差異，例如在集團(tuán)的整體戰(zhàn)略地位、經(jīng)營狀況、發(fā)展階段、管理水平都參差