學習專業(yè)知識

一、綜合辦公室組織結(jié)構(gòu)綜合辦公室主任，（行政管理、資料管理員、人事管理、行政文秘）。二、綜合辦公室職責及權(quán)限，部門名稱綜合辦公室、部門代碼所轄下級、基本職責、全面負責公司行政、法務、后勤等管理工作，為公司持續(xù)發(fā)展、員工穩(wěn)定工作提供良好的保障和服務。具體職責如下：.規(guī)章制度：負責制定公司行政管理、后勤保障等方面的相關(guān)規(guī)章制度，并組織檢查和考核。.計劃管理：負責制定本部門年度、季度及月度工作計劃，并組織實施、檢查和考核，負責編制生產(chǎn)經(jīng)營簡報。.行政事務：負責主持公司日常行政事務工作。負責公司行政文件的擬制以及公司所有發(fā)文的校審。負責公司辦公設施、行政辦公用品的管理；行政辦公后勤保障用品采購計劃的審核。負責按公司規(guī)定使用和管理公司印章及各類證照。負責公司級會議、公關(guān)和慶典活動的策劃、組織、安排和實施。負責公司檔案、證件的管理。負責公司公務車輛的管理與使用，定期對司機進行交通安全教育。.企業(yè)文化：負責公司企業(yè)文化建設，包括：企業(yè)文化宣傳、網(wǎng)站建設與維護；.合理化建議：負責公司合理化建議的收集和組織審定并督促貫徹。.法務工作：負責協(xié)調(diào)、配合法律顧問處理公司法律事務。.公共關(guān)系：負責公司對外事務處理及公務應酬、行政接待等工作。.其他工作：完成公司領(lǐng)導交辦的其他工作。一般權(quán)限.對公司行政工作的指揮、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與管理權(quán)。.調(diào)整公司行政類管理制度的建議權(quán)。.對各部門的衛(wèi)生整潔的檢查監(jiān)督權(quán)。.對公司辦公自動化建設建議權(quán)。.對公司計算機使用情況的監(jiān)督檢查權(quán)。.對服務器及網(wǎng)絡設備的管理權(quán)。.對車輛的使用和維修的建議權(quán)。.制定、實施部門管理目標權(quán)。.部門內(nèi)部員工聘任、解聘、考核、處罰的建議權(quán)。.部門印章使用的審核權(quán)。.部門內(nèi)部開展工作的自主權(quán)。.對部門人員的調(diào)配、獎懲建議權(quán)和考核評價權(quán)。.對合理化建議的采納建議權(quán)。12/444.對部門內(nèi)部工作爭議有裁決權(quán)。三、綜合辦公室職位說明書（一）綜合辦公室主任（職位名稱一綜合辦公室主任一職位編號XZ003f所屬部門一綜合辦公室一分管部門一直接上級一總經(jīng)理一直屬下級f行政管理f行政文秘f人事管理f資料管理員。.崗位職責工作內(nèi)容全面負責公司行政、法務、后勤等工作的組織管理，為公司持續(xù)發(fā)展、員工穩(wěn)定工作提供良好的保障和服務。規(guī)章制度：負責擬制公司行政管理、后勤保障等方面的相關(guān)規(guī)章制度，并組織實施、檢查和考核。計劃管理：負責制定本部門年度、季度及月度工作計劃，并組織實施、檢查和考核，負責編制生產(chǎn)經(jīng)營簡報。行政事務：負責主持公司日常行政事務工作。負責公司行政文件的擬制以及公司所有發(fā)文的校審。負責公司辦公設施、行政辦公用品的管理；行政辦公后勤保障用品采購計劃的審核。負責按公司規(guī)定使用和管理公司印章及各類證照。負責公司級會議、公關(guān)和慶典活動的策劃、組織、安排和實施。負責公司檔案的管理。3/44負責公司公務車輛的管理與使用，定期對司機進行交通安全教育。企業(yè)文化：負責公司企業(yè)文化建設，包括：企業(yè)文化宣傳、網(wǎng)站建設與維護；合理化建議：負責公司合理化建議的收集和組織審定并督促貫徹。法務工作：負責協(xié)調(diào)、配合法律顧問處理公司法律事務。公共關(guān)系：負責公司對外事務處理及公務應酬、行政接待等工作。日常工作的方法1、應具備較高的文化程度，因為良好的教育背景使人在看待問題，處理問題時會更加理性和全面，同時具有較強的學習新知識的力；2、熟悉各部門及其運作程序，掌握酒店的各項規(guī)章制度，對酒店的經(jīng)營（如客房數(shù)量、房價、餐廳營業(yè)時間和電腦信息系統(tǒng)等）以及軟件（酒店的目標、經(jīng)營思想、服務理念等）情況要了如指掌，以便更好地協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的協(xié)調(diào)管理以及對外聯(lián)絡溝通的工作，使工作更有效率；3、熟練掌握中、英文文字處理技能，熟練操作各種辦公室自動化設備，如計算機、打印機、傳真機、復印機等；4、具備較強的對內(nèi)、對外的溝通能力，使總經(jīng)理的各項指示、計劃、意愿得以貫徹和執(zhí)行;4/445、能嚴守機密、克盡職守、吃苦耐勞，具有團隊精神，忠實于自己所服務的組織，與各部門的管理人員以及酒店相關(guān)的企業(yè)、團體和政府職能部門保持良好的合作關(guān)系?？偨?jīng)理秘書的工作任務非常繁多而且要求細節(jié)化，因此稍有疏忽哪怕是工作效率稍低一些，就不僅會影響自己的秘書工作，而且會影響總經(jīng)理的工作，甚至影響酒店企業(yè)的形象與運營等等。那么如何做好總經(jīng)理秘書的工作并搞其效率呢？專家指出有五種方法，值得借鑒:1、工作標準化，即把工作慣例化或日?；?。也就是說，如果沒有特殊情況，盡量在每個工作日的同一時間段內(nèi)，做同樣或同樣性質(zhì)的工作。如果秘書能把自己更多的工作任務標準化，就能在有限的時間內(nèi)完成更多的工作，或者有更多的剩余時間完成其它臨時性工作。2、在同一時間段內(nèi)做類似的工作。如在同一時間段內(nèi)往撥打電話，把需要復印的文件積攢在一起，然后去復印等，這樣，既可以節(jié)約時間，也可以提高工作效率或質(zhì)量。3、重新分配工作。如緊急各重要的工作，先辦理緊急的事情；重要和不緊急的工作，先做重要的工作；不重要和不緊急的工作，可以另找時間做，或者找他人做；自己不擅長的工作，而且該工作也不保密，可以與別人交換工作來做等。4、預測。總經(jīng)理秘書可用預測的辦法來減輕工作壓力、舒緩工作節(jié)奏，把工作做到前面，如明天14點總經(jīng)理要召開財務會議，作為秘書，可在明天10點左右把上次會議的記錄以及其它財務報表等5/44從檔案柜內(nèi)找出來，放在總經(jīng)理的辦公桌上。如果任職者能更好地預測明天會做哪些工作，他就能更好地完成本職工作。當然，也不能把第二天的工作日程根據(jù)預測，安排得滿滿的，因為不管你的預測能力如何強，第二天總是會有些突發(fā)事情需要處理，因此要留出一定的空余時間來處理這些突發(fā)事件。5、平衡精力，分清工作主次。一個人的工作時間及精力畢竟是有限的，如何有有限的時間內(nèi)完成更多的工作是對每個工作者提出的挑戰(zhàn)。因此，總經(jīng)理秘書在做任何一項工作時，都要具備權(quán)衡輕重緩急的意識。如上文所說，為使工作更有效率，盡量要把相同的工作放在一起來做，但是，如果集團的總部人員正在與總經(jīng)理商討工作，而此時，總經(jīng)理需要秘書去復印一份文件，那么你還會等到與其它的文件放在一起復印嗎？答案是：當然不會，而且你需要放下手頭的工作，立即去復印。有些總經(jīng)理秘書不具備職業(yè)態(tài)度或者對該職位認識不清，容易在工作中犯一些錯誤。常見的錯誤有：1、對于酒店其它部門或者外界報送給總經(jīng)理的備忘錄、報告、中請以衣其它信息文件等，不及時呈送或報告給總經(jīng)理，影響了酒店對內(nèi)、外的溝通，甚至嚴重影響了酒店的經(jīng)營和管理工作。2、由于工作的性質(zhì)等原因，總經(jīng)理秘書幾乎在第一時間就知道了總經(jīng)理對組織人事的任免、管理的決策等，有些任職者不能嚴守機6/44密，為了自己的利益或者其它目的，私自把這些機密泄露給有關(guān)人員，使組織蒙受一定的不必要的損失。3、在總經(jīng)理的日常工作安排中，事前不征得總經(jīng)理的同意，代替總經(jīng)理作出某些工作約會的決定等，這些都嚴重影響了總經(jīng)理的工作，給總經(jīng)理造成了一些不必要的麻煩，忘記了自己的協(xié)助而不是代替總經(jīng)理工作。作為酒店總經(jīng)理秘書，要時刻注意避免以上的工作誤區(qū)，以職業(yè)的態(tài)度對待自己工作，只有這樣才能完成自己的工作職責，扮演自己的組織中應扮演的角色，發(fā)揮自己在企業(yè)中應發(fā)揮的力量?？冃Э己丝冃Э己梭w系編輯本詞條缺少信息欄，補充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級，趕緊來編輯吧！績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素?？己酥笜耸悄軌蚍从硺I(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。目錄1基本定義2主要內(nèi)容7/443考評形式4設計步驟5考核條件6考核原則7考核方法8常見問題9信度效度10考核范例1基本定義編輯績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵時才sr通民中.*kl聞號討flJffiR時才sr通民中.*kl聞號討flJffiR績效考核流程（2張）義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。FJ址■年陽靖酢一酒8/44績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。2主要內(nèi)容編輯業(yè)績考核：通過設定關(guān)鍵業(yè)績指標，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進行，其中部門經(jīng)理在季度考核和年度考核的指標是不同的。經(jīng)理以下其他管理人員只需在年度進行考核。分為硬指標（即定量指標）與軟指標（即定性指標）兩類；計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個月度和季度動態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”；能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進行一次。以上四部分內(nèi)容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核權(quán)重。[1]3考評形式編輯1.按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。9/44（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考10/44

評，考評結(jié)果可以公開或不公開。（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。（1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。4設計步驟編輯企業(yè)的績效體系設計步驟（績效體系設計八步法）：第一步：工作分析工作分析是企業(yè)管理和人力資源管理的基礎(chǔ)，通過工作分析，能得出各崗位的工作內(nèi)容、工作內(nèi)容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據(jù)文件。工作分析與薪酬、績效的關(guān)系可如下圖所示：WE "IS"尸.M耨尾 ___—_:?乂父i?怨工作分析與薪酬、績效的關(guān)系第二步：列出績效指標庫第三步：設定目標值要求第四步：找出品行指標第五步：設計績效考核表11/44第六步：薪酬與績效相結(jié)合第七步：形成績效考核制度第八步：推行績效考核部門KPI績效考核指標的設計1、部門KPI考核指標設計步驟績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。2、部門KPI指標分類及確定方法部門績效指標根據(jù)公司關(guān)鍵成功因素和部門職責確定，結(jié)合公司重點業(yè)務領(lǐng)域分析，由上級領(lǐng)導和部門負責人共同確定部門的關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量性的指標。業(yè)績指標根據(jù)部門的業(yè)務重點和工作性質(zhì)，運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關(guān)的要素目標。行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業(yè)績指標和行為指標相結(jié)合的方法，最大優(yōu)勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。3、部門KPI考核指標的內(nèi)容依據(jù)部門職責不同建立KPI體系的方式，強調(diào)從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解。業(yè)務部門是承擔公司生產(chǎn)任務的部門，績效指12/44標體系以財務經(jīng)營指標為主；管理部門則以行為指標為主，側(cè)重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關(guān)鍵貢獻的領(lǐng)域，并且指標的考核方向上不能重復。不同的部門會根據(jù)具體的職能確定其具體的績效指標和考核標準，體現(xiàn)部門的差異性。5考核條件編輯績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核13/44也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。對企業(yè)的益處1、通過實施戰(zhàn)略導向的目標管理，建立科學的目標分解系統(tǒng)，將考核指標與部門職責、崗位職責相關(guān)聯(lián)，保證員工實際行動與核心價值取向和公司整體戰(zhàn)略目標相一致；2、通過規(guī)范化的考評標準設定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統(tǒng)，管理和評估組織與個人的績效結(jié)果以及關(guān)鍵影響因素；3、通過全面、系統(tǒng)的績效反饋和考評結(jié)果應用，強化績效改進、管理改進措施的貫徹與落實，幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，進而提高組織整體工作效能；4、通過體系試運行和跟蹤輔導，使各級管理者真正意識到績效管理的作用，掌握績效管理的方式方法，提高各級管理者的領(lǐng)導水平，促進管理者與員工之間的溝通與交流，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力；5、依靠制度性的規(guī)范與約束，建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)潛能，幫助員工提高績效創(chuàng)造能力。6考核原則編輯14/441、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有15/44降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。7考核方法編輯1、圖尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所16/44有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。3、配對比較法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分布法(ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。5、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。6、行為錨定等級考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。7、目標管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體17/44的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。10、平衡計分卡(BalancedScoreCard)：平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。8常見問題編輯績效考核是每個企業(yè)的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工都獲得發(fā)展。但是，績效考核始終是手段，實際考核中存在的問題往往會阻礙其激勵作用的發(fā)揮，甚至產(chǎn)生負激勵。那么，企業(yè)應該如何對癥下藥，讓績效考核真正發(fā)揮良好的效果呢？本文主要分析了企業(yè)績效考核中存在的幾個常見問題，逐一探索原因，并提出有效的改進措施，籍此給企業(yè)的人力資源管理提出一些參考性的意見，力圖讓企業(yè)的績效考核更有成效。一、績效考核“大鍋飯”績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導為18/44了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動員工的積極性，從而影響到整個企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負面作用。要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責結(jié)合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業(yè)的每個成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當然應該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。與此同時，要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制。我們的企業(yè)好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股子熱情努力工作，但時間一長，發(fā)現(xiàn)無論干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一個樣，每一個成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，并將績效考核與人才培養(yǎng)結(jié)合起來，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的19/44格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮成員的主動性、創(chuàng)造性；另一方面，通過競爭的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應某項工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出整個企業(yè)的最大潛能，保持企業(yè)長期的活力。二、績效考核與工作不對等企業(yè)在績效考核中往往有著這樣的問題:工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關(guān)系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用是擺在企業(yè)面前的一個難題。作者所在的企業(yè)也考慮嘗試以下的措施：根據(jù)工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應上升或下調(diào)空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難；況且，各被考核團隊的性質(zhì)可能不同，例如有的是研發(fā)、有的是生產(chǎn)、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質(zhì)獎勵；長期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當然，這需要企業(yè)人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業(yè)的領(lǐng)導也要心中有20/44數(shù)。三、任務考核還是目標考核任務考核是指對與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進行評價的這部分績效指標進行考核。它與具體職務的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關(guān)。任務考核是績效考評最基本的組成部分，對任務績效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。由于任務考核簡單易操作，短期效果明顯，因此企業(yè)往往喜歡實施單純的任務考核，但是，面對某些過程復雜的工作、長期目標的實現(xiàn)以及不可預料的因素，任務考核往往無能為力。例如：對科研項目，要經(jīng)歷立項、準備、反復實驗、試生產(chǎn)等多個階段，短時間內(nèi)看不出成果；對與外部有關(guān)聯(lián)的工作，如與政府機關(guān)、其它公司打交道等，由于對方的情況變化可能推遲或取消。對以上這些工作的績效考核如果只是簡單的任務考核，可能會造成短期考核任務都完成而長期目標卻沒有實現(xiàn)，這樣，績效考核就失去了意義。目標考核是指按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標管理體系以及工作責任制等相聯(lián)系。因此，企業(yè)要達到有效的績效考核，應該是將任務考核與目標考核相結(jié)合，對常規(guī)及短期工作著重任務考核，對長期工作堅持任務考核與目標考核并重，結(jié)合總體時間安排來考慮，原21/44則上要不影響總體進度，同時通過短期任務的考核促進整體工作的循序漸進。四、項目管理的片面考核企業(yè)是一個整體，其內(nèi)部有著千絲萬縷的聯(lián)系，往往是一項工作會牽扯到多個部門，例如針對某個大客戶的營銷，涉及到的除了銷售部門，還有技術(shù)、生產(chǎn)、財務等多個部門，各部門通力合作才能最后完成工作，因此企業(yè)會從這些相關(guān)部門抽調(diào)人員，組成臨時小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項目管理。項目管理以項目為對象，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合直協(xié)調(diào)與優(yōu)化。但是，對項目管理的考核經(jīng)常有著這樣的問題，片面考核項目組中某一些成員，這樣可能出現(xiàn)未出錯的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個項目組的工作不能按時完成，項目管理片面考核的局限性顯而易見。作為改進措施，可以從項目管理的角度出發(fā)，進行嚴格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進行全面考核。這樣，如果工作未能保質(zhì)保量的完成，不管是哪一個環(huán)節(jié)的問題，都能追根溯源，順利的找到責任人及責任單位，及時進行修正，也只有這樣，才能獎勤罰懶，真正發(fā)揮項目考核的激勵效果，達到績效考核的目的。五、績效考核如何落實績效考核的目的是為了更大限度的調(diào)動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實際考核往往不能有效落實，如考22/44核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結(jié)果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。同時，為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當然，考核的落實很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現(xiàn)的不正?，F(xiàn)象予以及時披露，指導考核的正確方向，從而強化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。9信度效度編輯（1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應當是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，23/44在進行考核前應首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。（2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。為了提高考績的效度，應根據(jù)工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核?？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。職場績效考核三步走：第一步，文化認同考核可以先行開始。主要是制定文化考核的要素，相對而言過程較為簡單，企業(yè)高管團隊和HR是可以比較容易的提煉出，符合企業(yè)價值觀的評價要素。高管團隊可能說不清能力模型要素，但他們知道在面試招聘時想要什么樣的人，對這些人的素養(yǎng)進行描述，應該是比較熟悉的。另外再對企業(yè)歷來被評為先進的員工進行分析，這些人身上都具備了哪些特質(zhì)，而這些特質(zhì)就是企業(yè)所提倡的。HR將外部招聘和內(nèi)部先進員工二方面的特質(zhì)也是就素養(yǎng)進行提煉，就能得出企業(yè)文化認同的評價要素。另外文化認同考核先行，可以讓績效管理的理念，通過績效考核實施，24/44使各部門經(jīng)理及員工都有了切身感受。通過考核的方式，部門經(jīng)理和員工知道開始考核了，然后上下級進行一對一績效面談，回顧考核周期內(nèi)工作完成情況，對工作不足之處進行分析，明確問題存在原因和改進方向，指出下個考核周期需要努力的方向，最后是雙方簽字確認本次績效考核結(jié)果，經(jīng)理根據(jù)本部門員工的績效等級，進行獎金分配，并將相關(guān)文件交HR存檔。通過這樣的績效考核流程循環(huán)后，績效文化開始慢慢形成，而這恰恰是績效管理的精髓。第二步，對業(yè)務部門導入KPI指標。當文化認同考核開始先行實施后，HR需要開始考慮對業(yè)務部門（銷售、市場、制造等部門）導入KPI的理念，將財務目標分解到相應的業(yè)務部門，此時HR需要對業(yè)務線的部門進行宣導，財務指標能否完成是企業(yè)生存的關(guān)鍵，因此需要對企業(yè)整體的財務目標進行層層分解，落實到部門和人員頭上。績效產(chǎn)出考核先在業(yè)務部門推行，是因為相對而言，KPI與財務相關(guān)的指標比較好整理，從上到下對經(jīng)營性業(yè)績關(guān)注程度也比較高，財務指標分解相對比較容易完成。另外部門經(jīng)理，經(jīng)過完整的績效考核流程后，對績效管理循環(huán)有了較為清晰的認識，尤其是在與下屬面談時，知道如何圍繞工作目標展開，這樣在引入績效產(chǎn)出考核的KPI指標時，與下屬設定具體的KPI指標時，就會比較順利達成共識。對在業(yè)務部門中那些從事助理、統(tǒng)計崗位的員工，因為工作性質(zhì)，這些崗位的績效產(chǎn)出與財務和經(jīng)濟類指標，沒有關(guān)聯(lián)性，因此不適用KPI指標考核，等非業(yè)務部門啟動KPA考核時，可以一并納入。第三步，對非業(yè)務部門導入KPA。當業(yè)務部門績效產(chǎn)出KPI考核開始25/44實施，并經(jīng)過了一個完整的考核周期后，HR對非業(yè)務部門及業(yè)務部門中從事非業(yè)務工作的崗位，需要考慮引入KPA考核。經(jīng)營目標、客戶評價、上級評價、部門職責和工作任務都是KPA事件的來源之一，對這些方面進行關(guān)鍵因素分析，提煉出各自不可接受事件、可挑戰(zhàn)事件和日常事務。通過這三個步驟，文化認同和績效產(chǎn)出二個維度的考核已全面開展，企業(yè)績效管理也從由無到有建立起來，績效架構(gòu)也是完整的。如果績效考核周期是以季度為單位，那么建立起二個維度的績效考核架構(gòu)，全面覆蓋企業(yè)全體員工的績效體系，也只需要用三個季度就全面完成。而這其中以文化認同進行單獨考核，就可以循環(huán)三次，績效理念也就更加融入到員工的工作中?？冃Э己诉@三步，是逐級升級的過程，只要第一步績效考核開始實施，企業(yè)的績效管理就已經(jīng)全面開始了，通過績效管理的循環(huán)，在企業(yè)逐步形成了績效文化，這就是績效管理的精髓所在。何時可以進入下一步，取決于企業(yè)高管團隊對績效評價和中層經(jīng)理反饋，HR一定要關(guān)注全過程運作，只解答問題不參與各部門的實際運用。在績效考核周期結(jié)束，需要評估績效效果時，HR就實際操作中存在的問題，提出相應的整改意見，并得到高管團隊支持。應注意的問題：（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。26/44企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。（二）目標責任體系1、從目標到責任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應的責任人掛鉤。2、從出發(fā)點到終點因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應根據(jù)業(yè)務流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對目標責任的一致認可對工作目標的分解，要組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。（三）評價標準27/441、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現(xiàn)。2、指標確定（1）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。（2）指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。（5）經(jīng)過同意制定，說服力強。（四）考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發(fā)出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業(yè)績進行考核。同時責任人的個人業(yè)績測評、責任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對28/44總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評;董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領(lǐng)導安排落實，上級領(lǐng)導對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責任主管領(lǐng)導有義務和責任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領(lǐng)導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。29/443、考核辦法評價考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。（五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。（2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。（六）持續(xù)性考核績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用30/44等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大?？冃Э己四搿拔逭`區(qū)”：誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國有企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃Ч芾硎菍T工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面?？茖W的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推31/44行績效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；客觀看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關(guān)于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工32/44的本期業(yè)績完成情況達成共識；溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識?？偠灾?，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有〃放之四海而皆準〃的績效管理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。誤區(qū)三：實施主體角色錯位企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責33/44任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應該扮演什么樣的角色呢？總經(jīng)理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；人力資源部經(jīng)理：設計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實績效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。所以，從現(xiàn)在開始您們應該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效管34/44理只見其“形”，不見其“實”。誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正公司大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的35/44重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應?？冃Э己说恼`差：1、考評指標理解誤差由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是〃優(yōu)、良、合格、不合格〃等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選‘良〃，乙考評人可能會選〃合格〃。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；3）避免對不同職務的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。2、光環(huán)效應誤差36/44當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應。3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的彳爰顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。4、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。5、個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的37/44考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。7、完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。8、自我比較誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。9、盲點誤差38/44考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。10、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。典型的考核模式：和自己的目標比對每個崗位設定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標達成情況進行考核