領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)與溝通培訓(xùn)教材 課件

領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)

1領(lǐng)導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究

3.管理方格D.權(quán)變理論與模型1.Fiedler權(quán)變模型.認(rèn)知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論4.路徑目標(biāo)理論5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題1.權(quán)能賦予2.追隨VS.領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能2丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻3丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻4領(lǐng)導(dǎo)效能1.工作績(jī)效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨者的態(tài)度3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過程之質(zhì)量4.評(píng)量者本身之目標(biāo)及價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)效能1.工作績(jī)效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨5定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的意義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目標(biāo)影響群體成員自愿或非自愿依附他的要求特定成員對(duì)他要求之熱切承諾定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的意義6（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma）（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Traits）智力社會(huì)成熟度及廣度內(nèi)在激勵(lì)及成熟驅(qū)力人際關(guān)系態(tài)度特質(zhì)理論（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charism7行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架構(gòu)（InitiatingStructure）：建立角色行為關(guān)懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛行為理論2.Univ.of8123456789

低關(guān)心生產(chǎn)高987654321高關(guān)心員工低資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。1239編舞家喬治巴蘭辛

(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們，他是如此的了解他們，而得以直覺知道誰(shuí)適合什么香水。其實(shí)香水與舞者的服裝、造型無(wú)關(guān)，只屬于編舞者與舞者間的對(duì)話。當(dāng)然，如此一來(lái)，編舞者也可以不問就知道誰(shuí)來(lái)練舞了，巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格，選出最適合的香水。另外，一個(gè)小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲結(jié)束后，所有小女孩都沖下舞臺(tái)，有一個(gè)小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴蘭辛請(qǐng)鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，并且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個(gè)小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在「小錯(cuò)誤」，并使得這些錯(cuò)誤成為成功的一部份。編舞家喬治巴蘭辛

(GeorgeBalanchine)10n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情

境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效人格特質(zhì)Fiedler權(quán)變模型n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)11高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系取向(relationshiporiented)低LPC分?jǐn)?shù)：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPreferredCo-worker）高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系取向(relationshipori12類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱--------工作取向關(guān)系取向績(jī)效好壞有利中等不利費(fèi)德勒模式的發(fā)現(xiàn)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。類別ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱13計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之后，開始以下列的測(cè)量尺度來(lái)評(píng)估此人，你可以在每個(gè)成對(duì)的形容詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢?，然后打一個(gè)“×”，代表你對(duì)他（她）的看法。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事14計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡????????不討人喜歡

87654321友善的????????不友善的87654321拒絕別人????????接受別人12345678樂于助人????????拒人千里87654321不具熱誠(chéng)????????熱誠(chéng)的12345678緊張的????????輕松的12345678疏遠(yuǎn)的????????親切的12345678冷酷的????????溫暖的12345678資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡???15計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的????????不合作的87654321支持別人????????具有敵意87654321無(wú)聊乏味????????有趣的12345678愛爭(zhēng)辯????????和睦的12345678有自信????????猶豫不決87654321有效率????????缺乏效率87654321悲觀的????????樂觀的12345678開放的????????防衛(wèi)的87654321資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的???16計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)17認(rèn)知資源理論認(rèn)知資源理論18Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權(quán)式（delegating）低低Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知19部屬心智預(yù)備（Readiness）部屬心智預(yù)備（Readiness）20情境領(lǐng)導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。情境領(lǐng)導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成21領(lǐng)導(dǎo)─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)系信任高度互動(dòng)非正式關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬22路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論23路徑—目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：工作績(jī)效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外控經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟力資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。路徑—目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者行為：結(jié)果：部屬權(quán)變因素資料24路徑—目標(biāo)理論的假設(shè)路徑—目標(biāo)理論的假設(shè)25QRCRLISTCPGCCOSI質(zhì)量要求：此決策的質(zhì)量的重要的嗎？認(rèn)同要求：部屬對(duì)此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的信息：我有足夠的訊息來(lái)做一個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？問題結(jié)構(gòu)：?jiǎn)栴}的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？目標(biāo)一致：部屬解決此問題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考慮嗎？部屬間的沖突：部屬之間對(duì)最后選擇的方案可能會(huì)有沖突嗎？部屬的信息：部屬有足夠的信息去做一個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.QRCRLISTCPGCCOSI質(zhì)量要求：此決策的質(zhì)26AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC27決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要質(zhì)量要求：QR修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量讓部屬做決策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求：CR領(lǐng)導(dǎo)者的信息：LI你是否有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策？12345沒有可能沒有不確定可能有有資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何？1228問題結(jié)構(gòu)：ST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有如果你一向是自己做決策，那么將來(lái)交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？12345不是可能不是不確定可能是是委任的可能性：CP目標(biāo)一致性：GC為了解決此問題，會(huì)讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？12345不會(huì)可能不會(huì)不確定可能會(huì)會(huì)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))問題結(jié)構(gòu)：ST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？1229部屬的信息：SI部屬有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的沖突很多嗎？12345不是可能不是不確定可能是是部屬的沖突：CO時(shí)間壓迫性：TC時(shí)間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))部屬的信息：SI部屬有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策嗎？130動(dòng)機(jī)─時(shí)間：MT對(duì)你而言，將決策時(shí)間控制在最小的范圍內(nèi)是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要激勵(lì)─發(fā)展：MD對(duì)你而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會(huì)是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要地區(qū)的分散：GD將散布各地的部屬集合起來(lái)的成本是否相當(dāng)高？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))動(dòng)機(jī)─時(shí)間：MT對(duì)你而言，將決策時(shí)間控制在最小的范圍內(nèi)是否很31魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征32魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)理論331.自信。他們對(duì)自己的判斷力和能力有完全的信心。2.愿景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來(lái)比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因于領(lǐng)導(dǎo)者。3.有清晰表達(dá)該愿景的能力。他們能澄清該理想，并以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要了解遠(yuǎn)景，然后以其為動(dòng)機(jī)。4.對(duì)理想堅(jiān)信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會(huì)強(qiáng)烈地承諾、愿意冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昂的代價(jià)，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對(duì)規(guī)范的行為。當(dāng)其成功時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者的驚訝與贊嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對(duì)環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評(píng)估。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。1.自信。他們對(duì)自己的判斷力和能力有完全的信心。2.愿景。亦34n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，并依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者：會(huì)提供給部屬個(gè)別地關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，35交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以獎(jiǎng)賞，贊賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，采取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象征匯集努力，以簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵(lì)：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問題的能力。賦予個(gè)別的關(guān)懷：給予個(gè)別的注意，對(duì)每個(gè)員工個(gè)別對(duì)待、訓(xùn)練及勸告。交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特征資料來(lái)源：Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以36有效追隨者的特質(zhì)有效追隨者的特質(zhì)37正面的期待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信任的意義正面的期待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信任的意38正直(Integrity)誠(chéng)實(shí)、信實(shí)能力(Competence)技術(shù)及人際知識(shí)與能力一致(Consistency)可信度、可預(yù)測(cè)度、判斷力佳忠誠(chéng)(Loyalty)愿意保護(hù)及顧及他人的面子開放(Openness)愿意自由分享想法及信息信任的構(gòu)面正直(Integrity)誠(chéng)實(shí)、信實(shí)能力(Competenc39阻礙基準(zhǔn)信任(Deterrence-basedTrust)

基于害怕報(bào)復(fù)信任的類型知識(shí)基準(zhǔn)信任(Knowledge-basedTrust)基于過去互動(dòng)的行為預(yù)期認(rèn)同基準(zhǔn)信任(Identification-basedTrust)基于了解對(duì)方的意圖與欣賞對(duì)方的希冀阻礙基準(zhǔn)信任信任的類型知識(shí)基準(zhǔn)信任認(rèn)同基準(zhǔn)信任401.以身作則2.親臨現(xiàn)場(chǎng)3.傾聽與觀察4.傳播成功信念5.讓部屬發(fā)揮所長(zhǎng)6.慶賀成功7.接受錯(cuò)誤8.溝通9.重視每個(gè)個(gè)體10.給予一貫的支持和回饋教練指導(dǎo)原則1.以身作則2.親臨現(xiàn)場(chǎng)3.傾聽與觀察4.傳播成功信念5.讓41激勵(lì)理論激勵(lì)理論42激勵(lì)—保健理論A、激勵(lì)1.激勵(lì)的意義2.激勵(lì)過程B、早期激勵(lì)理論1.需求層級(jí)理論2.X理論與Y理論3.C、當(dāng)代激勵(lì)理論1.ERG理論2.三需求理論3.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論4.目標(biāo)設(shè)定理論5.公平理論6.期望理論D、管理應(yīng)用激勵(lì)理論激勵(lì)—保健理論A、激勵(lì)1.激勵(lì)的意義2.激勵(lì)過程B、早期激勵(lì)43n愿為組織目標(biāo)努力付出的意愿，但這意愿受制于此一努力是否能滿足個(gè)人的某種需求。n激勵(lì)過程未滿足的狀態(tài)、被剝奪的狀態(tài)→引發(fā)tension緊張、不均衡→朝向均衡，減少tension。何謂激勵(lì)？n愿為組織目標(biāo)努力付出的意愿，但這意愿受制于此一努力是否能滿44激勵(lì)作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激勵(lì)作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需45管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)為員工熱愛工作、主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)、自我監(jiān)督X理論與Y理論管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)46無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)激勵(lì)因子保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿足不滿足激勵(lì)--保健理論無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)47需求理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊

嚴(yán)愛安

全生

理需求層級(jí)理論成

長(zhǎng)關(guān)

系存

在ERG理論內(nèi)

在社

會(huì)外

在晚近分類需求理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊嚴(yán)愛安全生理需求層級(jí)成48TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：成就需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競(jìng)賽中獲勝，并且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。2.故事人物是有獨(dú)特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。3.故事人物擁有長(zhǎng)程目標(biāo)。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：49TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(二)權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。故事描述有關(guān)于某人提供幫助、支持、建議、支持給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭(zhēng)論，而且并非希望達(dá)成共識(shí)或了解。故事人物試圖要讓別人對(duì)他有較佳的印象。故事人物的行動(dòng)帶來(lái)對(duì)方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(二)權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：50TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(三)親和需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物關(guān)心到建立維系與另一人的正向情感關(guān)系，例如：朋友友誼。夫妻關(guān)系、親子關(guān)系的計(jì)分必須是提到正向質(zhì)量的關(guān)系。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關(guān)系被破壞所帶來(lái)的難過、受傷。故事提及親和活動(dòng)，例如：聚餐、重逢、團(tuán)圓、團(tuán)聚等活動(dòng)。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(三)親和需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：51TAT練習(xí)計(jì)分表組員A組員B組員C其它動(dòng)機(jī)故事一故事二故事三故事四故事五故事六總計(jì)成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和TAT練習(xí)計(jì)分表組員A組員B組員C其它動(dòng)機(jī)故事一故事二故事三52三需求理論成就需求(NeedforAchievement)權(quán)力需求(NeedforPower)親和需求(NeedforAffiliation)三需求理論成就需求(NeedforAchievement53高成就需求者與工作的搭配適度風(fēng)險(xiǎn)高成就需求的人喜歡工作可提供個(gè)人職責(zé)回饋高成就需求者與工作的搭配適度風(fēng)險(xiǎn)高成就需求的人喜歡工作可提供54認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論55獎(jiǎng)酬失敗的原因1.金錢并非激勵(lì)因子，無(wú)法提高滿意度。2.造成反效果，員工產(chǎn)生抗拒、防衛(wèi)心態(tài)。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時(shí)忽略背后真正的原因。5.有時(shí)削弱風(fēng)險(xiǎn)傾向（risk-taking）。6.有時(shí)削弱樂趣（interest）。獎(jiǎng)酬失敗的原因1.金錢并非激勵(lì)因子，無(wú)法提高滿意度。56目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論57目標(biāo)管理策略性規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃組織愿景部門、團(tuán)隊(duì)與工作目標(biāo)受影響的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的參與執(zhí)行計(jì)劃完成與控制績(jī)效評(píng)估策略性目標(biāo)目標(biāo)管理策略性規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃組織愿景部門、團(tuán)隊(duì)與工作目標(biāo)受影58公平理論比率的比較知覺不公平(認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低)公平代表員工自己；代表相關(guān)的其它人注：不公平(認(rèn)為自已的報(bào)酬偏高)資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992公平理論比率的比較知覺不公平(認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低)公平代表員59不公平的反應(yīng)不公平的反應(yīng)60超額報(bào)酬：罪咎感按時(shí)計(jì)酬增加數(shù)量，提高質(zhì)量按件計(jì)酬減少數(shù)量，提高質(zhì)量偏低報(bào)酬：忿怒感按時(shí)計(jì)酬降低數(shù)量，或品質(zhì)按件計(jì)酬提高數(shù)量，降低品質(zhì)薪酬不公平的影響超額報(bào)酬：罪咎感按時(shí)計(jì)酬增加數(shù)量，提高質(zhì)量按件計(jì)酬減少數(shù)量，61期望理論(一)期望理論(一)62期望理論(二)1.努力--績(jī)效的關(guān)系2.績(jī)效--酬償?shù)年P(guān)系3.酬償--目標(biāo)的關(guān)系個(gè)體的努力個(gè)體的績(jī)效組織的酬償個(gè)體的目標(biāo)123資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001期望理論(二)1.努力--績(jī)效的關(guān)系個(gè)體的努力個(gè)體的績(jī)效組織63變動(dòng)薪給制

(VariablePayPrograms)員工薪給的一部分是根據(jù)組織個(gè)人的績(jī)效。按件計(jì)酬(Piece-ratePayPlans)利潤(rùn)分享(ProfitSharingPlans)技能基準(zhǔn)薪給(Skill-basedPayPlans)變動(dòng)薪給制

(VariablePayPrograms)員64彈性福利制

(FlexibleBenefits)員工根據(jù)自己的需求選擇福利項(xiàng)目的組合。彈性福利制

(FlexibleBenefits)員工根據(jù)自65激勵(lì)能力機(jī)會(huì)績(jī)效績(jī)效=f(激勵(lì)，能力，機(jī)會(huì))績(jī)效之影響模式資料來(lái)源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.激勵(lì)能力機(jī)會(huì)績(jī)效績(jī)效=f(激勵(lì)，能力，機(jī)會(huì))績(jī)效之影響66近代激勵(lì)理論的整合高成就需求機(jī)會(huì)個(gè)體的努力能力客觀的績(jī)效評(píng)估制度任務(wù)的復(fù)雜性個(gè)體的績(jī)效績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則增強(qiáng)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為組織的酬償任務(wù)的復(fù)雜性個(gè)體的目標(biāo)公平的比較:

．BAIOIO主要的需求資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992近代激勵(lì)理論的整合高成就需求機(jī)會(huì)個(gè)體的努力能力客觀的績(jī)效評(píng)估67溝通溝通68A、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程B、溝通網(wǎng)絡(luò)的類型1.組織內(nèi)的溝通管道2.溝通網(wǎng)絡(luò)的種類3.非語(yǔ)言溝通C、有效的人際溝通1.有效溝通的要素2.溝通的障礙3.傾聽技巧D、相關(guān)議題1.績(jī)效管理2.跨文化溝通3.電子溝通溝通A、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程B69n溝通的意義：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會(huì)系統(tǒng)連續(xù)的動(dòng)態(tài)體系包含語(yǔ)言與非語(yǔ)言溝通兩個(gè)部分「怎么說」與「說什么」同樣重要n溝通的功能控制激勵(lì)情感表達(dá)信息溝通的意義、特性與功能n溝通的意義：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會(huì)系統(tǒng)連續(xù)70溝通過程來(lái)源接收者編碼管道解碼訊息訊息訊息訊息回饋資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992溝通過程來(lái)源接收者編71傳媒豐富性(media’srichness)信息的傳遞數(shù)量以及促進(jìn)了解的程度溝通過程雜音(Noise)溝通過程的干擾傳媒豐富性(media’srichness)溝通過程雜音(72l向下溝通（Downwardcommunication）溝通由較高階層流向較低階層。l向上溝通（Upwardcommunication）溝通由較低階層流向較高階層。l側(cè)向溝通（Lateralcommunication）工作團(tuán)體的成員之間、相同層級(jí)的經(jīng)理人之間，或任何同一層級(jí)的人之間的溝通。組織溝通的方向性l向下溝通（Downwardcommunication）溝73三種常見的小團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992三種常見的小團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)資料來(lái)源：StephenP.Robb74圈形（Circle）鏈形（Chain）全方位(All-Channel）Y形輪形(Wheel)溝通網(wǎng)路的種類圈形（Circle）鏈形（Chain）全方位(All-Cha75非語(yǔ)言溝通訊息的影響文字7%聲音38%臉部表情和姿勢(shì)55%資料來(lái)源：不用開口的溝通/投影片3(p.3)非語(yǔ)言溝通訊息的影響文字7%聲音38%臉部表情和姿勢(shì)55%資76重復(fù)(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互補(bǔ)(Complementing)強(qiáng)調(diào)(Accenting)非口語(yǔ)溝通的功能重復(fù)(Repeating)非口語(yǔ)溝通的功能77聲調(diào)變化練習(xí)1.這不完全是我的錯(cuò)。(可能有其它的事是我的錯(cuò)。)2.這不完全是我的錯(cuò)。(只有部份是我的錯(cuò)。)3.這不完全是我的錯(cuò)。(我沒有過錯(cuò)，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯(cuò)。(雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我。)資料來(lái)源：不用開口的溝通/投影片5(p.9)聲調(diào)變化練習(xí)1.這不完全是我的錯(cuò)。(可能有其它的事是我的錯(cuò)。78小團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)和有效性的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)路鏈狀輪狀網(wǎng)狀速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)人物的出現(xiàn)員工的滿足感中等高中等中等快高高低快中等無(wú)高資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992小團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)和有效性的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)路鏈狀79l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有效溝通的要素信任對(duì)方，愿意做自我坦誠(chéng)，此時(shí)此的感受避免作評(píng)價(jià)，站在對(duì)方立場(chǎng)著想避免「我逮到你了！」，「假如不是因?yàn)槟悖　归_放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」對(duì)別人正向關(guān)懷，彼此尊重l開放（openness）l同理（empathy）l正向（p80有效溝通應(yīng)避免…(一)批評(píng)論斷或挑剔對(duì)方，如“你的毛病是……”、“你又錯(cuò)了……”標(biāo)簽給對(duì)方一些綽號(hào)或形容，如“你真笨”、“馬屁精”診斷偵察和分析對(duì)方，如“我發(fā)現(xiàn)你的毛病在……”評(píng)價(jià)以自己的價(jià)值觀來(lái)支配或控制對(duì)方，如“你表現(xiàn)還不錯(cuò)”、“我可以做得更好”命令強(qiáng)迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做……”威脅警告或恐嚇對(duì)方，如“如果你……，我將（如何處罰）……”有效溝通應(yīng)避免…(一)批評(píng)論斷或挑剔對(duì)方，如“你的毛病是…81有效溝通應(yīng)避免…(二)教訓(xùn)說教或訓(xùn)誡對(duì)方，如“你不應(yīng)該……”、“你必須”過多或不適當(dāng)?shù)膯栴}連續(xù)的問句或質(zhì)問勸告以自己片斷的了解或主觀的經(jīng)驗(yàn)給對(duì)方意見轉(zhuǎn)移如“說到……我的經(jīng)驗(yàn)是……”爭(zhēng)辯找理由與對(duì)方爭(zhēng)論或加強(qiáng)解釋，有時(shí)是合理化的防衛(wèi)保證安慰對(duì)方，但對(duì)實(shí)際問題卻無(wú)幫助有效溝通應(yīng)避免…(二)教訓(xùn)說教或訓(xùn)誡對(duì)方，如“你不應(yīng)該……82l訊息篩選（Filtering）l選擇知覺（SelectionPerception）l防衛(wèi)心態(tài)（Defensiveness）l語(yǔ)言詮釋（Language）溝通障礙l訊息篩選（Filtering）l選擇知覺（Selectio83（1）專注技巧姿勢(shì)的投入適宜的身體移動(dòng)目光接觸不受干擾的環(huán)境心理上的注意（2）跟進(jìn)技巧開放式的引導(dǎo)簡(jiǎn)短的鼓勵(lì)偶爾的問句注意的沉默傾聽技巧（一）（1）專注技巧姿勢(shì)的投入適宜的身體移動(dòng)目光接觸不受干擾的環(huán)境84（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語(yǔ)言非語(yǔ)言是情感的語(yǔ)言讀肢體的語(yǔ)言的原則情感回饋傾聽技巧（二）（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書85評(píng)核(Evaluation)發(fā)展(Development)360度回饋績(jī)效管理評(píng)核(Evaluation)績(jī)效管理86步驟一：請(qǐng)憑第一印象，用五、六個(gè)字，一種動(dòng)物，一種樂器，以及一種食物形容你自己。必須迅速作答，并且將你的答案填入下表中的第一欄自己用五、六個(gè)字形容自己用一種動(dòng)物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習(xí)（一）步驟一：請(qǐng)憑第一印象，用五、六個(gè)字，一種動(dòng)物，一種樂器，以及87人際知覺練習(xí)（二）步驟二：分成小組，請(qǐng)用5分鐘時(shí)間就你對(duì)每位小組成員的印象，用五、六個(gè)字，一種動(dòng)物，一種樂器，以及一種食物形容他。然后，請(qǐng)將你的答案分別填入表中的字段里。自己組員A組員B組員C組員D組員E用五、六個(gè)字形容自己用一種動(dòng)物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習(xí)（二）步驟二：分成小組，請(qǐng)用5分鐘時(shí)間就你對(duì)每位88人際知覺練習(xí)（三）步驟三：小組分享。就每位小組組員，請(qǐng)輪流分享對(duì)于此位組員的知覺。并將別人對(duì)你的描述依序填入以下的表中。自己組員A如何看自己組員B如何看自己組員C如何看自己組員D如何看自己組員E如何看自己用五、六個(gè)字形容自己用一種動(dòng)物形容自己用一種樂器形容自己用一種食物形容自己人際知覺練習(xí)（三）步驟三：小組分享。就每位小組組員，請(qǐng)輪流分89周哈理窗(TheJohariWindow)自

我

揭

露自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放我(Open

Self)背脊我(BlindSelf)隱藏我(HiddenSelf)未知我(UnknownSelf)回饋周哈理窗(TheJohariWindow)自我揭露90周哈理窗討論根據(jù)以上的結(jié)果，討論以下的問題：1.

哪些項(xiàng)目是屬于"開放我"，也就是自己知道，而且別人也知道的部分？2.

哪些項(xiàng)目是屬于"隱藏我"，也就是自己知道，而別人卻不知道的部分？3.

哪些項(xiàng)目是屬于"背脊我"，也就是別人知道，而自己卻不知道的部分？4.

這些結(jié)果對(duì)你個(gè)人的涵意為何？是否你要透過回饋或自我揭露，提高"開放我"的部分？周哈理窗討論根據(jù)以上的結(jié)果，討論以下的問題：1.哪些項(xiàng)目是91領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)

92領(lǐng)導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究

3.管理方格D.權(quán)變理論與模型1.Fiedler權(quán)變模型.認(rèn)知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論4.路徑目標(biāo)理論5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題1.權(quán)能賦予2.追隨VS.領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能93丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻94丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻丘吉爾：最輝煌的時(shí)刻95領(lǐng)導(dǎo)效能1.工作績(jī)效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨者的態(tài)度3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過程之質(zhì)量4.評(píng)量者本身之目標(biāo)及價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)效能1.工作績(jī)效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨96定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的意義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目標(biāo)影響群體成員自愿或非自愿依附他的要求特定成員對(duì)他要求之熱切承諾定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的意義97（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma）（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Traits）智力社會(huì)成熟度及廣度內(nèi)在激勵(lì)及成熟驅(qū)力人際關(guān)系態(tài)度特質(zhì)理論（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charism98行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架構(gòu)（InitiatingStructure）：建立角色行為關(guān)懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛行為理論2.Univ.of99123456789

低關(guān)心生產(chǎn)高987654321高關(guān)心員工低資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。123100編舞家喬治巴蘭辛

(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們，他是如此的了解他們，而得以直覺知道誰(shuí)適合什么香水。其實(shí)香水與舞者的服裝、造型無(wú)關(guān)，只屬于編舞者與舞者間的對(duì)話。當(dāng)然，如此一來(lái)，編舞者也可以不問就知道誰(shuí)來(lái)練舞了，巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格，選出最適合的香水。另外，一個(gè)小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲結(jié)束后，所有小女孩都沖下舞臺(tái)，有一個(gè)小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴蘭辛請(qǐng)鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，并且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個(gè)小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在「小錯(cuò)誤」，并使得這些錯(cuò)誤成為成功的一部份。編舞家喬治巴蘭辛

(GeorgeBalanchine)101n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情

境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效人格特質(zhì)Fiedler權(quán)變模型n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)102高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系取向(relationshiporiented)低LPC分?jǐn)?shù)：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPreferredCo-worker）高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系取向(relationshipori103類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱--------工作取向關(guān)系取向績(jī)效好壞有利中等不利費(fèi)德勒模式的發(fā)現(xiàn)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。類別ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱104計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之后，開始以下列的測(cè)量尺度來(lái)評(píng)估此人，你可以在每個(gè)成對(duì)的形容詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢?，然后打一個(gè)“×”，代表你對(duì)他（她）的看法。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事105計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡????????不討人喜歡

87654321友善的????????不友善的87654321拒絕別人????????接受別人12345678樂于助人????????拒人千里87654321不具熱誠(chéng)????????熱誠(chéng)的12345678緊張的????????輕松的12345678疏遠(yuǎn)的????????親切的12345678冷酷的????????溫暖的12345678資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡???106計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的????????不合作的87654321支持別人????????具有敵意87654321無(wú)聊乏味????????有趣的12345678愛爭(zhēng)辯????????和睦的12345678有自信????????猶豫不決87654321有效率????????缺乏效率87654321悲觀的????????樂觀的12345678開放的????????防衛(wèi)的87654321資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的???107計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)108認(rèn)知資源理論認(rèn)知資源理論109Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權(quán)式（delegating）低低Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知110部屬心智預(yù)備（Readiness）部屬心智預(yù)備（Readiness）111情境領(lǐng)導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。情境領(lǐng)導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成112領(lǐng)導(dǎo)─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)系信任高度互動(dòng)非正式關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬113路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論114路徑—目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：工作績(jī)效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外控經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟力資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。路徑—目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者行為：結(jié)果：部屬權(quán)變因素資料115路徑—目標(biāo)理論的假設(shè)路徑—目標(biāo)理論的假設(shè)116QRCRLISTCPGCCOSI質(zhì)量要求：此決策的質(zhì)量的重要的嗎？認(rèn)同要求：部屬對(duì)此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的信息：我有足夠的訊息來(lái)做一個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？問題結(jié)構(gòu)：?jiǎn)栴}的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？目標(biāo)一致：部屬解決此問題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考慮嗎？部屬間的沖突：部屬之間對(duì)最后選擇的方案可能會(huì)有沖突嗎？部屬的信息：部屬有足夠的信息去做一個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.QRCRLISTCPGCCOSI質(zhì)量要求：此決策的質(zhì)117AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC118決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要質(zhì)量要求：QR修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量讓部屬做決策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求：CR領(lǐng)導(dǎo)者的信息：LI你是否有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策？12345沒有可能沒有不確定可能有有資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何？12119問題結(jié)構(gòu)：ST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有如果你一向是自己做決策，那么將來(lái)交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？12345不是可能不是不確定可能是是委任的可能性：CP目標(biāo)一致性：GC為了解決此問題，會(huì)讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？12345不會(huì)可能不會(huì)不確定可能會(huì)會(huì)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))問題結(jié)構(gòu)：ST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？12120部屬的信息：SI部屬有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的沖突很多嗎？12345不是可能不是不確定可能是是部屬的沖突：CO時(shí)間壓迫性：TC時(shí)間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))部屬的信息：SI部屬有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策嗎？1121動(dòng)機(jī)─時(shí)間：MT對(duì)你而言，將決策時(shí)間控制在最小的范圍內(nèi)是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要激勵(lì)─發(fā)展：MD對(duì)你而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會(huì)是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要地區(qū)的分散：GD將散布各地的部屬集合起來(lái)的成本是否相當(dāng)高？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變量(續(xù))動(dòng)機(jī)─時(shí)間：MT對(duì)你而言，將決策時(shí)間控制在最小的范圍內(nèi)是否很122魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征123魅力領(lǐng)導(dǎo)理論魅力領(lǐng)導(dǎo)理論1241.自信。他們對(duì)自己的判斷力和能力有完全的信心。2.愿景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來(lái)比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因于領(lǐng)導(dǎo)者。3.有清晰表達(dá)該愿景的能力。他們能澄清該理想，并以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要了解遠(yuǎn)景，然后以其為動(dòng)機(jī)。4.對(duì)理想堅(jiān)信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會(huì)強(qiáng)烈地承諾、愿意冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昂的代價(jià)，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對(duì)規(guī)范的行為。當(dāng)其成功時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者的驚訝與贊嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對(duì)環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評(píng)估。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。1.自信。他們對(duì)自己的判斷力和能力有完全的信心。2.愿景。亦125n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，并依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者：會(huì)提供給部屬個(gè)別地關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，126交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以獎(jiǎng)賞，贊賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，采取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象征匯集努力，以簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵(lì)：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問題的能力。賦予個(gè)別的關(guān)懷：給予個(gè)別的注意，對(duì)每個(gè)員工個(gè)別對(duì)待、訓(xùn)練及勸告。交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特征資料來(lái)源：Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以127有效追隨者的特質(zhì)有效追隨者的特質(zhì)128正面的期待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信任的意義正面的期待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信任的意129正直(Integrity)誠(chéng)實(shí)、信實(shí)能力(Competence)技術(shù)及人際知識(shí)與能力一致(Consistency)可信度、可預(yù)測(cè)度、判斷力佳忠誠(chéng)(Loyalty)愿意保護(hù)及顧及他人的面子開放(Openness)愿意自由分享想法及信息信任的構(gòu)面正直(Integrity)誠(chéng)實(shí)、信實(shí)能力(Competenc130阻礙基準(zhǔn)信任(Deterrence-basedTrust)

基于害怕報(bào)復(fù)信任的類型知識(shí)基準(zhǔn)信任(Knowledge-basedTrust)基于過去互動(dòng)的行為預(yù)期認(rèn)同基準(zhǔn)信任(Identification-basedTrust)基于了解對(duì)方的意圖與欣賞對(duì)方的希冀阻礙基準(zhǔn)信任信任的類型知識(shí)基準(zhǔn)信任認(rèn)同基準(zhǔn)信任1311.以身作則2.親臨現(xiàn)場(chǎng)3.傾聽與觀察4.傳播成功信念5.讓部屬發(fā)揮所長(zhǎng)6.慶賀成功7.接受錯(cuò)誤8.溝通9.重視每個(gè)個(gè)體10.給予一貫的支持和回饋教練指導(dǎo)原則1.以身作則2.親臨現(xiàn)場(chǎng)3.傾聽與觀察4.傳播成功信念5.讓132激勵(lì)理論激勵(lì)理論133激勵(lì)—保健理論A、激勵(lì)1.激勵(lì)的意義2.激勵(lì)過程B、早期激勵(lì)理論1.需求層級(jí)理論2.X理論與Y理論3.C、當(dāng)代激勵(lì)理論1.ERG理論2.三需求理論3.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論4.目標(biāo)設(shè)定理論5.公平理論6.期望理論D、管理應(yīng)用激勵(lì)理論激勵(lì)—保健理論A、激勵(lì)1.激勵(lì)的意義2.激勵(lì)過程B、早期激勵(lì)134n愿為組織目標(biāo)努力付出的意愿，但這意愿受制于此一努力是否能滿足個(gè)人的某種需求。n激勵(lì)過程未滿足的狀態(tài)、被剝奪的狀態(tài)→引發(fā)tension緊張、不均衡→朝向均衡，減少tension。何謂激勵(lì)？n愿為組織目標(biāo)努力付出的意愿，但這意愿受制于此一努力是否能滿135激勵(lì)作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激勵(lì)作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需136管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)為員工熱愛工作、主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)、自我監(jiān)督X理論與Y理論管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)137無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)激勵(lì)因子保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿足不滿足激勵(lì)--保健理論無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)138需求理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊

嚴(yán)愛安

全生

理需求層級(jí)理論成

長(zhǎng)關(guān)

系存

在ERG理論內(nèi)

在社

會(huì)外

在晚近分類需求理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊嚴(yán)愛安全生理需求層級(jí)成139TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：成就需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競(jìng)賽中獲勝，并且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。2.故事人物是有獨(dú)特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。3.故事人物擁有長(zhǎng)程目標(biāo)。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：140TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(二)權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。故事描述有關(guān)于某人提供幫助、支持、建議、支持給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭(zhēng)論，而且并非希望達(dá)成共識(shí)或了解。故事人物試圖要讓別人對(duì)他有較佳的印象。故事人物的行動(dòng)帶來(lái)對(duì)方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(二)權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：141TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(三)親和需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物關(guān)心到建立維系與另