目標管理與企業(yè)盈利

目標管理與企業(yè)盈利1．什么是目標

簡單的來講，目標就是“努力的方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解----美國潛能大師：伯恩?崔西目標對于企業(yè)和個人都是非常重要的所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士2．企業(yè)的目標是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化

本研究假設：企業(yè)目標是為了實現(xiàn)股東利益最大化——能夠持續(xù)獲得高額利潤。3．目標管理的涵義（1）定義使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）目標控制。(考核和分析原因)（3）目標管理五要素1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表4、怎么辦？應采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價4．目標管理的動態(tài)過程三、目標的實現(xiàn)與考評二、目標的實施階段一、目標的設定與分解階段（1）目標的設定與分解請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設定----原則確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關(guān)系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎(chǔ)。目標設立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的設定----方法目標設定定----程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理層中層主管管〔經(jīng)理〕〕基層主管管〔科長、、主任、、職員〕〕目標設定定----形態(tài)態(tài)1第一類形形態(tài)目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設定定----形態(tài)態(tài)2第二類形形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設定定----形態(tài)態(tài)3第三類形形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥理想目標標的設定定要件目標要與與員工溝溝通達成成目標應是是只要努努力，就就可以達達成目標盡量量具體化化、量化化盡量將目目標種類類濃縮在在5項之之內(nèi)下一級目目標要與與上一級級目標有有關(guān)與各部門門的目標標相互配配合依重要性性不同給給預不同同權(quán)重設定目標標的步驟驟上級目標標與方針針，應明明示部屬屬部屬可質(zhì)質(zhì)疑目標標，彼此此充分討討論部屬設定定本身的的目標上級與部部屬討論論所設定定目標目標修訂訂及整理理將目標加加以書面面化主管如何何溝通、、協(xié)調(diào)部部屬的目目標一、目標標溝通的的重要性性設定目標標有上下下級人員員共同會會上決定定。要站站在友善善的立場場，保持持正確的的心態(tài)，，尊重部部屬的意意見，多多次溝通通、討論論，共同同為達成成總目標標而努力力。不應應以權(quán)威威力量任任意命令令。二、會談談溝通的的心理運運用技巧巧不受干擾擾激勵部屬屬說出面談談的目的的讓部屬先先發(fā)言、、讓部屬屬思考切忌爭論論做好記錄錄三、協(xié)助助部屬設設定目標標的步驟驟主管將目目標、方方針告知知部屬部屬提出出自己的的草案目目標及實實施計劃劃主管審閱閱草案目目標主管與部部屬單獨獨溝通，，提出修修正意見見與部屬屬溝通協(xié)協(xié)調(diào)主管與部部屬進行行公開討討論，橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)，必要要時調(diào)整整工作分分配〔職職責范圍圍、工作作內(nèi)容〕〕修改后定定稿，建建立目標標體系圖圖具體制定定目標的的SMART原原理Specific:具具體的Relevant:相相關(guān)聯(lián)的的Measurable:可測測量Timebound:有時時間限定定Achievable:可實實現(xiàn)設定目標標的SMART原理目標舉例例“在下季季內(nèi)，將將加班率率由目前前的6.2%減減至4%以內(nèi)」」”“在2001年年底前，，將女女性主管管之比例例目前之之20.8%增增至25%”“下一會會計年度度中，稅稅后利利益不低低于6%”“某部門門想要做做到隨時時有足夠夠的后勤勤人員，，好讓至至少少80%打進來來的電話話能在鈴鈴響4聲聲之內(nèi)被被接起””「在八月月底以前前做到隨隨時有足足夠的后后勤人員員，好讓讓至少少80%打進進來的電電話能在在鈴響4聲之內(nèi)內(nèi)被接起起」根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標

管理委員會進行目標分解公司下達總目標從上面，，我們可可以看到到：企業(yè)業(yè)在設定定目標的的時候，，一般采采用自上上而下和和自下而而上結(jié)合合。但是是一般以以自上而而下為主主、為先先，而以以自下而而上為輔輔?？傮w來講講，目標標管理是是采用了了X假設設和Y假假設相結(jié)結(jié)合，但但是以X假設為為主。X假設大多數(shù)人人是懶惰惰的；工作是令令人討厭厭的；人們盡可可能逃避避工作，，因此應應依靠外外部強制制約束管管理；人的一切切行為都都是為了了最大限限度的滿滿足自己己的私利利，工作作動機是是為了報報酬；管理方式式：胡羅羅卜加大大棒Y假設人都有發(fā)發(fā)揮自己己潛力，，表現(xiàn)自自己才能能，實現(xiàn)現(xiàn)自己人人生價值值的需要要；工作本身身和娛樂樂一樣可可以帶給給人一種種滿足，，被賞識識和自我我實現(xiàn)同同金錢一一樣重要要；人們愿意意實行自自我管理理和自我我控制來來完成應應當完成成的目標標；管理方式式：鼓勵勵員工自自我管理理；（2）目目標的實實施實施中的的檢查實施中的的調(diào)節(jié)實施中的的控制目標的實實施----檢檢查目標實施施過程中中的檢查查，是為為了獲取取管理組組織系統(tǒng)統(tǒng)的運行行信息，，掌握目目標狀態(tài)態(tài)，以便便及時采采取有效效的對策策措施糾糾正目標標偏差，，保證目目標得到到實現(xiàn)。。1、目目標實施施的進度度情況。。2、目目標實施施的質(zhì)量量情況。。3、目目標實施施的均衡衡情況4、目目標實施施中的協(xié)協(xié)作情況況。5、目目標對策策的落實實情況目標的實實施----調(diào)調(diào)節(jié)目標管理理是一種種系統(tǒng)整整體管理理。實施施過程中中，各個個方面、、各個環(huán)環(huán)節(jié)上的的均衡和和協(xié)調(diào)非非常重要要，調(diào)節(jié)節(jié)就是保保證這種種均衡和和協(xié)調(diào)。。實施中的的調(diào)節(jié)主主要內(nèi)容容包括：：1、保保持目標標及其實實施的均均衡性；；2、搞搞好部門門之間及及個人之之間的協(xié)協(xié)作與配配合，使使各項目目標、各各種力量量都緊緊緊圍繞單單位的總總目標；；3、當當情況發(fā)發(fā)生變化化時，適適時的修修改目標標，以保保證目標標發(fā)展的的均衡性性。（盡量避避免修改改目標））目標的實實施----控控制建立明確確的控制標準準衡量目標標實施的成成效找出偏差差分析原因因糾正措施施控制圖控制圖使使用來分分析和判判別目標標實施過過程的質(zhì)質(zhì)量變化化、控制制質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性、、消除失失調(diào)現(xiàn)象象的一種種重要根根據(jù)上限自控標準準下限自控標準準三步鼓勵勵法因何事對公司重要適當表示示謝意分解近期期目標提高下一一目標標準準給予鼓勵海豚訓練練法注意進行行有效的的授權(quán)授權(quán)的意意義減少上級級管理人人員的負負擔,提提高企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營效效果.培訓下級級管理人人員,不不斷提高高他們的的管理水水平有效的授授權(quán)必須須以明確確的目標標作為前前提,實實行授權(quán)權(quán)是有利利于目標標管理的的!如何實行行有效的的授權(quán)---授授權(quán)的三三項原則則根據(jù)目標標進行授授權(quán)的原原則權(quán)力、責責任相對對應的原原則責任絕對對原則（（不干預預）（3）目目標的實實現(xiàn)與考考評管理人員員在目標標實施過過程結(jié)束束后，將將所取得得的工作作成果與與原先確確定的目目標項目目標準進進行比較較，從而而對目標標的實現(xiàn)現(xiàn)情況和和組織成成員的工工作狀況況進行衡衡量，并并總結(jié)目目標管理理活動的的經(jīng)驗教教訓，然然后以此此為依據(jù)據(jù)對組織織成員進進行適當當?shù)莫剟顒詈蛻土P罰，以便便在更高高的起點點上，開開始新一一輪的目目標管理理循環(huán)。。成果考評評的原則則定量和定定性結(jié)合合原則客觀性原原則激勵性原原則360度度考評原原則定量考評評：制定定KPI量化指標標非常重重要，是是決定考考評能否否起作用用的關(guān)鍵鍵因素。。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對此此進行量量化考評評財務面客戶面流程面組織成長與學習關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈?quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設備緊急維修比例供貨商績效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓練小時數(shù)職工流動率被考核者者上級同事同事下屬定性考評評——360度度考核一、什么么是360度考考核工作是多多方面的的，工作作業(yè)績也也是多維維度的，，不同個體對對同一工工作得出出的印象象是不同同的。該該系統(tǒng)通通過不同的的考核者者（上級級主管、、同事、、下屬和和顧客等等）從不同的的角度來來考核，，全方位位、準確確地考核核員工的的工作業(yè)績績。二、360度考考核的優(yōu)優(yōu)點綜合性強強，因為為它集中中了多個個角度的的反饋信信息信息質(zhì)量量可靠通過強調(diào)調(diào)團隊和和內(nèi)部/外部顧顧客，推推動了全全面質(zhì)量量管理從多個人人而非但但個人那那里獲取取反饋信信息，可可以減少少偏見對對考核結(jié)結(jié)果的影影響從員工周周圍人那那里獲取取反饋信信息，可可以增強強員工的的自我發(fā)發(fā)展意識識三、缺點點：員工可能能會相互互串連起起來集體體作弊來自不同同方面的的意見可可能會發(fā)發(fā)生沖突突在綜合處處理來自自各方面面的反饋饋信息是是比較棘棘手考核標準準設計較較復雜考核周期期較長5．成成功實施施目標管管理的案案例海爾：OEC管理模式式（OverallEveryControlandClear））目標體系系日清控制制體系有效激勵勵機制目標體系系：目標標的特征征指標具體體，可以以度量。。如在質(zhì)量量管理上上，海爾爾把156個工工序的545項項責任進進行價值值量化并并匯編成成小冊子子，小到到一個門門把螺釘釘上不好好都有明明確規(guī)定定。目標分解解時堅持持責任到到人的原原則。各項工作作都按標標準進行行分解，，明確規(guī)規(guī)定主管管人、責責任者、、配合者者、審核核者、工工作程序序、見證證材料、、工作頻頻次，從從而做到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)的每件件事都有有專人負負責，使使目標考考核有據(jù)據(jù)可循。。海爾對對冰箱制制造的156道道工序，，規(guī)定從從第一道道工序開開始都不不準出二二等品。。做到管管理不漏漏項。企企業(yè)中的的每件物物品（大大到一臺臺設備，，小到一一塊玻璃璃）都有有具體的的責任人人，并在在每件實實物旁邊邊明顯標標示出來來，保證證物物有有人管理理。不但但車間、、辦公室室的玻璃璃，就連連材料庫庫的1964塊塊玻璃，，每塊玻玻璃上也也均標有有責任人人。這樣一個個目標體體系，可可保證企企業(yè)內(nèi)所所有的工工作、任任何一件件事情、、任何一一樣物品品，都處處于有序序的管理理控制之之中。企業(yè)內(nèi)的的所有人人員，上上至總經(jīng)經(jīng)理下到到普通工工作人員員，都十十分清楚楚自己每每天應該該干什么么、干多多少、按按什么標標準干、、要達到到什么樣樣的目標標，從而而保證了了企業(yè)各各項工作作的目的的性和有有效性，，減少了了浪費與與損失。。日清控制系統(tǒng)統(tǒng)兩個方面的內(nèi)內(nèi)容：一是““日事日畢””。二是“日日清日高”。。即對工作中中的薄弱環(huán)節(jié)節(jié)不斷改善、、不斷提高。。對關(guān)鍵薄弱環(huán)環(huán)節(jié)上的工作作，要求職工工“堅持每天天提高1%””，70天，，工作水平就就可以提高一一倍?！叭涨濉笨刂浦圃诰唧w操作作上有兩種方方式：一是全全體員工的自自我日清；二二是組織體系系的“日清””控制，即由由職能管理部部門（人員））按規(guī)定的管管理程序，定定時（或不定定時）地對自自己所承擔的的管理職能和和管理對象進進行現(xiàn)場巡回回檢查，也是是對員工自我我日清的現(xiàn)場場復審。組織織體系的“日日清”控制，，可以分為生生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場場（車間）和和職能管理部部門的“日清清”兩條主線線。日清體系的最最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)節(jié)是復審。所以在日清中中重點抓管理理層的一級級級復審。復審審中發(fā)現(xiàn)問題題，隨時糾偏偏。在現(xiàn)場設立““日清欄”，，要求管理人人員每兩小時時巡檢一次，，將發(fā)現(xiàn)的問問題及處理措措施填在“日日清欄”上。。如果連續(xù)發(fā)發(fā)現(xiàn)不了問題題，就必須提提高目標值。。有效激勵機制制激勵原則：一是公開、公公平、公正。。通過“3E””卡，每天公布職工每個個人的收入，，不搞模糊工工資，使員工心理上上感到相對公公平。二是要有合理理的量化依據(jù)據(jù)。如海爾實行的的計點工資，，從工作責任任、素質(zhì)要求求、環(huán)境條件件等12個方方面對每個崗崗位進行了測測評，并且根根據(jù)工藝等條條件的變化不不斷調(diào)整。將將一線職工工工資100%地與獎金捆捆在一起，按按點數(shù)分配。。在此基礎(chǔ)上上，又進一步步在一、二、、三線對每個個崗位實行量量化考核，從從而使勞動與與報酬直接掛掛鉤，多勞多多得。激勵方法，強強調(diào)及時激勵勵如在質(zhì)量量管理上運用用質(zhì)量責任價價值券。員工工人手一本質(zhì)質(zhì)量價值券手手冊，手冊中中匯編了企業(yè)業(yè)以往生產(chǎn)過過程中出現(xiàn)的的所有問題，，并針對每一一個缺陷，明明確規(guī)定了自自檢、互檢、、專檢三個環(huán)環(huán)節(jié)應負的責責任價值，及及每個缺陷應應扣多少錢。。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券券，由責任人人簽收；操作工互檢發(fā)發(fā)現(xiàn)的缺陷，，經(jīng)質(zhì)檢員確確認后，當場場予以獎勵。。同時對漏檢檢的操作工和和質(zhì)檢員進行行罰款。質(zhì)量量價值券分紅紅、黃兩種，，紅券用于獎獎勵，黃券用用于處罰。6．企業(yè)目標標的進一步探探討——對價值鏈鏈層面利潤轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移規(guī)律的研研究利潤在價值鏈鏈中所處的環(huán)環(huán)節(jié)不是固定定不變，而是是不斷轉(zhuǎn)移的的，傳統(tǒng)的盈盈利業(yè)務有可可能變成今天天的無利潤區(qū)區(qū)。無利潤區(qū)區(qū)可以表現(xiàn)為為多種形式，，既可以是價價值鏈上的一一段，也可以以是企業(yè)的某某個部門，甚甚至還可以是是企業(yè)的特定定客戶。無利利潤區(qū)是企