KPIBSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)理念工具案例實(shí)操課件

1人力資源本部績(jī)效薪酬處績(jī)效管理部2008年1月KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)操1人力資源本部KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)12培訓(xùn)目標(biāo)

通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系，掌握戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用KPI考核體系推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過大量的圖示、流程、圖表及隨堂的設(shè)計(jì)操作通俗易懂、啟發(fā)式地讓學(xué)員迅速的理解與掌握KPI+BSC理念、工具及如何設(shè)計(jì)操作。2培訓(xùn)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解23培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入3培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與34培訓(xùn)主要內(nèi)容4培訓(xùn)主要內(nèi)容45目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過程保障5目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理56一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？6一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？67小王旅行的故事：小王開車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧恕Ｋ验_了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住——原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器——速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等7小王旅行的故事：為什么小王的旅途如此不順？78啟示：測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要——正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助——正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善——正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的8啟示：891績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解：“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)模”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……91績(jī)效的概念：910結(jié)果論、過程論、潛能論結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”，認(rèn)為：績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。行為論強(qiáng)調(diào)：

績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程；“績(jī)效”=“行為”；績(jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績(jī)效管理）潛能論：

“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才（素質(zhì)模型）10結(jié)果論、過程論、潛能論1011績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)11績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)1112優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績(jī)效行為結(jié)果12投入1213以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同13以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管1314（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系14（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/1415財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求員工行為目標(biāo)與組織過程目標(biāo)15財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能15162績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)）其次，通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。再次，更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系162績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)1617績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績(jī)效承諾與溝通書）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）17績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)17183.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)PDCAP績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋D績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)C績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展A183.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)1819二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作19二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作1920執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤20執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)擬定計(jì)劃時(shí)執(zhí)2021戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱21戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱2122企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！?2企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的2223戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)23戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要2324目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由重點(diǎn)工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等構(gòu)成的。。。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設(shè)置……職位說明（職責(zé)）集、分權(quán)手冊(cè)文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通……24目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由2425產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施25產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)2526自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)26自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndust2627目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位27目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)2728戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)過程績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績(jī)效考評(píng)過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞28戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略2829三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具29三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具2930績(jī)效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；30績(jī)效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；3031戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別31戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別3132關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

32關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Perform3233關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中33關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)3334BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發(fā)。70%《財(cái)富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實(shí)施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡－BSC34BalancedScoreCard于1992年由哈佛3435BSC—

平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來考察公司的業(yè)績(jī)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能35BSC—平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)3536平衡計(jì)分卡——BSC學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率部36平衡計(jì)分卡——BSC學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)新業(yè)務(wù)服務(wù)收入公司愿境3637彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來。透過四個(gè)構(gòu)面來考核一個(gè)組織的績(jī)效:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡解決了四個(gè)問題:我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎?我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出的專長(zhǎng)?客戶如何看待我們?我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L&G內(nèi)部流程Process顧客Customer財(cái)務(wù)Financial37彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織3738利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高Learning

and

Growth人力資源維度平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系38利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial客戶滿意Custome3839戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行39戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平3940目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過程保障某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討40目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系KPI+BSC設(shè)計(jì)思路4041現(xiàn)狀探討：舉例說明勇于發(fā)言10分鐘41現(xiàn)狀探討：舉例說明4142工廠績(jī)效管理主要問題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標(biāo)；指標(biāo)體系缺乏對(duì)廠級(jí)及部門級(jí)的考核；指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向；把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理；指標(biāo)達(dá)成的目標(biāo)不明確、難以量化、考核方法不科學(xué)；考核流程流于形式、紊亂；工廠原有指標(biāo)體系：42工廠績(jī)效管理主要問題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標(biāo)；工4243目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI考核過程保障KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例43目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效4344一、KPI＋BSC理念44一、KPI＋BSC理念4445通俗簡(jiǎn)單地說：在篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）時(shí)參照平衡計(jì)分卡（BSC）四緯度層層驅(qū)動(dòng)的理念。從平衡計(jì)分卡（BSC）四層面居多指標(biāo)中篩選出相互關(guān)系的關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）45通俗簡(jiǎn)單地說：在篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）時(shí)參照平衡計(jì)分4546KPI＋BSC標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度46KPI＋BSC標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySu4647成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。47成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵4748選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額銷售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)運(yùn)者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)48選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素48494.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場(chǎng)盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略例：從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1234494.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平2.4950挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡

KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計(jì)分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)行實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控？KPI+BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的三大挑戰(zhàn)50挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)二5051為什么要導(dǎo)入KPI＋BSC因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之連結(jié)如果你不能衡量它，就無法管理它 (YouGetWhatYouMeasure!)訂定清楚的愿景、策略、衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案將企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)在各層級(jí)員工之行動(dòng)上管理效率/管理語言/管理平臺(tái)之提升活化數(shù)據(jù)庫與管控功能/發(fā)展商業(yè)智能51為什么要導(dǎo)入KPI＋BSC因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之5152二、成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例

52二、成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）5253背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的客戶服務(wù)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證技術(shù)領(lǐng)先的人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系53背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼5354步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費(fèi)用控制額其他貢獻(xiàn)額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產(chǎn)品管理54步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的貼身的領(lǐng)先的快速的文化5455步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個(gè)是易測(cè)量，計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力多次購買客戶比例單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額客戶推薦購買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率55步驟三：選擇KPI指標(biāo)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力5556步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表56步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表5657匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）57匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）5758步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》58步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》5859目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃及控制成本物流支持系統(tǒng)成本控制品質(zhì)管理技術(shù)改造/更新設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備投入規(guī)劃薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源規(guī)劃教育/培訓(xùn)組織/人事生產(chǎn)設(shè)備人力資源管理本地知名度品牌的文化認(rèn)同工人技術(shù)水平工藝流程技術(shù)水平品牌知名度生產(chǎn)技術(shù)水平魚刺圖、價(jià)值流程分析舉例59目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)5960三、如何設(shè)計(jì)KPI+BSC及大型公司案例60三、如何設(shè)計(jì)KPI+BSC及大型公司案例6061提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價(jià)值主張

“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”

(創(chuàng)新流程)

“增加顧客價(jià)值”

(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候提高顧客價(jià)值新的營(yíng)收來源顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)顧客爭(zhēng)取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面BSC內(nèi)部關(guān)系61提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)改善成6162如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開始。增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開創(chuàng)新的營(yíng)收來源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營(yíng)收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長(zhǎng)策略從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營(yíng)收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率62如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面6263如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績(jī)效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求63如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)6364如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求64如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須6465如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)65如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必6566華為公司的案例——公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)虛擬利潤(rùn)內(nèi)部過程人均銷售收入顧客方面顧客滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)TPM愿景與戰(zhàn)略公司的KPI結(jié)構(gòu)66華為公司的案例——公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)6667華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責(zé)任－為什么以銷售毛利率為中心建立部門ＫＰＩ體系

◆考核銷售毛利率，有利于兼顧當(dāng)期盈利和潛力的增長(zhǎng)。◆低成本是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。－哪些部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售毛利率承擔(dān)責(zé)任◆國(guó)內(nèi)、國(guó)際營(yíng)銷部：直接影響收入、價(jià)格、服務(wù)費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)◆產(chǎn)品線、中央研究部、運(yùn)作支持部：直接影響成本、收入、服務(wù)費(fèi)用◆供應(yīng)鏈管理部：直接影響材料成本、制造費(fèi)用◆財(cái)經(jīng)管理部統(tǒng)籌和監(jiān)控影響銷售毛利率的各個(gè)方面－具有連帶責(zé)任的其他ＫＰＩ指標(biāo)的例子◆客戶滿意度◆ＴＰＭ◆供應(yīng)鏈費(fèi)用中的運(yùn)雜費(fèi)67華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責(zé)任6768華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)TPM財(cái)務(wù)投資收入銷售毛利率稅前利潤(rùn)內(nèi)部過程新產(chǎn)品銷售比重重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率顧客顧客滿意度網(wǎng)上問題及時(shí)解決率愿景與戰(zhàn)略產(chǎn)品線KPI結(jié)構(gòu)68華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)內(nèi)部過程6869華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先69華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服6970客戶服務(wù)華為案例續(xù)3：70客戶服務(wù)華為案例續(xù)3：7071市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)4：71市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)4：7172技術(shù)創(chuàng)新華為案例續(xù)5：72技術(shù)創(chuàng)新華為案例續(xù)5：7273四、LCD廠KPI＋BSC設(shè)計(jì)實(shí)操

73四、LCD廠KPI＋BSC設(shè)計(jì)實(shí)操

73741、明晰LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？思考、討論？？741、明晰LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)7475主要方法：收集資料對(duì)LCD廠的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，包括LCD廠的發(fā)展歷史、工廠規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品產(chǎn)量等各類經(jīng)營(yíng)管理資料；根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、四部發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合LCD廠戰(zhàn)略的分析及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況（SWOT），明確LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，并初步明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的策略。闡明建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系對(duì)執(zhí)行LCD的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的重要性?！澳愫饬渴裁矗湍艿玫绞裁础?，基于此觀點(diǎn)，運(yùn)用當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡將助推LCD的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

75主要方法：收集資料對(duì)LCD廠的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，包括LCD廠7576使命：（假設(shè)陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百滿意，讓員工獲得成功。76使命：（假設(shè)陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百7677戰(zhàn)略發(fā)展：（假設(shè)陳述）77戰(zhàn)略發(fā)展：（假設(shè)陳述）7778階段戰(zhàn)略：78階段戰(zhàn)略：7879策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適的崗位，幫助員工成功。流程改善：運(yùn)營(yíng)優(yōu)化（六西格瑪、工業(yè)工程戰(zhàn)略）、庫存優(yōu)化、品質(zhì)管理流程優(yōu)化、創(chuàng)新流程優(yōu)化、安全環(huán)境流程優(yōu)化?？蛻絷P(guān)系：項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略、客戶響應(yīng)、快速交貨、客服與返工。財(cái)務(wù)：降低成本，增加收入。79策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適79802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點(diǎn))：銷售收入增長(zhǎng)確保重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開發(fā)802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點(diǎn))：8081LCD廠KPI+BSC體系設(shè)計(jì)流程：績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控

尋找關(guān)鍵成功因素

平衡計(jì)分卡KPI層層分解制定廠平衡計(jì)分卡KPI開發(fā)戰(zhàn)略地圖制定平衡計(jì)分卡廠級(jí)平衡計(jì)分卡績(jī)效審核部門平衡計(jì)分卡個(gè)人平衡計(jì)分卡績(jī)效反饋面談績(jī)效改進(jìn)調(diào)整81LCD廠KPI+BSC體系設(shè)計(jì)流程：績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控尋找8182遠(yuǎn)景（LCD廠希望是什么）戰(zhàn)略（LCD廠目標(biāo)計(jì)劃與策略）戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）（從四維度透視LCD廠關(guān)鍵成功因素并讓其可視化）平衡計(jì)分卡（衡量戰(zhàn)略）（從四維度明確戰(zhàn)略目標(biāo)并轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)體系）LCD廠平衡計(jì)分卡（LCD廠需要做什么）部門（車間）平衡計(jì)分卡（部門（車間）需要做什么個(gè)人平衡計(jì)分卡（個(gè)人需要做什么）指標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃（篩選指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值確定并提供相關(guān)性的支持行動(dòng)計(jì)劃）績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、申訴、調(diào)整（明確績(jī)效的考核流程、適時(shí)對(duì)廠、部門（車間）、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估、審核、反饋、學(xué)習(xí)）與薪酬或晉升激勵(lì)掛鉤（將廠、部門、個(gè)人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)完成情況與各自的薪酬或晉升激勵(lì)掛鉤）具體即是：82遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）平衡計(jì)分卡（衡量戰(zhàn)略）LCD8283主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價(jià)值流程分析，即從LCD廠的財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（人力資本開發(fā)）四個(gè)戰(zhàn)略層面通過價(jià)值流程分析，找出關(guān)鍵性的成功因素及相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。83主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價(jià)值流程分析，即從LCD廠的財(cái)務(wù)8384①尋找LCD廠的關(guān)鍵成功因素

通過平衡計(jì)分卡的四維度尋找關(guān)鍵性成功因素（采用方法：價(jià)值樹、魚骨圖等）：財(cái)務(wù)透視：從LCD廠生產(chǎn)率入手，分析廠里的成本結(jié)構(gòu)，固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的利用情況；從LCD廠收入來源入手，分析銷售收入的組成結(jié)構(gòu)、分析客戶價(jià)值的來源。尋找關(guān)鍵成功因素的最終出發(fā)點(diǎn)：增加銷售額、獲得更多的利潤(rùn)。客戶透視：從客戶價(jià)值主張分析LCD廠的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，最終的出發(fā)點(diǎn)是與客戶保持良好的伙伴關(guān)系、及保持良好的品牌形象。84①尋找LCD廠的關(guān)鍵成功因素通過8485內(nèi)部流程透視：

包括運(yùn)營(yíng)流程：客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)與法規(guī)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)透視：無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（人力資本、信息資本、組織資本）85內(nèi)部流程透視：8586價(jià)值流程分析之一：銷售收入增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）86價(jià)值流程分析之一：銷售收入增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）8687之二：確保重點(diǎn)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略（客戶導(dǎo)向）價(jià)值流程分析之二：客戶關(guān)系戰(zhàn)略87之二：確保重點(diǎn)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略（客戶導(dǎo)向）價(jià)值流程分析之二8788價(jià)值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進(jìn)）88價(jià)值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進(jìn)）8889價(jià)值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）89價(jià)值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）89903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出90914、LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡導(dǎo)出步驟：依據(jù)戰(zhàn)略主題，設(shè)定各維度戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選績(jī)效指標(biāo)；分配指標(biāo)權(quán)重，確定指標(biāo)值；提供指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性行動(dòng)計(jì)劃；導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡；914、LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡導(dǎo)出步驟：9192①本階段的戰(zhàn)略主題因?yàn)榍懊娴倪h(yuǎn)景、戰(zhàn)略可能是長(zhǎng)期性的、抽象性的目標(biāo)，所以在設(shè)定平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)前，LCD廠有必要結(jié)合現(xiàn)行實(shí)際情況，將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略分階段、分層次轉(zhuǎn)化成短期內(nèi)、局部性的戰(zhàn)略主題。本階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)：銷售收入增長(zhǎng)確保重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開發(fā)92①本階段的戰(zhàn)略主題因?yàn)榍懊娴倪h(yuǎn)景、戰(zhàn)略可能是長(zhǎng)期性的、抽9293②設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選可衡量的指標(biāo)

1）結(jié)合LCD的實(shí)際情況，將戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵性成功因素轉(zhuǎn)化成四維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。2）設(shè)定具體的、可量化、可達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)3）在此步驟值得注意的是：在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)定可篩選可衡量的指標(biāo)時(shí)必須考慮四維度層次間目標(biāo)與指標(biāo)的因果與驅(qū)動(dòng)關(guān)系。93②設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選可衡量的指標(biāo)1）結(jié)合LCD的實(shí)際情9394指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets標(biāo)桿基準(zhǔn)法Externalbenchmarks內(nèi)部標(biāo)桿法Internalbenchmarks理論目標(biāo)法Theoreticaltargets94指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallyb9495戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換過程：（舉例）95戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換過程：（舉例）9596③分配各層面、各指標(biāo)的權(quán)重并且明確目標(biāo)值利用權(quán)值因子法確定指標(biāo)在平衡計(jì)分卡中所占的權(quán)重。結(jié)合以往的績(jī)效、數(shù)據(jù)資料收集等明確各指標(biāo)的目標(biāo)值，并就未來的經(jīng)營(yíng)情況體現(xiàn)出激勵(lì)性相應(yīng)地設(shè)定目標(biāo)挑戰(zhàn)值。96③分配各層面、各指標(biāo)的權(quán)重并且明確目標(biāo)值9697目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標(biāo)值的確定：

可根據(jù)總部、四部批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司、四部、廠期望的水平。確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解；最后應(yīng)結(jié)合四部、廠戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；97目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標(biāo)值的確定：9798挑戰(zhàn)值的確定：

對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。方法注意事項(xiàng)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定?？己诉^程中，如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。98挑戰(zhàn)值的確定：9899④提供支持性的行動(dòng)計(jì)劃

評(píng)估或調(diào)研各目標(biāo)、指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的實(shí)際情況，并且為更好的促進(jìn)它們的實(shí)現(xiàn)或超額完成，可以提供些相關(guān)性的支持行動(dòng)計(jì)劃，比方說相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算、培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃等99④提供支持性的行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估或調(diào)研各目標(biāo)、指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)99100戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估表：100戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估表：100101⑤導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡（附表單）101⑤導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡（附表單）101102附件：指標(biāo)解釋表102附件：指標(biāo)解釋表102103請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI設(shè)定部分

5分鐘103請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI設(shè)定部分

5分鐘103104廠級(jí)指標(biāo)項(xiàng)目104廠級(jí)指標(biāo)項(xiàng)目104105轉(zhuǎn)換成考核表105轉(zhuǎn)換成考核表1051065、制定部門平衡計(jì)分卡

主要任務(wù)：根據(jù)廠級(jí)的目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)定，用指標(biāo)矩陣法將廠級(jí)目標(biāo)、指標(biāo)分解到各部門。依據(jù)四部、廠的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確部門發(fā)展目標(biāo)；尋找部門關(guān)鍵成功因素，開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖結(jié)合部門關(guān)鍵成功因素，用指標(biāo)矩陣法分解廠級(jí)平衡計(jì)分卡，構(gòu)成各部門的指標(biāo)體系制定部門平衡計(jì)分卡（附表單）

具體步驟、方法同廠級(jí)平衡計(jì)分卡相同。1065、制定部門平衡計(jì)分卡主要任務(wù)：根據(jù)廠級(jí)的目標(biāo)、106107廠長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)部制造部計(jì)劃部人事科設(shè)備部品質(zhì)部工廠辦公室成本科LCD廠組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)部下設(shè)：電子開發(fā)科、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科、屏設(shè)計(jì)科、樣品制作科、試產(chǎn)科；制造部下設(shè)：一車間、二車間、三車間、四車間、五車間、六車間、七車間、工藝科、夾具班科、品質(zhì)科、光電設(shè)計(jì)科、材料開發(fā)科、綜合科；計(jì)劃部下設(shè)：計(jì)劃評(píng)審科、計(jì)劃科、倉務(wù)科、物控科；品質(zhì)部下設(shè)：IQC科、QA科、測(cè)試中心、客戶服務(wù)科、體系管理科、品質(zhì)稽查管理科；設(shè)備部下設(shè)：設(shè)備科、動(dòng)力科、工裝科；107廠長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)部制造部計(jì)劃部人事科設(shè)備部品質(zhì)部工廠辦公室107108指標(biāo)矩陣分解法：108指標(biāo)矩陣分解法：108109部門平衡計(jì)分卡：109部門平衡計(jì)分卡：109110請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI分解部分

5分鐘110請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI分解部分

5分鐘110111矩陣分解實(shí)操111矩陣分解實(shí)操111112產(chǎn)品開發(fā)部：112產(chǎn)品開發(fā)部：112113制造部：113制造部：113114計(jì)劃部：114計(jì)劃部：114115品質(zhì)部：115品質(zhì)部：115116設(shè)備部：116設(shè)備部：1161176、科室（個(gè)人）平衡計(jì)分卡

依據(jù)部門目標(biāo)、指標(biāo)，并結(jié)合員工崗位說明書上介紹的職責(zé)將部門平衡計(jì)分卡分解到各科室或個(gè)人，形成科室或個(gè)人平衡計(jì)分卡。（具體方法、步驟同上）1176、科室（個(gè)人）平衡計(jì)分卡依據(jù)部門目標(biāo)、指標(biāo)，并結(jié)合1171187、績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、調(diào)整

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理流程的一個(gè)核心的環(huán)節(jié)——反饋、學(xué)習(xí)與調(diào)整。這個(gè)過程的重要功能就是收集企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效實(shí)施行動(dòng)過程中的相關(guān)資料，審核目標(biāo)績(jī)效完成情況是否屬實(shí)，并通過績(jī)效面談從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)及反饋的資料中吸取教訓(xùn)，使得廠里的員工或部門在新的行動(dòng)中成功。（附表單）1187、績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、調(diào)整以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)118119部門（車間、科室）：119部門（車間、科室）：119120個(gè)人：120個(gè)人：120121請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：部門、科室KPI分解部分

10分鐘121請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：部門、科室KPI分解部分

10分鐘121122目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過程保障122目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效122123123123124BSC績(jī)效管理體系成功要素將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源、優(yōu)化流程以提升績(jī)效資源積極主動(dòng)把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，戰(zhàn)略性績(jī)效監(jiān)控與反饋管理層廣泛溝通、達(dá)成廠內(nèi)戰(zhàn)略共識(shí)124BSC績(jī)效管理體系成功要素整合資源、優(yōu)化流程資源積極主124125尋找突破：企業(yè)的“人”思路決定出路！企業(yè)兩字里企沒有人就是止！管理層的思路去向更重要?；A(chǔ)保障之一：管理層責(zé)任體系125尋找突破：企業(yè)的“人”思路決定出路！企業(yè)兩字里企沒有人125126基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性基點(diǎn)位勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績(jī)效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績(jī)效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績(jī)效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點(diǎn)126基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系126127人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制127人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力127128績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績(jī)效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控128績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

128129相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級(jí)管理者績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)129相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)129130基礎(chǔ)保障之二：制度、環(huán)境保障KPI+BSC體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績(jī)效管理的宗旨和目的績(jī)效管理的原則績(jī)效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等130基礎(chǔ)保障之二：制度、環(huán)境保障KPI+BSC體系的思想要130131KPI＋BSC要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生一定的影響：強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：明確和更新戰(zhàn)略在公司內(nèi)溝通戰(zhàn)略使部門和個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略任務(wù)保持一致把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)和年度預(yù)算聯(lián)系起來確認(rèn)戰(zhàn)略性新舉措，并使其保持一致實(shí)行定期績(jī)效考核以了解和改進(jìn)戰(zhàn)略131KPI＋BSC要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有131132基礎(chǔ)保障之三：后期工作將績(jī)效結(jié)果與薪酬、晉升等激勵(lì)掛鉤，將廠級(jí)、部門、科室（個(gè)人）平衡計(jì)分卡的目標(biāo)值完成情況，及平衡計(jì)分卡的評(píng)估結(jié)果與廠長(zhǎng)、部門、科室（個(gè)人）的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與相關(guān)負(fù)責(zé)人、員工的晉升激勵(lì)掛鉤。132基礎(chǔ)保障之三：后期工作132133形成BSC實(shí)施手冊(cè)（文件）；將形成的績(jī)效管理制度、廠、部門、車間、科室、個(gè)人的平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)體系，及實(shí)施的方法、考核流程形成手冊(cè)、文件。就手冊(cè)、文件進(jìn)行全廠內(nèi)再溝通、宣傳、培訓(xùn)學(xué)習(xí)。就實(shí)施過程中的效果及時(shí)反饋。133形成BSC實(shí)施手冊(cè)（文件）；將形成的績(jī)效管理制度、廠、133134附：國(guó)內(nèi)失敗案例原因總結(jié)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略不明確；錯(cuò)誤地把平衡計(jì)分卡與目標(biāo)分解等同起來；僅僅為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡；高層領(lǐng)導(dǎo)未提供支持或溝通與共識(shí)不夠；沒有匹配的企業(yè)結(jié)構(gòu)；缺乏支持性的企業(yè)文化；

134附：國(guó)內(nèi)失敗案例原因總結(jié)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略不明確；134135重點(diǎn)關(guān)注：1）如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略繪制清晰明了的戰(zhàn)略地圖及制定合適的平衡計(jì)分卡？2）如何分配指標(biāo)權(quán)重、及將平衡計(jì)分卡分解到相關(guān)部門及個(gè)人？3）進(jìn)行怎樣的績(jī)效監(jiān)控、溝通才是最有效的？135重點(diǎn)關(guān)注：1）如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略繪制清晰明了的戰(zhàn)略地圖及135136附：LCD廠KPI+BSC項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表參考136附：LCD廠KPI+BSC項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表參考136137Thankyou!137Thankyou!137謝謝1月-2310:58:3310:5810:581月-231月-2310:5810:5810:58:331月-231月-2310:58:332023/1/310:58:33謝謝12月-2211:39:4711:3911:3912演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！140人力資源本部績(jī)效薪酬處績(jī)效管理部2008年1月KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)操1人力資源本部KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)140141培訓(xùn)目標(biāo)

通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系，掌握戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用KPI考核體系推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過大量的圖示、流程、圖表及隨堂的設(shè)計(jì)操作通俗易懂、啟發(fā)式地讓學(xué)員迅速的理解與掌握KPI+BSC理念、工具及如何設(shè)計(jì)操作。2培訓(xùn)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解141142培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入3培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與142143培訓(xùn)主要內(nèi)容4培訓(xùn)主要內(nèi)容143144目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過程保障5目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理144145一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？6一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？145146小王旅行的故事：小王開車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住——原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器——速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等7小王旅行的故事：為什么小王的旅途如此不順？146147啟示：測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要——正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助——正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善——正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的8啟示：1471481績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解：“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)?！薄翱?jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……91績(jī)效的概念：148149結(jié)果論、過程論、潛能論結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”，認(rèn)為：績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。行為論強(qiáng)調(diào)：

績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程；“績(jī)效”=“行為”；績(jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績(jī)效管理）潛能論：

“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才（素質(zhì)模型）10結(jié)果論、過程論、潛能論149150績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)11績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)150151優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績(jī)效行為結(jié)果12投入151152以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同13以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管152153（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系14（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/153154財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求員工行為目標(biāo)與組織過程目標(biāo)15財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能1541552績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)）其次，通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。再次，更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系162績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)155156績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績(jī)效承諾與溝通書）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）17績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)1561573.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)PDCAP績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋D績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)C績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展A183.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)157158二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作19二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作158159執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤20執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)擬定計(jì)劃時(shí)執(zhí)159160戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱21戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱160161企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！?2企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的161162戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)23戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要162163目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由重點(diǎn)工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等構(gòu)成的。。。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設(shè)置……職位說明（職責(zé)）集、分權(quán)手冊(cè)文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通……24目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由163164產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施25產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)164165自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)26自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndust165166目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位27目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)166167戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)過程績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績(jī)效考評(píng)過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞28戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略167168三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具29三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具168169績(jī)效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；30績(jī)效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；169170戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別3