人力資源管理(6、績效管理)課件

人力資源管理ver.2012

6、績效管理西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院鐘永祥zyx1965@163.com人力資源管理ver.2012

6、績效管理西南交通大學(xué)經(jīng)目錄績效與績效管理概述從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變績效管理體系的建立平衡記分卡BSC績效管理常見問題的對策激勵理論目錄績效與績效管理概述問題思考：你所在企業(yè)在推行績效管理中可能會出現(xiàn)哪些問題？

1、員工普遍存在抵觸情緒“工作做得比過去多了，但錢卻拿得少了”——普遍的抱怨2、績效管理制度未建立或不健全“我想抓績效管理，但不知道該從哪里入手”“現(xiàn)行績效管理制度不合理”——反對呼聲高3、績效管理流于形式上級檢查時考核一下，或按照規(guī)定填表交差4、用績效考核取代績效管理“年終獎不能搞大鍋飯，拉開差距總得有個說法，考核一下吧！”——分配獎金的工具5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正“打感情分”問題思考：你所在企業(yè)在推行績效管理中可能會出現(xiàn)哪些問題？16、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價“打感覺分”7、績效考核在部門之間存在不公平“我們頭夠意思，從不為難大家，過得去就行了?！薄拔覀冾^簡直混蛋，累死累活也拿不到一等獎！”8、管理人員績效管理水平不高考核方法與考核工具欠缺“奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊精神什么叫好、什么叫不好？”9、績效管理工作沖擊日常業(yè)務(wù)工作“正事都忙不過來，哪有時間去考核”10、績效評價拉不開差距（考核趨中效應(yīng)）“誰高誰低都不好辦，干脆就差不多吧！”6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價11、末位淘汰的對策——輪流坐莊“每次都要評出一個最差的，怎么辦？上月是我，這月就是你了！”12、績效考核制度過時“N年前的東西了，還在用？！”13、KPI難以選擇確定“這個部門的業(yè)績到底考核什么指標(biāo)？”14、績效目標(biāo)認(rèn)同度低“指標(biāo)定得不合理，太高了，根本無法完成！”15、績效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)“扣那么多錢，下不了手??！”“拿那么多獎金，群眾有意見！”11、末位淘汰的對策——輪流坐莊績效的含義績效或稱工作績效，是指工作行為的產(chǎn)出或結(jié)果，表現(xiàn)為工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效益、效率等方面的完成情況。根據(jù)主體的差異，績效可區(qū)分為三個層次1、組織績效2、部門績效3、個人績效績效的含義績效或稱工作績效，是指工作行為的產(chǎn)出或結(jié)果，表現(xiàn)為績效的客觀性與主觀性績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效益、效率等方面的完成情況——績效的客觀性績效是他人對某行為主體工作狀況的評價——績效的主觀性績效評價的關(guān)鍵：力求客觀性，避免主觀性主觀評價的誤差客觀評價的誤差績效的客觀性與主觀性績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效益、效率等方面績效管理在企業(yè)管理中的地位摩托羅拉的企業(yè)觀企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理在企業(yè)管理中的地位摩托羅拉的企業(yè)觀績效管理的作用與意義形成企業(yè)內(nèi)部的四大機(jī)制約束機(jī)制：規(guī)范企業(yè)及成員的行為激勵機(jī)制：激發(fā)成員工作動機(jī)牽引機(jī)制：引導(dǎo)成員努力方向、明確目標(biāo)淘汰機(jī)制：淘汰低績效人員績效管理的作用與意義形成企業(yè)內(nèi)部的四大機(jī)制績效管理：通過KPI體系形成

企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制企業(yè)KPI各職能部門KPI崗位KPI壓力傳遞責(zé)任落實績效管理：通過KPI體系形成

企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制企業(yè)KPI績效管理結(jié)果在HRM中的應(yīng)用1、人員任用的依據(jù)2、人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)3、人員培訓(xùn)的依據(jù)4、確定勞動報酬的依據(jù)5、對員工進(jìn)行激勵的重要手段績效管理結(jié)果在HRM中的應(yīng)用1、人員任用的依據(jù)從績效考核到績效管理績效考核：早期的績效管理方式，對已經(jīng)發(fā)生的工作行為和工作成果進(jìn)行記錄、分析、評估，從而為實施獎懲提供依據(jù)——面向過去，重在獎懲績效管理：現(xiàn)代的績效管理方式，對員工的工作進(jìn)行全過程全方位的指派授權(quán)、檢查指導(dǎo)、激勵、反饋、獎懲，從而改進(jìn)員工的工作績效——面向未來，重在改善從績效考核到績效管理績效考核：早期的績效管理方式，對已經(jīng)發(fā)生績效考核績效管理對過去結(jié)果的審查，秋后算賬式，目的在于分配獎懲目標(biāo)與過程的全面控制，重在實現(xiàn)績效目標(biāo)，改進(jìn)未來績效上級為主，員工被動，有消極抵觸情緒，輸——贏共同參與，上下互動，以員工為主體，雙贏上級：裁判（監(jiān)督）下屬：運動員單向指令式上級：教練（協(xié)助）下屬：運動員雙向溝通式一次性完成的工作連續(xù)不斷的管理循環(huán)從績效考核到績效管理績效考核績效管理對過去結(jié)果的審查，秋后算賬式，目的在于分配獎從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變

績效管理的常見誤區(qū)解決獎金分配問題的手段促使員工努力工作的棍棒填寫表格的例行公事人力資源部的部門職責(zé)績效不良時的救命稻草………………………………績效管理的目的在于實現(xiàn)績效目標(biāo)，取得良好的業(yè)績。從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變績效管理的常見誤區(qū)績效管理的PDCA循環(huán)

常見的管理類型1、基于經(jīng)驗的傳統(tǒng)管理2、基于職責(zé)的過程管理3、面向結(jié)果的目標(biāo)管理（PDS）4、管理的PDCA循環(huán)（目標(biāo)管理與過程管理的結(jié)合，KPI與KBI）面向目標(biāo)的績效管理——績效管理不是一次性完成的工作，更不是為獎金分配而發(fā)生的工具?？冃Ч芾硎且粋€圍繞實現(xiàn)績效目標(biāo)、不斷改善績效的管理循環(huán)，貫穿于經(jīng)營管理的全過程之中。績效管理的PDCA循環(huán)常見的管理類型企業(yè)績效目標(biāo)體系KPI績效管理制度體系下屬接受任務(wù)承諾績效上級目標(biāo)分解雙向溝通績效委員會咨詢督察計劃階段PLAN行動階段DO上級績效督導(dǎo)過程控制下屬執(zhí)行任務(wù)完成績效績效委員會咨詢督察評估階段SEE上級績效考核績效面談下屬配合考核績效申訴績效委員會調(diào)查仲裁企業(yè)績效績效管理下屬上級績效委員會計劃階段行動階段上級下屬績績效管理的公平原則亞當(dāng)斯：公平理論公平的含義：不同個體之間報酬率相同A的報酬/A的投入=B的報酬/B的收入公平是相對于某個參照系的評價結(jié)果，由于參照系的不同可以劃分為內(nèi)部公平與外部公平兩方面1、績效考核評價的公平（與績效考核相關(guān)）考核結(jié)果的公平考核過程的公平2、績效工資分配的公平（與績效管理制度相關(guān)）績效管理的公平原則亞當(dāng)斯：公平理論實現(xiàn)績效考核公平的條件制度：考核制度的公平合理態(tài)度：考核者的公平心態(tài)能力：考核者的績效管理技能事實：績效信息清楚完備過程：績效考核過程的規(guī)范績效面談：績效考核的反饋績效申訴：出現(xiàn)不公平的解決途徑、方法實現(xiàn)績效考核公平的條件制度：考核制度的公平合理績效管理與公平問題績效管理的公平非常重要，不公平會挫傷員工的積極性絕對公平是否可能？現(xiàn)實中只可能做到相對公平——提倡奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊意識的企業(yè)文化在績效管理中的重要意義人為制造“合理的不公平”——導(dǎo)入某種形式的傾斜，引導(dǎo)解決企業(yè)面臨的限制性因素，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化績效制度與績效文化的匹配績效管理與公平問題績效管理的公平非常重要，不公平會挫傷員工的影響績效的因素分析績效取決于以下因素：1、主觀因素（1）能力水平（技能水平）（2）努力程度（激勵因素）2、客觀因素（1）任務(wù)難度（工作挑戰(zhàn)性）（2）環(huán)境機(jī)遇（外部條件、內(nèi)部資源）P=F（S，O，M，E）影響績效的因素分析績效取決于以下因素：績效考核對績效改進(jìn)的機(jī)制1、對主觀因素的影響通過考核、獎懲的壓力提高努力程度（強(qiáng)化）通過考核促使員工鉆研業(yè)務(wù)提高技能水平2、對客觀因素的影響通過考核檢查發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整人與工作的匹配關(guān)系通過考核檢查總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整資源配置方案績效考核對績效改進(jìn)的機(jī)制1、對主觀因素的影響績效管理中的價值取向1、資歷取向2、態(tài)度取向3、能力取向4、業(yè)績?nèi)∠騿我粌r值取向具有相當(dāng)?shù)钠嫘陨踔習(xí)斐珊艽蟮奈：π钥冃Ч芾碇械膬r值取向1、資歷取向績效管理的流程

1、績效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立2、績效管理制度設(shè)計3、績效目標(biāo)體系4、績效督導(dǎo)與控制5、績效信息的收集6、績效評價7、績效面談8、獎勵與懲罰9、績效申訴10、績效改進(jìn)績效管理的流程1、績效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立績效管理體系的設(shè)計績效管理的組織機(jī)構(gòu)績效管理委員會（績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組）的作用確定績效管理的原則與政策制定績效管理制度體系進(jìn)行績效申訴仲裁重大事件相關(guān)人員的獎懲方案績效管理委員會的構(gòu)成企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、分管副總）人力資源部經(jīng)理職能部門經(jīng)理職工代表績效管理體系的設(shè)計績效管理的組織機(jī)構(gòu)績效管理體系的設(shè)計

制定企業(yè)績效目標(biāo)體系（KPI）KPI：KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵績效指標(biāo)是評估企業(yè)經(jīng)營管理成果的指標(biāo)體系，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。目標(biāo)的層次組織目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)（個人目標(biāo)）目標(biāo)的過程分解年度目標(biāo)/中間目標(biāo)（半年度、季度、月度目標(biāo)）績效管理體系的設(shè)計制定企業(yè)績效目標(biāo)體系（KPI）績效管理體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的要素KPI——企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒指標(biāo)：選擇與企業(yè)經(jīng)營成果密切相關(guān)的項目作為指標(biāo)權(quán)重：各KPI之間如何分配評價系數(shù)目標(biāo)值：預(yù)期實現(xiàn)的目標(biāo)（數(shù)量）考核評價辦法：根據(jù)完成情況評價的具體方法KPI的調(diào)整：指標(biāo)選擇與權(quán)重調(diào)整的變化企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營工作的主要問題對KPI體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而更好地發(fā)揮KPI的導(dǎo)向作用績效管理體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的要素績效管理體系的設(shè)計考核評分方法（1）有無法：完成滿分，未完成0分（2）比例法：根據(jù)實際完成值與目標(biāo)值的比例計算得分（3）程度法：根據(jù)目標(biāo)完成的情況具體規(guī)定記分辦法（4）扣分法：出現(xiàn)某類特定事件扣相應(yīng)分?jǐn)?shù)（5）加分發(fā)：出現(xiàn)某類特定事件加相應(yīng)分?jǐn)?shù)績效管理的兩種思路：減法加法績效管理體系的設(shè)計考核評分方法績效管理體系的設(shè)計定量指標(biāo)與定性指標(biāo)“你無法控制不能計算的東西”——NOKIA的企業(yè)理念KPI應(yīng)盡量量化，避免主觀評價的差異，力求實現(xiàn)客觀難以量化的KPI的處理——主觀量化主觀量化的形式：從模糊到精確、從抽象到具體績效評價詞典（評價量表的制定）績效管理體系的設(shè)計定量指標(biāo)與定性指標(biāo)績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇感情分與感覺分——由誰進(jìn)行績效考核評估？員工自我部門主管（直接上級）同事（或直接下級）高層管理者顧客外部專家各種主體可能存在的偏差績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇360度考核法IBM首創(chuàng)、GE最為典型，由員工本人、主管、同事、顧客（外部顧客或內(nèi)部顧客）、專家共同組成考核小組，溝通一致后作出評價優(yōu)點：不同評價主體誤差可相互抵消，充分溝通使評價結(jié)果的認(rèn)同度高缺點：管理成本高，可能因為人際關(guān)系影響最后流于形式月度考核——可采用主管考核的單一方式年度考核——可采用360度考核績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇績效管理體系的設(shè)計考核周期年度考核季度考核月度考核周考核日考核任務(wù)（項目）考核績效管理體系的設(shè)計考核周期績效管理體系的設(shè)計績效考核的周期選擇1、績效考核反饋的及時性2、績效考核工作的成本投入產(chǎn)出比例（管理效益/管理成本）是決定考核周期的依據(jù)績效管理體系的設(shè)計績效考核的周期選擇績效管理體系的設(shè)計績效管理的對象問題思考：部門考核結(jié)果是否與員工績效工資掛鉤？以部門（群體）為考核對象以個人為考核對象南郭先生與濫竽充數(shù)的啟示（集體負(fù)責(zé)＝集體不負(fù)責(zé)）過分強(qiáng)調(diào)個人績效的負(fù)面影響（個人英雄主義）績效管理體系的設(shè)計績效管理的對象績效管理與獎懲績效管理結(jié)果的應(yīng)用：績效工資的分配、工資與崗位等級的調(diào)整、人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源規(guī)劃績效管理的基本環(huán)節(jié)是績效考核，對員工的工作行為、工作成果進(jìn)行評價，并作為獎懲的依據(jù)；績效考核結(jié)果必須與員工的報酬掛鉤，才能形成真正的激勵作用績效管理制度與工資制度的匹配計酬因素的選擇：報酬與崗位價值、與員工貢獻(xiàn)相適應(yīng)績效工資占總收入的比重工資構(gòu)成中加大與績效工資的比例是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的發(fā)展趨勢績效管理與獎懲績效管理結(jié)果的應(yīng)用：績效考核與績效工資的掛鉤方式1、按考評結(jié)果合格與否決定是否發(fā)放2、按考評結(jié)果分等級發(fā)放優(yōu)秀：120%、良好100%、稱職70%、不稱職0%3、按工作成果（數(shù)量、質(zhì)量、效益）按比例分配（業(yè)績提成）績效考核與績效工資的掛鉤方式1、按考評結(jié)果合格與否決定是否發(fā)KPI的設(shè)計與分解企業(yè)KPI部門KPI個人KPIKPI的設(shè)計與分解企業(yè)KPIKPI設(shè)計的形式要求KPI的形式：體例完備指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評分辦法KPI的分級：綱目清晰通常分2~3級KPI的數(shù)量：數(shù)量恰當(dāng)一級KPI數(shù)量5~10個為好，二級約2~5個KPI的權(quán)重：大小合適二級KPI的權(quán)重通常在5%~20%之間KPI設(shè)計的形式要求KPI的形式：體例完備企業(yè)KPI的設(shè)計如何選擇企業(yè)的KPI？1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2、年度經(jīng)營計劃3、市場需求狀況4、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢于市場競爭態(tài)勢5、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)KPI的指標(biāo)選擇與目標(biāo)確定——先進(jìn)性與現(xiàn)實性的結(jié)合SMART原則：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based企業(yè)KPI的設(shè)計如何選擇企業(yè)的KPI？企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)：應(yīng)用實例產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量與銷售量銷售收入萬元凈利潤萬元資產(chǎn)負(fù)債率%（流動比率、速動比率）應(yīng)收賬款萬元（帳齡結(jié)構(gòu)）市場占有率%行業(yè)地位排名位顧客滿意度%（分類客戶滿意度）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)員工工資福利水平其他企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)：應(yīng)用實例產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量與銷售量部門KPI與企業(yè)KPI的分解部門KPI依據(jù)專業(yè)分工的原則對企業(yè)KPI進(jìn)行分解而成各部門的KPI的制定，必須保證企業(yè)的KPI的實現(xiàn)企業(yè)KPI在各部門的分解，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工特點和協(xié)作配合原則部門KPI與企業(yè)KPI的分解部門KPI依據(jù)專業(yè)分工的原則對企部門KPI與個人KPI的設(shè)計思路部門KPI組織目標(biāo)部門職能目標(biāo)管理有功原則過程管理無過錯原則部門KPI與個人KPI的設(shè)計思路部門KPI組織目標(biāo)部門職能目部門KPI的分解——責(zé)任分配企業(yè)KPI部門C：次要責(zé)任KPI部門D：次要責(zé)任KPI部門A：主要責(zé)任KPI部門B：主要責(zé)任KPI部門E：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI部門F：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI50~70%20~30%10~20%部門KPI的分解——責(zé)任分配企業(yè)KPI部門C：次要責(zé)任KPI部門KPI的分解——舉例企業(yè)KPI產(chǎn)品創(chuàng)新（推出新產(chǎn)品5個）市場部：組織市場調(diào)查提供顧客需求信息，跟蹤競爭對手的新產(chǎn)品客戶服務(wù)中心：收集顧客對新老產(chǎn)品的意見，提出改進(jìn)建議產(chǎn)品研發(fā)中心：推出新產(chǎn)品方案8~10個，定型5個生產(chǎn)部門：組織好新產(chǎn)品的試制與批量生產(chǎn)行政部：提供相關(guān)支持條件協(xié)調(diào)各部門工作財務(wù)部：及時提供經(jīng)費保障50~70%20~30%10~20%部門KPI的分解——舉例企業(yè)KPI市場部：客戶服務(wù)中心：產(chǎn)品個人（崗位）KPI與KBI崗位KPI依據(jù)崗位職責(zé)和部門目標(biāo)（KPI）制定個人KPI與KBIKBI：KeyBehaviorIndication，關(guān)鍵行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)KPI、KBI的權(quán)重因崗位而異定性指標(biāo)的評價：難點解決方法：編制主觀評價量表（績效評價詞典），明確等級及相應(yīng)的行為表現(xiàn)個人（崗位）KPI與KBI崗位KPI依據(jù)崗位職責(zé)和部門目標(biāo)（個人KPI的設(shè)計思路個人KPI個人KBI組織/部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)管理過程管理個人KPI的設(shè)計思路個人KPI組織/部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)管理實戰(zhàn)演練：如何確定部門KPI？

XX公司：如何實現(xiàn)顧客滿意度的提升？公司目標(biāo)：將顧客滿意度提高5%部門目標(biāo)如何確定？實戰(zhàn)演練：如何確定部門KPI？XX公司：如何實現(xiàn)顧客滿意度平衡計分卡的應(yīng)用據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。《哈佛商業(yè)評論》：平衡計分卡是75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡的應(yīng)用據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財平衡記分卡（Balanced

ScoreCard，BSC）BSC是卡普蘭&諾頓于1992提出的一種新型的績效管理體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，全面、平衡地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并指導(dǎo)企業(yè)更好地制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略。1.

財務(wù)層面：從股東角度來看，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2.

顧客層面：從顧客角度來看，企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值。3.

內(nèi)部運作流程層面：為滿足顧客和股東需求企業(yè)內(nèi)部運營流程設(shè)計與控制、優(yōu)化。4.

學(xué)習(xí)和成長層面：公司的人力資源、適應(yīng)與創(chuàng)新能力能否支持公司可持續(xù)發(fā)展。平衡記分卡（Balanced

ScoreCard，BSC飛行高度飛行速度油量BSC的四個層面（視角）使命和目標(biāo)財務(wù)面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)內(nèi)部運營面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)客戶面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”飛行方向飛行高度飛行速度油量BSC的四個層面（視角）使命和目標(biāo)財務(wù)面BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系人力資源管理(6、績效管理)課件人力資源管理(6、績效管理)課件平衡積分卡的核心：平衡平衡積分卡的核心：平衡財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)一直關(guān)注的焦點非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)容易忽視的領(lǐng)域企業(yè)：追求經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的平衡電信、電力系統(tǒng)的普遍服務(wù)財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)一直關(guān)注的焦點短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡注重短期目標(biāo)，忽略長期目標(biāo)是企業(yè)存在的普遍問題問題成因分析：戰(zhàn)略管理——日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)家應(yīng)具備戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略意識短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡注重短期目標(biāo)，忽略長期目標(biāo)是企業(yè)存在企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的平衡三種經(jīng)營理念1、生產(chǎn)者導(dǎo)向（以自我為中心）2、顧客導(dǎo)向（以市場為中心）3、競爭導(dǎo)向（以市場為中心）企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的平衡三種經(jīng)營理念經(jīng)營成果與管理過程的平衡三種管理方式1、過程控制（流程管理、SOP）2、目標(biāo)管理（目標(biāo)管理，MBO）3、目標(biāo)——過程管理（PDCA循環(huán)）經(jīng)營成果與管理過程的平衡三種管理方式平衡計分卡的兩種意義BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC作為績效管理工具平衡計分卡的兩種意義BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長壽險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期壽險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展壽險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能銷售主管的滿意度-團(tuán)隊士氣-能力成長-薪酬壽險部門人員的滿意度-能力成長-工作環(huán)境-薪酬-團(tuán)隊合作留才率-績效表現(xiàn)前1/3-績效表現(xiàn)中等1/3全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日證券總經(jīng)理規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期證券業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.穩(wěn)健經(jīng)營公司資產(chǎn)，并達(dá)到風(fēng)險控管的目標(biāo)5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠道制度平均單位風(fēng)險凈資產(chǎn)報酬率〈risk-adjustedROA〉營業(yè)收入市場占有率策略顧客滿意度市場形象新業(yè)務(wù)營收成長率策略新產(chǎn)品開發(fā)速度證券制度流程運作有效度人均產(chǎn)能新渠道數(shù)量 證券部門人員的滿意度-能力成長-團(tuán)隊士氣-對公司未來發(fā)展的信心-績效管理專業(yè)技能人員比例留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主主管的準(zhǔn)備事項下屬工作內(nèi)容的掌握下屬績效表現(xiàn)的準(zhǔn)確掌握計劃面談內(nèi)容面談通知績效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備事項下屬工作內(nèi)容的掌握下屬績效表現(xiàn)的準(zhǔn)確掌握計劃面面談步驟主角任務(wù)與重點要項Y／N暖場主管放下其它工作，保留寬裕時間建立信賴的氣氛，并使部屬放輕松慰勞并感謝部屬的辛勞

進(jìn)入主題主管告知面談目的

告知考核結(jié)果主管說明評價的結(jié)果并由優(yōu)點開始談起表現(xiàn)不佳處之衡量方式及與自評的差異肯定部屬的努力與進(jìn)步

請部屬發(fā)表意見部屬用開放的心胸專心傾聽，不要任意插嘴鼓勵部屬多發(fā)言，多使用開放式問題多給予肯定與贊美，并引導(dǎo)自我反省

討論溝通共同參與討論評語評價結(jié)果與員工自我申告的差異對考核結(jié)果做再確認(rèn)與必要之調(diào)整偏差行為糾正與諮商輔導(dǎo)

訂定下期工作目標(biāo)共同參與設(shè)定改進(jìn)項目－針對事實、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)、明確訓(xùn)練需求及必要的協(xié)助前一年度殘留問題的確認(rèn)新的工作要項、展望與目標(biāo)生涯規(guī)劃目與職務(wù)強(qiáng)化目標(biāo)

確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與確認(rèn)討論的結(jié)論－已確立的項目與尚未定案的項目一一確認(rèn)主管與部屬共同簽名

結(jié)束面談主管對差異點處理方式與下次面談時間確認(rèn)感謝參與對部屬高期待的激勵

整理面談記錄主管檢討面談得失補(bǔ)充說明事項依作業(yè)規(guī)定呈報

面談主角任務(wù)與重點要項Y／N暖績效改進(jìn)與工作行為改進(jìn)對績效不良、無法完成績效目標(biāo)的員工，應(yīng)進(jìn)行績效改進(jìn)以期改善績效對于雖能完成績效目標(biāo)、但工作行為存在不規(guī)范的員工，應(yīng)進(jìn)行工作行為改進(jìn)績效改進(jìn)和工作行為改進(jìn)應(yīng)由人力資源部和直接主管負(fù)責(zé)，與員工進(jìn)行充分溝通后制定改進(jìn)計劃和考核辦法、完成期限。改進(jìn)無效的，可予以調(diào)整崗位、降級、降職、待崗直至辭退處理?？冃Ц倪M(jìn)與工作行為改進(jìn)對績效不良、無法完成績效目標(biāo)的員工，應(yīng)績效申訴制度績效申訴的作用1、形成績效考核的監(jiān)督機(jī)制，保證公平2、為員工提供正常的溝通渠道3、逐步提高績效管理水平績效申訴制度績效申訴的作用常見的問題及其對策

1、員工普遍存在抵觸情緒“工作做得比過去多了，但錢卻拿得少了”——普遍的抱怨對策：1、通過思想教育引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念2、逐步形成注重績效的企業(yè)文化3、各級管理者發(fā)揮帶頭作用4、對管理者的績效管理工作進(jìn)行考核常見的問題及其對策1、員工普遍存在抵觸情緒常見的問題及其對策

2、績效管理制度未建立或不健全“我想抓績效管理，但不知道該從哪里入手”“現(xiàn)行績效管理制度不合理”——反對呼聲高對策：1、著手建立基本的績效管理制度2、正視存在的問題——克服急功近利、一步到位的心態(tài)3、對推行績效管理短期內(nèi)出現(xiàn)的混亂甚至倒退有心理準(zhǔn)備4、逐步改進(jìn)完善績效管理制度常見的問題及其對策2、績效管理制度未建立或不健全常見的問題及其對策

3、績效管理流于形式上級檢查時考核一下，或按照規(guī)定填表交差對策：1、將績效管理作為常規(guī)工作納入管理流程2、績效工資必須經(jīng)過考核才能發(fā)放3、對管理者的績效管理工作進(jìn)行考核4、逐步塑造績效管理文化常見的問題及其對策3、績效管理流于形式常見的問題及其對策

4、用績效考核取代績效管理“年終獎不能搞大鍋飯，拉開差距總得有個說法，考核一下吧！”——分配獎金的工具對策：1、對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，全面理解績效管理的內(nèi)涵2、對員工進(jìn)行教育，引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念3、加強(qiáng)績效面談環(huán)節(jié)的管理4、提倡通過雙向溝通確定員工的績效目標(biāo)5、將績效改進(jìn)和工作行為行為改進(jìn)作為對管理者和相關(guān)員工的必備要求常見的問題及其對策4、用績效考核取代績效管理常見的問題及其對策

5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正“打感情分”對策：1、對考核者進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn)，使之樹立正確的觀念并掌握績效考核的評價方法和尺度2、人力資源部對績效考核的結(jié)果進(jìn)行審核，糾正偏差3、對管理者的績效考核工作程序和結(jié)果進(jìn)行考核4、允許員工進(jìn)行績效申訴常見的問題及其對策5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正常見的問題及其對策

6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價“打感覺分”對策1、建立規(guī)范化的績效信息管理制度和程序2、用規(guī)范化的方式填寫績效目標(biāo)卡3、用工作日至、周志記錄日常工作信息4、對工作票等業(yè)務(wù)信息按規(guī)定進(jìn)行保管歸檔5、提交工作總結(jié)（小結(jié)）報告常見的問題及其對策6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價常見的問題及其對策

7、績效考核在部門之間存在不公平“我們頭夠意思，從不為難大家，過得去就行了。”“我們頭簡直混蛋，累死累活也拿不到一等獎！”對策：1、對管理者進(jìn)行教育和培訓(xùn)，端正觀念并掌握考核尺度2、人力資源部進(jìn)行示范指導(dǎo)考核尺度的把握3、在制度設(shè)計方面進(jìn)行調(diào)控常見的問題及其對策7、績效考核在部門之間存在不公平常見的問題及其對策8、管理人員績效管理水平不高考核方法與考核工具欠缺“奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊精神什么叫好、什么叫不好？”對策：1、盡量采用定量評價指標(biāo)，避免過多的定性評價2、定性指標(biāo)采用主觀量化方法3、制定企業(yè)內(nèi)部的主觀評價詞典和量表4、人力資源部進(jìn)行主觀指標(biāo)的示范性評價，幫助掌握尺度常見的問題及其對策8、管理人員績效管理水平不高常見的問題及其對策9、績效管理工作沖擊日常業(yè)務(wù)工作“正事都忙不過來，哪有時間去考核”對策：1、引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念，績效管理可促使員工努力工作，進(jìn)而取得良好績效（磨刀與砍柴的關(guān)系）2、績效管理制度優(yōu)化與改進(jìn)，使之更加簡便有效，在保證效果的前提下節(jié)約時間與成本3、績效管理技能培訓(xùn)，提高績效管理工作效率4、特殊情況下的例外處理常見的問題及其對策9、績效管理工作沖擊日常業(yè)務(wù)工作常見的問題及其對策10、績效評價拉不開差距（考核趨中效應(yīng)）“誰高誰低都不好辦，干脆就差不多吧！”對策：1、觀念教育2、對考核者進(jìn)行考核，無差距或差距太小追究管理者的責(zé)任3、推行強(qiáng)制比例分配法（人為劃定優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職員工的比例）常見的問題及其對策10、績效評價拉不開差距（考核趨中效應(yīng)）常見的問題及其對策11、末位淘汰的對策——輪流坐莊“每次都要評出一個最差的，怎么辦？上月是我，這月就是你了！”對策：1、觀念教育2、對考核者進(jìn)行考核，無差距或差距太小追究管理者的責(zé)任3、推行強(qiáng)制比例分配法（人為劃定優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職員工的比例）常見的問題及其對策11、末位淘汰的對策——輪流坐莊常見的問題及其對策12、績效考核制度過時“N年前的東西了，還在用？！”對策：1、對制度進(jìn)行定期和不定期的審核，時機(jī)成熟時進(jìn)行必要的調(diào)整完善2、對于暫時難以調(diào)整的制度或辦法，進(jìn)行必要的解釋，在新辦法出臺前仍應(yīng)繼續(xù)執(zhí)行3、防止以制度不合理作為拒絕執(zhí)行制度的借口常見的問題及其對策12、績效考核制度過時常見的問題及其對策13、KPI難以選擇確定“這個部門的業(yè)績到底考核什么指標(biāo)？”對策：1、企業(yè)為部門工作制定部門KPI2、主管領(lǐng)導(dǎo)與部分負(fù)責(zé)人協(xié)商制定部門KPI3、部門負(fù)責(zé)人提出部門KPI并報上級審核批準(zhǔn)4、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和部門職能的變化調(diào)整部門KPI常見的問題及其對策13、KPI難以選擇確定常見的問題及其對策14、績效目標(biāo)認(rèn)同度低“指標(biāo)定得不合理，太高了，根本無法完成！”對策：1、制定目標(biāo)時充分考慮目標(biāo)的先進(jìn)性與現(xiàn)實性結(jié)合的原則，進(jìn)行SMART檢驗2、對于已確定的目標(biāo)，通過溝通使員工盡量理解并接受目標(biāo)3、提供必要的資源條件，支持下屬完成KPI4、對下屬進(jìn)行充分的激勵常見的問題及其對策14、績效目標(biāo)認(rèn)同度低常見的問題及其對策15、績效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)“扣那么多錢，下不了手??！”“拿那么多獎金，群眾有意見！”對策：1、充分認(rèn)識“管理信譽(yù)”的價值，做到賞罰分明2、對落后的保護(hù)就是對打擊；對先進(jìn)的打擊就是對落后的保護(hù)3、寧可錯獎，不可錯罰常見的問題及其對策15、績效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)激勵理論與獎懲藝術(shù)雙因素理論期望理論公平理論德西效應(yīng)激勵理論與獎懲藝術(shù)雙因素理論雙因素理論（Hetzberg）1、管理情景中的兩類因素：保健因素：與工作外部條件和心理環(huán)境有關(guān)（企業(yè)政策與管理、與同事的關(guān)系、薪酬、工作條件、地位、工作保障等等）激勵因素：與工作內(nèi)在特征及挑戰(zhàn)性有關(guān)（工作成就、社會認(rèn)可、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、職業(yè)發(fā)展）2、雙因素與滿意感的關(guān)系保健因素缺乏，將導(dǎo)致不滿意；但保健因素具備之后，也只是能消除不滿意，而不能帶來滿意激勵因素缺乏，處于中性狀態(tài)（既沒有滿意，也沒有不滿意），激勵因素具備，可產(chǎn)生滿意雙因素的復(fù)雜性：某些因素對于某些人是激勵因素，但對另外一些人則可能是保健因素，反之亦然。雙因素理論（Hetzberg）1、管理情景中的兩類因素：雙因素理論在考核獎懲中的應(yīng)用區(qū)分一般的激勵因素與保健因素區(qū)分特定個體的激勵因素與保健因素注意激勵因素與保健因素的發(fā)展演變雙因素理論在考核獎懲中的應(yīng)用區(qū)分一般的激勵因素與保健因素期望理論（Vroom，1964）激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×期望概率（E）1、努力與績效的關(guān)系2、成績與獎勵的關(guān)系3、獎勵與滿足需要的關(guān)系期望理論（Vroom，1964）激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）期望理論的發(fā)展與改進(jìn)激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×工具性（I）×期望概率（E）效價：個體預(yù)期獲得特定結(jié)果的滿足程度，是一種主觀預(yù)期的評價，不同于實際獲得滿足的“價值”工具性：對于工作行為及其結(jié)果之間關(guān)系的主觀信念（受歸因的影響）期望理論的發(fā)展與改進(jìn)激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×工具性期望理論在考核獎懲中的應(yīng)用如何為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？如何兌現(xiàn)獎懲？期望理論在考核獎懲中的應(yīng)用如何為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？公平理論（Adams）公平感受并非來源于個人的投入——產(chǎn)出比，而是與他人的投入產(chǎn)出比相比較的結(jié)果，個人獎勵/個人投入與他人獎勵/他人投入之間的比較（即報酬率的比較），是公平或不公平感受的來源個人獎勵/個人投入＝他人獎勵/他人投入：公平個人獎勵/個人投入≠他人獎勵/他人投入：不公平1、不公平感的類型：負(fù)面不公平感與正面不公平感個人獎勵/個人投入＜他人獎勵/他人投入：負(fù)面不公平個人獎勵/個人投入＞他人獎勵/他人投入：正面不公平公平理論（Adams）公平感受并非來源于個人的投入——產(chǎn)出比公平理論（Adams）2、不公平感受下的個體行為改變工作投入改變所獲結(jié)果退出工作任務(wù)加以心理調(diào)節(jié)改變比較的參照點設(shè)法改變他人的投入或獎勵量3、不公平感的消除真實的不公平與虛幻的不公平公平理論（Adams）2、不公平感受下的個體行為德西效應(yīng)（Decieffect）激勵力量的來源內(nèi)在激勵外在激勵內(nèi)在激勵與外在激勵的關(guān)系德西效應(yīng)：過分強(qiáng)化外部激勵后導(dǎo)致內(nèi)在激勵的減弱管理界、企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界現(xiàn)存的誤區(qū)：片面強(qiáng)調(diào)外在激勵，對內(nèi)在激勵重視不夠，存在巨大的隱患德西效應(yīng)（Decieffect）激勵力量的來源演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理ver.2012

6、績效管理西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院鐘永祥zyx1965@163.com人力資源管理ver.2012

6、績效管理西南交通大學(xué)經(jīng)目錄績效與績效管理概述從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變績效管理體系的建立平衡記分卡BSC績效管理常見問題的對策激勵理論目錄績效與績效管理概述問題思考：你所在企業(yè)在推行績效管理中可能會出現(xiàn)哪些問題？

1、員工普遍存在抵觸情緒“工作做得比過去多了，但錢卻拿得少了”——普遍的抱怨2、績效管理制度未建立或不健全“我想抓績效管理，但不知道該從哪里入手”“現(xiàn)行績效管理制度不合理”——反對呼聲高3、績效管理流于形式上級檢查時考核一下，或按照規(guī)定填表交差4、用績效考核取代績效管理“年終獎不能搞大鍋飯，拉開差距總得有個說法，考核一下吧！”——分配獎金的工具5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正“打感情分”問題思考：你所在企業(yè)在推行績效管理中可能會出現(xiàn)哪些問題？16、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價“打感覺分”7、績效考核在部門之間存在不公平“我們頭夠意思，從不為難大家，過得去就行了。”“我們頭簡直混蛋，累死累活也拿不到一等獎！”8、管理人員績效管理水平不高考核方法與考核工具欠缺“奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊精神什么叫好、什么叫不好？”9、績效管理工作沖擊日常業(yè)務(wù)工作“正事都忙不過來，哪有時間去考核”10、績效評價拉不開差距（考核趨中效應(yīng)）“誰高誰低都不好辦，干脆就差不多吧！”6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價11、末位淘汰的對策——輪流坐莊“每次都要評出一個最差的，怎么辦？上月是我，這月就是你了！”12、績效考核制度過時“N年前的東西了，還在用？！”13、KPI難以選擇確定“這個部門的業(yè)績到底考核什么指標(biāo)？”14、績效目標(biāo)認(rèn)同度低“指標(biāo)定得不合理，太高了，根本無法完成！”15、績效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)“扣那么多錢，下不了手??！”“拿那么多獎金，群眾有意見！”11、末位淘汰的對策——輪流坐莊績效的含義績效或稱工作績效，是指工作行為的產(chǎn)出或結(jié)果，表現(xiàn)為工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效益、效率等方面的完成情況。根據(jù)主體的差異，績效可區(qū)分為三個層次1、組織績效2、部門績效3、個人績效績效的含義績效或稱工作績效，是指工作行為的產(chǎn)出或結(jié)果，表現(xiàn)為績效的客觀性與主觀性績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效益、效率等方面的完成情況——績效的客觀性績效是他人對某行為主體工作狀況的評價——績效的主觀性績效評價的關(guān)鍵：力求客觀性，避免主觀性主觀評價的誤差客觀評價的誤差績效的客觀性與主觀性績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效益、效率等方面績效管理在企業(yè)管理中的地位摩托羅拉的企業(yè)觀企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理在企業(yè)管理中的地位摩托羅拉的企業(yè)觀績效管理的作用與意義形成企業(yè)內(nèi)部的四大機(jī)制約束機(jī)制：規(guī)范企業(yè)及成員的行為激勵機(jī)制：激發(fā)成員工作動機(jī)牽引機(jī)制：引導(dǎo)成員努力方向、明確目標(biāo)淘汰機(jī)制：淘汰低績效人員績效管理的作用與意義形成企業(yè)內(nèi)部的四大機(jī)制績效管理：通過KPI體系形成

企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制企業(yè)KPI各職能部門KPI崗位KPI壓力傳遞責(zé)任落實績效管理：通過KPI體系形成

企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制企業(yè)KPI績效管理結(jié)果在HRM中的應(yīng)用1、人員任用的依據(jù)2、人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)3、人員培訓(xùn)的依據(jù)4、確定勞動報酬的依據(jù)5、對員工進(jìn)行激勵的重要手段績效管理結(jié)果在HRM中的應(yīng)用1、人員任用的依據(jù)從績效考核到績效管理績效考核：早期的績效管理方式，對已經(jīng)發(fā)生的工作行為和工作成果進(jìn)行記錄、分析、評估，從而為實施獎懲提供依據(jù)——面向過去，重在獎懲績效管理：現(xiàn)代的績效管理方式，對員工的工作進(jìn)行全過程全方位的指派授權(quán)、檢查指導(dǎo)、激勵、反饋、獎懲，從而改進(jìn)員工的工作績效——面向未來，重在改善從績效考核到績效管理績效考核：早期的績效管理方式，對已經(jīng)發(fā)生績效考核績效管理對過去結(jié)果的審查，秋后算賬式，目的在于分配獎懲目標(biāo)與過程的全面控制，重在實現(xiàn)績效目標(biāo)，改進(jìn)未來績效上級為主，員工被動，有消極抵觸情緒，輸——贏共同參與，上下互動，以員工為主體，雙贏上級：裁判（監(jiān)督）下屬：運動員單向指令式上級：教練（協(xié)助）下屬：運動員雙向溝通式一次性完成的工作連續(xù)不斷的管理循環(huán)從績效考核到績效管理績效考核績效管理對過去結(jié)果的審查，秋后算賬式，目的在于分配獎從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變

績效管理的常見誤區(qū)解決獎金分配問題的手段促使員工努力工作的棍棒填寫表格的例行公事人力資源部的部門職責(zé)績效不良時的救命稻草………………………………績效管理的目的在于實現(xiàn)績效目標(biāo)，取得良好的業(yè)績。從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變績效管理的常見誤區(qū)績效管理的PDCA循環(huán)

常見的管理類型1、基于經(jīng)驗的傳統(tǒng)管理2、基于職責(zé)的過程管理3、面向結(jié)果的目標(biāo)管理（PDS）4、管理的PDCA循環(huán)（目標(biāo)管理與過程管理的結(jié)合，KPI與KBI）面向目標(biāo)的績效管理——績效管理不是一次性完成的工作，更不是為獎金分配而發(fā)生的工具?？冃Ч芾硎且粋€圍繞實現(xiàn)績效目標(biāo)、不斷改善績效的管理循環(huán)，貫穿于經(jīng)營管理的全過程之中。績效管理的PDCA循環(huán)常見的管理類型企業(yè)績效目標(biāo)體系KPI績效管理制度體系下屬接受任務(wù)承諾績效上級目標(biāo)分解雙向溝通績效委員會咨詢督察計劃階段PLAN行動階段DO上級績效督導(dǎo)過程控制下屬執(zhí)行任務(wù)完成績效績效委員會咨詢督察評估階段SEE上級績效考核績效面談下屬配合考核績效申訴績效委員會調(diào)查仲裁企業(yè)績效績效管理下屬上級績效委員會計劃階段行動階段上級下屬績績效管理的公平原則亞當(dāng)斯：公平理論公平的含義：不同個體之間報酬率相同A的報酬/A的投入=B的報酬/B的收入公平是相對于某個參照系的評價結(jié)果，由于參照系的不同可以劃分為內(nèi)部公平與外部公平兩方面1、績效考核評價的公平（與績效考核相關(guān)）考核結(jié)果的公平考核過程的公平2、績效工資分配的公平（與績效管理制度相關(guān)）績效管理的公平原則亞當(dāng)斯：公平理論實現(xiàn)績效考核公平的條件制度：考核制度的公平合理態(tài)度：考核者的公平心態(tài)能力：考核者的績效管理技能事實：績效信息清楚完備過程：績效考核過程的規(guī)范績效面談：績效考核的反饋績效申訴：出現(xiàn)不公平的解決途徑、方法實現(xiàn)績效考核公平的條件制度：考核制度的公平合理績效管理與公平問題績效管理的公平非常重要，不公平會挫傷員工的積極性絕對公平是否可能？現(xiàn)實中只可能做到相對公平——提倡奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊意識的企業(yè)文化在績效管理中的重要意義人為制造“合理的不公平”——導(dǎo)入某種形式的傾斜，引導(dǎo)解決企業(yè)面臨的限制性因素，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化績效制度與績效文化的匹配績效管理與公平問題績效管理的公平非常重要，不公平會挫傷員工的影響績效的因素分析績效取決于以下因素：1、主觀因素（1）能力水平（技能水平）（2）努力程度（激勵因素）2、客觀因素（1）任務(wù)難度（工作挑戰(zhàn)性）（2）環(huán)境機(jī)遇（外部條件、內(nèi)部資源）P=F（S，O，M，E）影響績效的因素分析績效取決于以下因素：績效考核對績效改進(jìn)的機(jī)制1、對主觀因素的影響通過考核、獎懲的壓力提高努力程度（強(qiáng)化）通過考核促使員工鉆研業(yè)務(wù)提高技能水平2、對客觀因素的影響通過考核檢查發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整人與工作的匹配關(guān)系通過考核檢查總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整資源配置方案績效考核對績效改進(jìn)的機(jī)制1、對主觀因素的影響績效管理中的價值取向1、資歷取向2、態(tài)度取向3、能力取向4、業(yè)績?nèi)∠騿我粌r值取向具有相當(dāng)?shù)钠嫘陨踔習(xí)斐珊艽蟮奈：π钥冃Ч芾碇械膬r值取向1、資歷取向績效管理的流程

1、績效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立2、績效管理制度設(shè)計3、績效目標(biāo)體系4、績效督導(dǎo)與控制5、績效信息的收集6、績效評價7、績效面談8、獎勵與懲罰9、績效申訴10、績效改進(jìn)績效管理的流程1、績效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立績效管理體系的設(shè)計績效管理的組織機(jī)構(gòu)績效管理委員會（績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組）的作用確定績效管理的原則與政策制定績效管理制度體系進(jìn)行績效申訴仲裁重大事件相關(guān)人員的獎懲方案績效管理委員會的構(gòu)成企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、分管副總）人力資源部經(jīng)理職能部門經(jīng)理職工代表績效管理體系的設(shè)計績效管理的組織機(jī)構(gòu)績效管理體系的設(shè)計

制定企業(yè)績效目標(biāo)體系（KPI）KPI：KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵績效指標(biāo)是評估企業(yè)經(jīng)營管理成果的指標(biāo)體系，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。目標(biāo)的層次組織目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)（個人目標(biāo)）目標(biāo)的過程分解年度目標(biāo)/中間目標(biāo)（半年度、季度、月度目標(biāo)）績效管理體系的設(shè)計制定企業(yè)績效目標(biāo)體系（KPI）績效管理體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的要素KPI——企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒指標(biāo)：選擇與企業(yè)經(jīng)營成果密切相關(guān)的項目作為指標(biāo)權(quán)重：各KPI之間如何分配評價系數(shù)目標(biāo)值：預(yù)期實現(xiàn)的目標(biāo)（數(shù)量）考核評價辦法：根據(jù)完成情況評價的具體方法KPI的調(diào)整：指標(biāo)選擇與權(quán)重調(diào)整的變化企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營工作的主要問題對KPI體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而更好地發(fā)揮KPI的導(dǎo)向作用績效管理體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的要素績效管理體系的設(shè)計考核評分方法（1）有無法：完成滿分，未完成0分（2）比例法：根據(jù)實際完成值與目標(biāo)值的比例計算得分（3）程度法：根據(jù)目標(biāo)完成的情況具體規(guī)定記分辦法（4）扣分法：出現(xiàn)某類特定事件扣相應(yīng)分?jǐn)?shù)（5）加分發(fā)：出現(xiàn)某類特定事件加相應(yīng)分?jǐn)?shù)績效管理的兩種思路：減法加法績效管理體系的設(shè)計考核評分方法績效管理體系的設(shè)計定量指標(biāo)與定性指標(biāo)“你無法控制不能計算的東西”——NOKIA的企業(yè)理念KPI應(yīng)盡量量化，避免主觀評價的差異，力求實現(xiàn)客觀難以量化的KPI的處理——主觀量化主觀量化的形式：從模糊到精確、從抽象到具體績效評價詞典（評價量表的制定）績效管理體系的設(shè)計定量指標(biāo)與定性指標(biāo)績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇感情分與感覺分——由誰進(jìn)行績效考核評估？員工自我部門主管（直接上級）同事（或直接下級）高層管理者顧客外部專家各種主體可能存在的偏差績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇360度考核法IBM首創(chuàng)、GE最為典型，由員工本人、主管、同事、顧客（外部顧客或內(nèi)部顧客）、專家共同組成考核小組，溝通一致后作出評價優(yōu)點：不同評價主體誤差可相互抵消，充分溝通使評價結(jié)果的認(rèn)同度高缺點：管理成本高，可能因為人際關(guān)系影響最后流于形式月度考核——可采用主管考核的單一方式年度考核——可采用360度考核績效管理體系的設(shè)計考核主體的選擇績效管理體系的設(shè)計考核周期年度考核季度考核月度考核周考核日考核任務(wù)（項目）考核績效管理體系的設(shè)計考核周期績效管理體系的設(shè)計績效考核的周期選擇1、績效考核反饋的及時性2、績效考核工作的成本投入產(chǎn)出比例（管理效益/管理成本）是決定考核周期的依據(jù)績效管理體系的設(shè)計績效考核的周期選擇績效管理體系的設(shè)計績效管理的對象問題思考：部門考核結(jié)果是否與員工績效工資掛鉤？以部門（群體）為考核對象以個人為考核對象南郭先生與濫竽充數(shù)的啟示（集體負(fù)責(zé)＝集體不負(fù)責(zé)）過分強(qiáng)調(diào)個人績效的負(fù)面影響（個人英雄主義）績效管理體系的設(shè)計績效管理的對象績效管理與獎懲績效管理結(jié)果的應(yīng)用：績效工資的分配、工資與崗位等級的調(diào)整、人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源規(guī)劃績效管理的基本環(huán)節(jié)是績效考核，對員工的工作行為、工作成果進(jìn)行評價，并作為獎懲的依據(jù)；績效考核結(jié)果必須與員工的報酬掛鉤，才能形成真正的激勵作用績效管理制度與工資制度的匹配計酬因素的選擇：報酬與崗位價值、與員工貢獻(xiàn)相適應(yīng)績效工資占總收入的比重工資構(gòu)成中加大與績效工資的比例是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的發(fā)展趨勢績效管理與獎懲績效管理結(jié)果的應(yīng)用：績效考核與績效工資的掛鉤方式1、按考評結(jié)果合格與否決定是否發(fā)放2、按考評結(jié)果分等級發(fā)放優(yōu)秀：120%、良好100%、稱職70%、不稱職0%3、按工作成果（數(shù)量、質(zhì)量、效益）按比例分配（業(yè)績提成）績效考核與績效工資的掛鉤方式1、按考評結(jié)果合格與否決定是否發(fā)KPI的設(shè)計與分解企業(yè)KPI部門KPI個人KPIKPI的設(shè)計與分解企業(yè)KPIKPI設(shè)計的形式要求KPI的形式：體例完備指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評分辦法KPI的分級：綱目清晰通常分2~3級KPI的數(shù)量：數(shù)量恰當(dāng)一級KPI數(shù)量5~10個為好，二級約2~5個KPI的權(quán)重：大小合適二級KPI的權(quán)重通常在5%~20%之間KPI設(shè)計的形式要求KPI的形式：體例完備企業(yè)KPI的設(shè)計如何選擇企業(yè)的KPI？1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2、年度經(jīng)營計劃3、市場需求狀況4、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢于市場競爭態(tài)勢5、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)KPI的指標(biāo)選擇與目標(biāo)確定——先進(jìn)性與現(xiàn)實性的結(jié)合SMART原則：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based企業(yè)KPI的設(shè)計如何選擇企業(yè)的KPI？企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)：應(yīng)用實例產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量與銷售量銷售收入萬元凈利潤萬元資產(chǎn)負(fù)債率%（流動比率、速動比率）應(yīng)收賬款萬元（帳齡結(jié)構(gòu)）市場占有率%行業(yè)地位排名位顧客滿意度%（分類客戶滿意度）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)員工工資福利水平其他企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)：應(yīng)用實例產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量與銷售量部門KPI與企業(yè)KPI的分解部門KPI依據(jù)專業(yè)分工的原則對企業(yè)KPI進(jìn)行分解而成各部門的KPI的制定，必須保證企業(yè)的KPI的實現(xiàn)企業(yè)KPI在各部門的分解，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工特點和協(xié)作配合原則部門KPI與企業(yè)KPI的分解部門KPI依據(jù)專業(yè)分工的原則對企部門KPI與個人KPI的設(shè)計思路部門KPI組織目標(biāo)部門職能目標(biāo)管理有功原則過程管理無過錯原則部門KPI與個人KPI的設(shè)計思路部門KPI組織目標(biāo)部門職能目部門KPI的分解——責(zé)任分配企業(yè)KPI部門C：次要責(zé)任KPI部門D：次要責(zé)任KPI部門A：主要責(zé)任KPI部門B：主要責(zé)任KPI部門E：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI部門F：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI50~70%20~30%10~20%部門KPI的分解——責(zé)任分配企業(yè)KPI部門C：次要責(zé)任KPI部門KPI的分解——舉例企業(yè)KPI產(chǎn)品創(chuàng)新（推出新產(chǎn)品5個）市場部：組織市場調(diào)查提供顧客需求信息，跟蹤競爭對手的新產(chǎn)品客戶服務(wù)中心：收集顧客對新老產(chǎn)品的意見，提出改進(jìn)建議產(chǎn)品研發(fā)中心：推出新產(chǎn)品方案8~10個，定型5個生產(chǎn)部門：組織好新產(chǎn)品的試制與批量生產(chǎn)行政部：提供相關(guān)支持條件協(xié)調(diào)各部門工作財務(wù)部：及時提供經(jīng)費保障50~70%20~30%10~20%部門KPI的分解——舉例企業(yè)KPI市場部：客戶服務(wù)中心：產(chǎn)品個人（崗位）KPI與KBI崗位KPI依據(jù)崗位職責(zé)和部門目標(biāo)（KPI）制定個人KPI與KBIKBI：KeyBehaviorIndication，關(guān)鍵行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)KPI、KBI的權(quán)重因崗位而異定性指標(biāo)的評價：難點解決方法：編制主觀評價量表（績效評價詞典），明確等級及相應(yīng)的行為表現(xiàn)個人（崗位）KPI與KBI崗位KPI依據(jù)崗位職責(zé)和部門目標(biāo)（個人KPI的設(shè)計思路個人KPI個人KBI組織/部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)管理過程管理個人KPI的設(shè)計思路個人KPI組織/部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)管理實戰(zhàn)演練：如何確定部門KPI？

XX公司：如何實現(xiàn)顧客滿意度的提升？公司目標(biāo)：將顧客滿意度提高5%部門目標(biāo)如何確定？實戰(zhàn)演練：如何確定部門KPI？XX公司：如何實現(xiàn)顧客滿意度平衡計分卡的應(yīng)用據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。《哈佛商業(yè)評論》：平衡計分卡是75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡的應(yīng)用據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財平衡記分卡（Balanced

ScoreCard，BSC）BSC是卡普蘭&諾頓于1992提出的一種新型的績效管理體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，全面、平衡地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并指導(dǎo)企業(yè)更好地制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略。1.

財務(wù)層面：從股東角度來看，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2.

顧客層面：從顧客角度來看，企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值。3.

內(nèi)部運作流程層面：為滿足顧客和股東需求企業(yè)內(nèi)部運營流程設(shè)計與控制、優(yōu)化。4.

學(xué)習(xí)和成長層面：公司的人力資源、適應(yīng)與創(chuàng)新能力能否支持公司可持續(xù)發(fā)展。平衡記分卡（Balanced

ScoreCard，BSC飛行高度飛行速度油量BSC的四個層面（視角）使命和目標(biāo)財務(wù)面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)內(nèi)部運營面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)客戶面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”飛行方向飛行高度飛行速度油量BSC的四個層面（視角）使命和目標(biāo)財務(wù)面BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系人力資源管理(6、績效管理)課件人力資源管理(6、績效管理)課件平衡積分卡的核心：平衡平衡積分卡的核心：平衡財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)一直關(guān)注的焦點非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)容易忽視的領(lǐng)域企業(yè)：追求經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的平衡電信、電力系統(tǒng)的普遍服務(wù)財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)一直關(guān)注的焦點短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡注重短期目標(biāo)，忽略長期目標(biāo)是企業(yè)存在的普遍問題問題成因分析：戰(zhàn)略管理——日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)家應(yīng)具備戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略意識短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡注重短期目標(biāo)，忽略長期目標(biāo)是企業(yè)存在企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的平衡三種經(jīng)營理念1、生產(chǎn)者導(dǎo)向（以自我為中心）2、顧客導(dǎo)向（以市場為中心）3、競爭導(dǎo)向（以市場為中心）企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的平衡三種經(jīng)營理念經(jīng)營成果與管理過程的平衡三種管理方式1、過程控制（流程管理、SOP）2、目標(biāo)管理（目標(biāo)管理，MBO）3、目標(biāo)——過程管理（PDCA循環(huán)）經(jīng)營成果與管理過程的平衡三種管理方式平衡計分卡的兩種意義BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC作為績效管理工具平衡計分卡的兩種意義BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長壽險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期壽險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展壽險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能銷售主管的滿意度-團(tuán)隊士氣-能力成長-薪酬壽險部門人員的滿意度-能力成長-工作環(huán)境-薪酬-團(tuán)隊合作留才率-績效表現(xiàn)前1/3-績效表現(xiàn)中等1/3全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日證券總經(jīng)理規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期證券業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.穩(wěn)健經(jīng)營公司資產(chǎn)，并達(dá)到風(fēng)險控管的目標(biāo)5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠道制度平均單位風(fēng)險凈資產(chǎn)報酬率〈risk-adjustedROA〉營業(yè)收入市場占有率策略顧客滿意度市場形象新業(yè)務(wù)營收成長率策略新產(chǎn)品開發(fā)速度證券制度流程運作有效度人均產(chǎn)能新渠道數(shù)量 證券部門人員的滿意度-能力成長-團(tuán)隊士氣-對公司未來發(fā)展的信心-績效管理專業(yè)技能人員比例留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主主管的準(zhǔn)備事項下屬工作內(nèi)容的掌握下屬績效表現(xiàn)的準(zhǔn)確掌握計劃面談內(nèi)容面談通知績效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備事項下屬工作內(nèi)容的掌握下屬績效表現(xiàn)的準(zhǔn)確掌握計劃面面談步驟主角任務(wù)與重點要項Y／N暖場主管放下其它工作，保留寬裕時間建立信賴的氣氛，并使部屬放輕松慰勞并感謝部屬的辛勞

進(jìn)入主題主管告知面談目的

告知考核結(jié)果主管說明評價的結(jié)果并由優(yōu)點開始談起表現(xiàn)不佳處之衡量方式及與自評的差異肯定部屬的努力與進(jìn)步

請部屬發(fā)表意見部屬用開放的心胸專心傾聽，不要任意插嘴鼓勵部屬多發(fā)言，多使用開放式問題多給予肯定與贊美，并引導(dǎo)自我反省

討論溝通共同參與討論評語評價結(jié)果與員工自我申告的差異對考核結(jié)果做再確認(rèn)與必要之調(diào)整偏差行為糾正與諮商輔導(dǎo)

訂定下期工作目標(biāo)共同參與設(shè)定改進(jìn)項目－針對事實、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)、明確訓(xùn)練需求及必要的協(xié)助前一年度殘留問題的確認(rèn)新的工作要項、展望與目標(biāo)生涯規(guī)劃目與職務(wù)強(qiáng)化目標(biāo)

確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與確認(rèn)討論的結(jié)論－已確立的項目與尚未定案的項目一一確認(rèn)主管與部屬共同簽名

結(jié)束面談主管對差異點處理方式與下次面談時間確認(rèn)感謝參與對部屬高期待的激勵

整理面談記錄主管檢討面談得失補(bǔ)充說明事項依作業(yè)規(guī)定呈報

面談主角任務(wù)與重點要項Y／N暖績效改進(jìn)與工作行為改進(jìn)對績效不良、無法完成績效目標(biāo)的員工，應(yīng)進(jìn)行績效改進(jìn)以期改善績效對于雖能完成績效目標(biāo)、但工作行為存在不規(guī)范的員工，應(yīng)進(jìn)行工作行為改進(jìn)績效改進(jìn)和工作行為改進(jìn)應(yīng)由人力資源部和直接主管負(fù)責(zé)，與員工進(jìn)行充分溝通后制定改進(jìn)計劃和考核辦法、完成期限。改進(jìn)無效的，可予以調(diào)整崗位、降級、降職、待崗直至辭退處理?？冃Ц倪M(jìn)與工作行為改進(jìn)對績效不良、無法完成績效目標(biāo)的員工，應(yīng)績效申訴制度績效申訴的作用1、形成績效考核的監(jiān)督機(jī)制，保證公平2、為員工提供正常的溝通渠道3、逐步提高績效管理水平績效申訴制度績效申訴的作用常見的問題及其對策

1、員工普遍存在抵觸情緒“工作做得比過去多了，但錢卻拿得少了”——普遍的抱怨對策：1、通過思想教育引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念2、逐步形成注重績效的企業(yè)文化3、各級管理者發(fā)揮帶頭作用4、對管理者的績效管理工作進(jìn)行考核常見的問題及其對策1、員工普遍存在抵觸情緒常見的問題及其對策

2、績效管理制度未建立或不健全“我想抓績效管理，但不知道該從哪里入手”“現(xiàn)行績效管理制度不合理”——反對呼聲高對策：1、著手建立基本的績效管理制度2、正視存在的問題——克服急功近利、一步到位的心態(tài)3、對推行績效管理短期內(nèi)出現(xiàn)的混亂甚至倒退有心理準(zhǔn)備4、逐步改進(jìn)完善績效管理制度常見的問題及其對策2、績效管理制度未建立或不健全常見的問題及其對策

3、績效管理流于形式上級檢查時考核一下，或按照規(guī)定填表交差對策：1、將績效管理作為常規(guī)工作納入管理流程2、績效工資必須經(jīng)過考核才能發(fā)放3、對管理者的績效管理工作進(jìn)行考核4、逐步塑造績效管理文化常見的問題及其對策3、績效管理流于形式常見的問題及其對策

4、用績效考核取代績效管理“年終獎不能搞大鍋飯，拉開差距總得有個說法，考核一下吧！”——分配獎金的工具對策：1、對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，全面理解績效管理的內(nèi)涵2、對員工進(jìn)行教育，引導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念3、加強(qiáng)績效面談環(huán)節(jié)的管理4、提倡通過雙向溝通確定員工的績效目標(biāo)5、將績效改進(jìn)和工作行為行為改進(jìn)作為對管理者和相關(guān)員工的必備要求常見的問題及其對策4、用績效考核取代績效管理常見的問題及其對策

5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正“打感情分”對策：1、對考核者進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn)，使之樹立正確的觀念并掌握績效考核的評價方法和尺度2、人力資源部對績效考核的結(jié)果進(jìn)行審核，糾正偏差3、對管理者的績效考核工作程序和結(jié)果進(jìn)行考核4、允許員工進(jìn)行績效申訴常見的問題及其對策5、績效考核受人際關(guān)系影響無法客觀公正常見的問題及其對策

6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價“打感覺分”對策1、建立規(guī)范化的績效信息管理制度和程序2、用規(guī)范化的方式填寫績效目標(biāo)卡3、用工作日至、周志記錄日常工作信息4、對工作票等業(yè)務(wù)信息按規(guī)定進(jìn)行保管歸檔5、提交工作總結(jié)（小結(jié)）報告常見的問題及其對策6、績效考核因績效信息不全難以準(zhǔn)確評價常見的問題及其對策

7、績效考核在部門之間存在不公平“我們頭夠意思，從不為難大家，過得去就行了。”“我們頭簡直混蛋，累死累活也拿不到