人力資源管理研究第二講課件

人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1/3/20231人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)1/3/20232第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)12/25/20222問(wèn)題與要點(diǎn)：?jiǎn)栴}（基于系統(tǒng)效率的困惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來(lái)性的矛盾、問(wèn)題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。1/3/20233問(wèn)題與要點(diǎn)：?jiǎn)栴}（基于系統(tǒng)效率的困惑）：12/25/2022案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級(jí)火箭沒(méi)能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計(jì)劃的提出。

人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問(wèn)題，是人的意識(shí)、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。1/3/20234案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。

——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會(huì)上的講話神州數(shù)碼D計(jì)劃的核心意識(shí)能力機(jī)制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新1/3/20235我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問(wèn)題維度核心問(wèn)題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問(wèn)題缺乏充分溝通不清晰、不夠細(xì)化流程問(wèn)題客戶導(dǎo)向性差有效性差組織問(wèn)題責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一內(nèi)控體系不完善人力資源核心隊(duì)伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善所有這些問(wèn)題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。因此，鐵一院的企業(yè)問(wèn)題是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。1/3/20236案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問(wèn)題維度核心問(wèn)題企業(yè)文化制度執(zhí)行不問(wèn)題的出路以問(wèn)題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案1/3/20237問(wèn)題的出路以問(wèn)題為導(dǎo)向，12/25/20227本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要切入點(diǎn)第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評(píng)估方法1/3/20238本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)1第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)1/3/20239第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)12/25/使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評(píng)價(jià)職位職類職種素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人性假設(shè)人力資本價(jià)值理論人力資本價(jià)值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價(jià)值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a基礎(chǔ)和依據(jù)基礎(chǔ)和依據(jù)1/3/202310使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評(píng)價(jià)職位職類以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類職種...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國(guó)際一流的公司組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)1/3/202311以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計(jì)職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）1/3/202312一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見(jiàn)第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞。因此，組織模式與流程設(shè)計(jì)就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。1/3/202313（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見(jiàn)第一講相關(guān)內(nèi)容）12/25/組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體1/3/202314組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12/研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（一）1/3/202315研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售總裁直線事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售混合式人力資源財(cái)務(wù)（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（二）1/3/202316事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與混合式人力財(cái)務(wù)（2）組織模研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（三）1/3/202317研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任

運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

（2）組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)1/3/202318直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權(quán)責(zé)分配高度集權(quán)：傳統(tǒng)的人力資源部門設(shè)置及功能設(shè)定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，其它部門基本無(wú)人事權(quán)。一般有兩種模式：1、集權(quán)：人力資源部向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)、包括各個(gè)事業(yè)部的人力資源工作。2、分權(quán)：部分甚至全部的人事權(quán)都下放到事業(yè)部負(fù)責(zé)人處，企業(yè)人力資源部只負(fù)責(zé)制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績(jī)效管理、薪酬管理等由各個(gè)事業(yè)部自己完成。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：在矩陣式結(jié)構(gòu)中，臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組握有部分人事權(quán)，如小組成員的選擇，對(duì)小組成員的績(jī)效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來(lái)完成。1/3/202319（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈的主要職能活動(dòng)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來(lái)安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種模式來(lái)進(jìn)行考慮。1/3/202320（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來(lái)提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對(duì)于組織效率，尤其對(duì)組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等?？梢詫⒘鞒痰拿總€(gè)步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個(gè)個(gè)具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。1/3/202321（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部（5）職位在組織和流程中的位置1/3/202322（5）職位在組織和流程中的位置12/25/202222（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級(jí)中，面對(duì)上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo)同時(shí)對(duì)直接下級(jí)提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過(guò)與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個(gè)角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對(duì)組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”1/3/202323（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過(guò)任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無(wú)形的“交換”。

職位任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織1/3/202324（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過(guò)程產(chǎn)出職職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過(guò)完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過(guò)程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等1/3/202325（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過(guò)程產(chǎn)出職職位對(duì)任職從職位本身角度來(lái)看，職位是一個(gè)開(kāi)放式的“投入－過(guò)程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識(shí)、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過(guò)程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過(guò)運(yùn)用自身的知識(shí)、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來(lái)滿足組織的需要。（7）職位投入產(chǎn)出模型1/3/202326從職位本身角度來(lái)看，職位是一個(gè)開(kāi)放式的“投入－過(guò)程－產(chǎn)出”系（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。

——職位分析職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。

——職位評(píng)價(jià)1/3/202327（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)

——職位與人1/3/2023282、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過(guò)個(gè)體的積極整合，可以對(duì)企業(yè)形成并深化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識(shí)與技能對(duì)于組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。人力資本的開(kāi)發(fā)：有針對(duì)性地從內(nèi)部開(kāi)發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。1/3/202329（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：?jiǎn)T工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)把工作看成同休息或娛樂(lè)一樣自然的事情；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。1/3/202330（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹(shù)立起來(lái)了。1/3/202331（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：12/25/202231根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來(lái)，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來(lái)?yè)?dān)任。先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來(lái)考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對(duì)象而定。（2）人性的基本假設(shè)1/3/202332根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：（2）人性的基本假設(shè)12/2（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)處罰淘汰宣傳教育損人利己無(wú)私奉獻(xiàn)

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點(diǎn)惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競(jìng)爭(zhēng)、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開(kāi)、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無(wú)聊愛(ài)、歸屬、娛樂(lè)愛(ài)工作愛(ài)社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘤率匙⌒行杂泄?jié)制、張馳有度1/3/202333（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來(lái)管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測(cè)人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動(dòng)其獲得成功，于是開(kāi)始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對(duì)于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。1/3/202334（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。

——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對(duì)員工的工作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動(dòng)、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。

——職業(yè)化的任職資格體系1/3/202335（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)1/3/202336（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)12/25/202236第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)

1/3/202337第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)12/25/1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn)組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會(huì)條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識(shí)水平、技能類型、統(tǒng)計(jì)特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)1/3/2023381、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn)組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)有利于組織實(shí)行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會(huì)時(shí)期是提高組織效率的有效途徑。缺點(diǎn)完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營(yíng)職位，而不是經(jīng)營(yíng)能力。個(gè)人發(fā)展都是圍繞職位展開(kāi)，競(jìng)聘、績(jī)效考核從某種意義上說(shuō)都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對(duì)于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。1/3/2023392、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)12/25/2022393、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上來(lái)源于企業(yè)中員工的核心能力和專長(zhǎng)。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點(diǎn)能力的評(píng)定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無(wú)法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長(zhǎng)的企業(yè)。往往會(huì)出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對(duì)，高層同意的而員工卻反對(duì)，員工接受的而高層則不同意等等問(wèn)題。1/3/2023403、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)12/25/2022404、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問(wèn)題：是不是可以將這兩個(gè)體系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)？什么樣的組織可以實(shí)行兩個(gè)體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配？誰(shuí)主誰(shuí)輔如何決定？如何處理兩個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的公平性？1/3/2023414、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問(wèn)題：12/25/20第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容1/3/202342第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容12/25/2以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類職種...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國(guó)際一流的公司組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)1/3/202343以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略機(jī)制、制度、流程、技術(shù)牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）文化管理二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界1/3/202344機(jī)制、制度、流程、技術(shù)二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威流程：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率1/3/202345要點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機(jī)制：引入機(jī)制，使人要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制1/3/202346要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力1人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)管理體系、職業(yè)生涯與能力開(kāi)發(fā)體系。1/3/202347人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:12/25/202247人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：分層分類的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系）。

1/3/202348人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：12/25/202248人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化

1/3/202349人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制12/25/20224人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗與末位淘汰(四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造)

國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制1/3/202350人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制126、人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職員工2、人員退出的氛圍營(yíng)造3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制4、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究1/3/2023516、人員退出補(bǔ)充機(jī)制2、人員退出的氛圍營(yíng)造3、科學(xué)的選拔與評(píng)1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱”操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。1/3/2023521、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求要點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖案例（五凌電力）1/3/202353要點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配要點(diǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。1/3/202354要點(diǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理問(wèn)題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒(méi)有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績(jī)效管理制度審查(制度線路）.doc解決要點(diǎn)：

1企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）2制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管理的主體和職能，年度文化績(jī)效計(jì)劃的制定、年度文化績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績(jī)效的評(píng)估）3通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）

1/3/202355問(wèn)題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織2、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的六大系統(tǒng)1/3/202356經(jīng)營(yíng)人才吸納功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)1/3/202357企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素2、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)√√基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)√√基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)√√基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)√√1/3/2023582、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人3、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率1/3/2023593、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)4、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)所形成的整個(gè)人力資源管理的橫向鏈條。1/3/2023604、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配15、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價(jià)值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊(duì)心里契約1/3/2023615、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理12/25/2022人力資源管理的最高境界是文化管理。對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)是對(duì)人的知識(shí)和價(jià)值觀的管理。以價(jià)值共識(shí)創(chuàng)造效率，以知識(shí)共享創(chuàng)造財(cái)富?？s短價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求解價(jià)值兩難知識(shí)型企業(yè)與知識(shí)型員工的管理策略。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界1/3/202362人力資源管理的最高境界是文化管理。對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)是對(duì)人的知識(shí)案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例1/3/202363案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例12/25/202263第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運(yùn)行效果的評(píng)估1/3/202364第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運(yùn)行效果的評(píng)估12/25/21、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估是對(duì)人力資源管理活動(dòng)及效率的測(cè)量，并與組織過(guò)去的績(jī)效、類似組織的績(jī)效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較的過(guò)程。對(duì)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)估的方法有：人力資源會(huì)計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問(wèn)卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計(jì)、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤(rùn)中心、組織健康報(bào)告法、人力資源記分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型)。1/3/2023651、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1995年，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開(kāi)發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實(shí)施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長(zhǎng)與技能是組織核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識(shí)、技術(shù)和過(guò)程能力三者的綜合能力，員工能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。知識(shí)、技術(shù)與過(guò)程能力員工能力核心能力1/3/2023662、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1995年，卡耐基·梅隆大Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ通過(guò)評(píng)價(jià)把企業(yè)的人員成熟度分為五個(gè)等級(jí),這五個(gè)等級(jí)是：第1級(jí)，初始行為級(jí)；第2級(jí)，可控行為級(jí)；第3級(jí)，規(guī)則行為級(jí)；第4級(jí)，可預(yù)測(cè)行為級(jí)；第5級(jí)，優(yōu)化行為級(jí)。除初始級(jí)外，處于不同成熟度等級(jí)的組織有不同的人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202367Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“1級(jí)：初始行為級(jí)2級(jí)：可控行為級(jí)薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效管理工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備3級(jí)：規(guī)則行為級(jí)參與分享的文化、基于能力的措施職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展勞動(dòng)力計(jì)劃、能力分析4級(jí)：可預(yù)測(cè)行為級(jí)導(dǎo)師式指導(dǎo)、組織能力管理定量績(jī)效管理、基于能力的資產(chǎn)授權(quán)團(tuán)隊(duì)、能力整合5級(jí)：優(yōu)化行為級(jí)持續(xù)創(chuàng)新、組織個(gè)人績(jī)效一致能力持續(xù)提高經(jīng)理們有管理和發(fā)展下屬的責(zé)任發(fā)展員工能力和團(tuán)隊(duì)，并與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致授權(quán)并整合員工能力，進(jìn)行定量的績(jī)效管理持續(xù)提高個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的能力，并使它們一致措施過(guò)程領(lǐng)域2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/2023681級(jí)：初始行為級(jí)2級(jí)：可控行為級(jí)3級(jí)：規(guī)則行為級(jí)4級(jí)：可預(yù)測(cè)（1）標(biāo)準(zhǔn)的Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)方法分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段—為評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備問(wèn)卷調(diào)查階段—實(shí)施人員管理調(diào)查評(píng)價(jià)階段—實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告階段—報(bào)告評(píng)價(jià)結(jié)果這四個(gè)階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務(wù)卻有重合之處。這四個(gè)階段的典型安排如圖（見(jiàn)下頁(yè)）所示，方框的長(zhǎng)度并不意味著這一階段需要的所有時(shí)間，而是表明這一階段典型的開(kāi)始時(shí)間，如現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)階段根據(jù)評(píng)價(jià)的范圍可能是一兩周或是更長(zhǎng)，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工作后才能開(kāi)始。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202369（1）標(biāo)準(zhǔn)的Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)方法分為四個(gè)階段：2、P-CMM的（2）典型的P-CMM評(píng)價(jià)階段安排第一個(gè)月第二個(gè)月第三個(gè)月第四個(gè)月第五個(gè)月準(zhǔn)備問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)報(bào)告2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202370（2）典型的P-CMM評(píng)價(jià)階段安排第一個(gè)月第二個(gè)月第三個(gè)月第（3）聯(lián)合評(píng)價(jià)方法基于Ｐ-ＣＭＭ的評(píng)價(jià)方法可以單獨(dú)進(jìn)行也可以與其他ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)的模式聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從內(nèi)容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于組織的經(jīng)營(yíng)單位和部門的人員管理。但Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)方法仍然采用了和其他系列的評(píng)價(jià)一樣的方式，如這些評(píng)價(jià)都需要由專門的評(píng)價(jià)小組進(jìn)行，都采用問(wèn)卷調(diào)查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機(jī)密,都與組織不同層級(jí)的員工面談等等。Ｐ-ＣＭＭ評(píng)價(jià)必須做出專門的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202371（3）聯(lián)合評(píng)價(jià)方法2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法12/2（4）問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)法基于問(wèn)卷的評(píng)價(jià)方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不如全面的評(píng)價(jià)那么嚴(yán)格，因?yàn)閮H僅是建立在問(wèn)卷數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而沒(méi)有廣泛的面談。這種方法最好是在評(píng)價(jià)的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評(píng)價(jià)時(shí)采用。在正式的Ｐ-ＣＭＭ項(xiàng)目中，問(wèn)卷調(diào)查的參加者都要參加一個(gè)調(diào)查會(huì)議。首先由專家簡(jiǎn)要介紹Ｐ-ＣＭＭ，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中的意義。然后問(wèn)卷送達(dá)每位參加者。問(wèn)卷回收后進(jìn)行評(píng)分并把普通員工和經(jīng)理的問(wèn)卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報(bào)告，每個(gè)問(wèn)題都有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和評(píng)語(yǔ)。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202372（4）問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)法2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法12/（5）差距分析法差距分析法就是組織用Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對(duì)比來(lái)自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點(diǎn)。這種分析可以由一個(gè)經(jīng)過(guò)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)的結(jié)合，涵蓋了Ｐ-ＣＭＭ培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)方面的指導(dǎo)。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各種過(guò)程領(lǐng)域的實(shí)踐活動(dòng)為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐活動(dòng)相比較。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1/3/202373（5）差距分析法2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法12/253、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對(duì)于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒(méi)有，大家是不是認(rèn)同對(duì)行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長(zhǎng)期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，積極向上，還是在混）危機(jī)意識(shí)（企業(yè)，個(gè)人）學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對(duì)員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識(shí)，是否注重對(duì)內(nèi)部成果經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的提煉和傳播）人治和法治（感覺(jué)是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算還是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）1/3/2023743、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍12/25/2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注和研究（對(duì)自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級(jí)員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過(guò)程中是否凝聚各級(jí)管理者和員工的共識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力是什么對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)，要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023752、戰(zhàn)略3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/25/203、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)）流程效率（工作是否快捷，配合是否好）流程的客戶導(dǎo)向（流程的目標(biāo)是什么）計(jì)劃目標(biāo)管理（有沒(méi)有好的目標(biāo)管理體系：戰(zhàn)略制定，目標(biāo)分解）控制體系的建立（內(nèi)部的檢測(cè)控制體系）管理信息系統(tǒng)（建沒(méi)有建，有沒(méi)有必要建）3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023763、組織3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/25/204、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對(duì)其是否引領(lǐng)未來(lái)的信心3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023774、企業(yè)家3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/25/25、中高層管理團(tuán)隊(duì)管理能力管理風(fēng)格組織原則（是不是有明確的原則）溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍骨干隊(duì)伍是否形成骨干員工的水平（知不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)手的水平？）骨干員工的穩(wěn)定性3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023785、中高層管理團(tuán)隊(duì)3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/7、員工適崗性：能力和職業(yè)化水平是否適合所從事的工作評(píng)價(jià)自己評(píng)價(jià)大家評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)上級(jí)8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長(zhǎng)期工作，是否可以實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)是否能夠體現(xiàn)價(jià)值是否有成就感是否具有挑戰(zhàn)性（能否提高自己的能力和競(jìng)爭(zhēng)力）是否得到尊重（得到各方面的尊重）3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023797、員工適崗性：能力和職業(yè)化水平是否適合所從事的工作3、咨詢9、工作壓力失業(yè)壓力（有沒(méi)有）工作難度和強(qiáng)度（是不是太大？）有家庭壓力（長(zhǎng)期出差等等是否家庭有意見(jiàn)？公司對(duì)家庭問(wèn)題是不是有考慮和照顧？家庭是否對(duì)你的工作有意見(jiàn)？是不是支持？知識(shí)型員工為主，主要體現(xiàn)在關(guān)心他的人性的關(guān)懷）10、工作環(huán)境責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意（辦公環(huán)境）3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/2023809、工作壓力3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/25/11、個(gè)人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展是否有提高能力的機(jī)會(huì)和機(jī)制是否有學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機(jī)會(huì)有沒(méi)有和多不多晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機(jī)制12、工作關(guān)系部門間（協(xié)調(diào)溝通是否流暢）上下級(jí)同事間3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/20238111、個(gè)人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展3、咨詢項(xiàng)目中的人力資13、價(jià)值評(píng)價(jià)有沒(méi)有價(jià)值評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)（評(píng)價(jià)工作成績(jī)，評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，評(píng)價(jià)能力）：過(guò)程or結(jié)果or能力?以什么來(lái)評(píng)價(jià)員工價(jià)值和貢獻(xiàn)？（員工是否覺(jué)得合理？）有沒(méi)有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)的難度與必要性考核的導(dǎo)向問(wèn)題（以給獎(jiǎng)金工資為導(dǎo)向，還是改善員工工作為導(dǎo)向，還是以肯定員工為主）在價(jià)值評(píng)價(jià)之中上下級(jí)是否由充分的溝通現(xiàn)在績(jī)效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時(shí)？現(xiàn)在公司有沒(méi)有比較好的工具來(lái)減少這些工作量？知識(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng)3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/20238213、價(jià)值評(píng)價(jià)3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/2514、價(jià)值分配價(jià)值分配是否以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性（在外面能不能賺得更多？那留在這里是為了什么？）內(nèi)部公平性（問(wèn)題主要在哪里？）福利政策（問(wèn)題在哪里？大家感覺(jué)不到福利的存在？大家對(duì)福利的感覺(jué)怎么樣？）滿意度及不滿意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開(kāi)差距？3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/20238314、價(jià)值分配3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/2515、人力資源部 人力資源部門的作用和定位（人力資源部自己對(duì)自己的定位，其他部門管理者對(duì)他的定位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位：三個(gè)方面的觀點(diǎn)放在一起就有證據(jù)，說(shuō)明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問(wèn)題，要怎么解決這個(gè)問(wèn)題）人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)、其他部門同事）工作改進(jìn)的期望（自己的期望，領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大家的期望放在一起。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等）人力資源部門的管理意識(shí)（他覺(jué)得他應(yīng)該發(fā)揮什么作用？）3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1/3/20238415、人力資源部3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度12/2第二講完謝謝聽(tīng)講Tobecontinued…1/3/20238512/25/202285人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1/3/202386人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)1/3/202387第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)12/25/20222問(wèn)題與要點(diǎn)：?jiǎn)栴}（基于系統(tǒng)效率的困惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來(lái)性的矛盾、問(wèn)題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。1/3/202388問(wèn)題與要點(diǎn)：?jiǎn)栴}（基于系統(tǒng)效率的困惑）：12/25/2022案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級(jí)火箭沒(méi)能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計(jì)劃的提出。

人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問(wèn)題，是人的意識(shí)、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。1/3/202389案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。

——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會(huì)上的講話神州數(shù)碼D計(jì)劃的核心意識(shí)能力機(jī)制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新1/3/202390我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問(wèn)題維度核心問(wèn)題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問(wèn)題缺乏充分溝通不清晰、不夠細(xì)化流程問(wèn)題客戶導(dǎo)向性差有效性差組織問(wèn)題責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一內(nèi)控體系不完善人力資源核心隊(duì)伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善所有這些問(wèn)題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。因此，鐵一院的企業(yè)問(wèn)題是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。1/3/202391案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問(wèn)題維度核心問(wèn)題企業(yè)文化制度執(zhí)行不問(wèn)題的出路以問(wèn)題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案1/3/202392問(wèn)題的出路以問(wèn)題為導(dǎo)向，12/25/20227本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要切入點(diǎn)第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評(píng)估方法1/3/202393本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)1第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)1/3/202394第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)12/25/使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評(píng)價(jià)職位職類職種素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人性假設(shè)人力資本價(jià)值理論人力資本價(jià)值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價(jià)值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a基礎(chǔ)和依據(jù)基礎(chǔ)和依據(jù)1/3/202395使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評(píng)價(jià)職位職類以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類職種...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國(guó)際一流的公司組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)1/3/202396以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計(jì)職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）1/3/202397一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見(jiàn)第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞。因此，組織模式與流程設(shè)計(jì)就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。1/3/202398（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見(jiàn)第一講相關(guān)內(nèi)容）12/25/組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體1/3/202399組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12/研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（一）1/3/2023100研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售總裁直線事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售混合式人力資源財(cái)務(wù)（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（二）1/3/2023101事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與混合式人力財(cái)務(wù)（2）組織模研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見(jiàn)的組織模式（三）1/3/2023102研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任

運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

（2）組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)1/3/2023103直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權(quán)責(zé)分配高度集權(quán)：傳統(tǒng)的人力資源部門設(shè)置及功能設(shè)定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，其它部門基本無(wú)人事權(quán)。一般有兩種模式：1、集權(quán)：人力資源部向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)、包括各個(gè)事業(yè)部的人力資源工作。2、分權(quán)：部分甚至全部的人事權(quán)都下放到事業(yè)部負(fù)責(zé)人處，企業(yè)人力資源部只負(fù)責(zé)制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績(jī)效管理、薪酬管理等由各個(gè)事業(yè)部自己完成。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：在矩陣式結(jié)構(gòu)中，臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組握有部分人事權(quán)，如小組成員的選擇，對(duì)小組成員的績(jī)效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來(lái)完成。1/3/2023104（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈的主要職能活動(dòng)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來(lái)安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種模式來(lái)進(jìn)行考慮。1/3/2023105（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來(lái)提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對(duì)于組織效率，尤其對(duì)組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等?？梢詫⒘鞒痰拿總€(gè)步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個(gè)個(gè)具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。1/3/2023106（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部（5）職位在組織和流程中的位置1/3/2023107（5）職位在組織和流程中的位置12/25/202222（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級(jí)中，面對(duì)上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo)同時(shí)對(duì)直接下級(jí)提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過(guò)與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個(gè)角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對(duì)組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”1/3/2023108（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過(guò)任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無(wú)形的“交換”。

職位任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織1/3/2023109（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過(guò)程產(chǎn)出職職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過(guò)完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過(guò)程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等1/3/2023110（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過(guò)程產(chǎn)出職職位對(duì)任職從職位本身角度來(lái)看，職位是一個(gè)開(kāi)放式的“投入－過(guò)程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識(shí)、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過(guò)程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過(guò)運(yùn)用自身的知識(shí)、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來(lái)滿足組織的需要。（7）職位投入產(chǎn)出模型1/3/2023111從職位本身角度來(lái)看，職位是一個(gè)開(kāi)放式的“投入－過(guò)程－產(chǎn)出”系（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。

——職位分析職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。

——職位評(píng)價(jià)1/3/2023112（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)

——職位與人1/3/20231132、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過(guò)個(gè)體的積極整合，可以對(duì)企業(yè)形成并深化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識(shí)與技能對(duì)于組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。人力資本的開(kāi)發(fā)：有針對(duì)性地從內(nèi)部開(kāi)發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。1/3/2023114（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：?jiǎn)T工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)把工作看成同休息或娛樂(lè)一樣自然的事情；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。1/3/2023115（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹(shù)立起來(lái)了。1/3/2023116（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：12/25/202231根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來(lái)，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來(lái)?yè)?dān)任。先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來(lái)考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對(duì)象而定。（2）人性的基本假設(shè)1