人力資源及薪酬管理控制課件

薪酬控制案例薪酬預(yù)算薪酬成本控制薪酬支付什么是薪酬控制？如何有效進(jìn)行薪酬控制？如何將控制與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有機(jī)聯(lián)系起來？有哪些具體控制路徑？薪酬控制案例什么是薪酬控制？如何有效進(jìn)行薪酬控制？如何將控制1諾基亞做了什么？諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座。在中國(guó)，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó)市場(chǎng)上“手機(jī)時(shí)尚”的代名詞。諾基亞在薪酬上做了什么？諾基亞做了什么？諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，是一個(gè)令人折服的傳奇：一2薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分上寫明現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元重要員工管理理論嵌入諾基亞薪酬體系中

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較比率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3-5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較比率就越高薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重“諾基亞北京3在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有三個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高

薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本

為了確保企業(yè)的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率，其計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1時(shí)，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于１，則說明前者低于后者；等于１，兩者相等。為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1-1.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于該平均水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本

在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)4薪酬預(yù)算什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算的方法薪酬預(yù)算什么是薪酬預(yù)算5什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對(duì)薪酬成本支付方面所進(jìn)行的計(jì)劃與權(quán)衡。是一種重要的成本控制工具薪酬預(yù)算要求企業(yè)把薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)薪酬決策中的各種問題，如薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以綜合考慮。同樣，在決定更新企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，為員工加薪或者是實(shí)施收益分享計(jì)劃時(shí)，薪酬預(yù)算也是企業(yè)確保薪酬成本不超出企業(yè)承受能力的一個(gè)重要防范措施。同時(shí)，企業(yè)財(cái)力資源是有限的，企業(yè)如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理舉措上的投入就必然會(huì)相應(yīng)地減少，而一旦這種偏差過大，就會(huì)有影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的危險(xiǎn)。因此，如果企業(yè)沒有對(duì)薪酬進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)算，那么就有可能會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和效率性。為了避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的薪酬預(yù)算體系，追求薪酬操作上的規(guī)范化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效率，增強(qiáng)其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對(duì)薪酬成本6影響薪酬預(yù)算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)情況、企業(yè)的文化、企業(yè)的員工隊(duì)伍狀況、技術(shù)的進(jìn)步等)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r(現(xiàn)有薪酬水平、結(jié)構(gòu)、問題等)外部環(huán)境(對(duì)手的情況、自身的位置、你的戰(zhàn)略意圖等)生活成本指數(shù)影響薪酬預(yù)算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)情況、企業(yè)的7薪酬預(yù)算的目標(biāo)找準(zhǔn)均衡點(diǎn)，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,MPR)有效地降低企業(yè)勞動(dòng)力成本合理控制員工流動(dòng)率薪酬預(yù)算的目標(biāo)找準(zhǔn)均衡點(diǎn)，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,8薪酬預(yù)算的方法自上而下法自下而上法薪酬預(yù)算的方法自上而下法9自上而下預(yù)算法自上而下預(yù)算法，也即宏觀接近法，是指在對(duì)企業(yè)的總體收益指標(biāo)做出預(yù)測(cè)后，再確定企業(yè)所應(yīng)和所能夠接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各個(gè)部門，由各部門負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到每位員工身上。其基本思想是根據(jù)企業(yè)所確定薪酬總額進(jìn)行薪酬的個(gè)人分配。這種預(yù)算方法總體上來說可以較好地控制薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性。這一流程由上而下，其所需要的工作量往往與組織結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)程度成正比。一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本自上而下預(yù)算法自上而下預(yù)算法，也即宏觀接近法，是10自上而下預(yù)算法進(jìn)行薪酬預(yù)算有三種具體操作方法。銷售額基準(zhǔn)法盈虧平衡點(diǎn)法勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法自上而下預(yù)算法進(jìn)行薪酬預(yù)算有三種具體操作方法。銷售額基準(zhǔn)法11銷售額基準(zhǔn)法銷售額基準(zhǔn)法，即根據(jù)薪酬費(fèi)用比率、薪酬費(fèi)用總額、銷售額之間的相互關(guān)系，確定合理的薪酬費(fèi)用或是目標(biāo)銷售額。薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額×100%薪酬費(fèi)用比率所反映的是一定銷售額下所應(yīng)支付的薪酬，或是支付一定薪酬應(yīng)達(dá)到多少目標(biāo)銷售額。薪酬費(fèi)用比率的確定，在本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定的情況下，管理者可以由本企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推導(dǎo)出適合本企業(yè)安全的薪酬費(fèi)用比率銷售額基準(zhǔn)法銷售額基準(zhǔn)法，即根據(jù)薪酬費(fèi)用比率、薪酬費(fèi)用總額、12假設(shè)某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到本企業(yè)合理的薪酬費(fèi)用比率為10%；企業(yè)現(xiàn)有員工200名，每人月平均薪酬為2000元，預(yù)測(cè)下一年銷售額可達(dá)5400萬元，則下一年的薪酬費(fèi)用總額應(yīng)為：5400×10%=540（萬元）下一年每人月平均薪酬為：5400000/（200×12）=2250（元）下一年薪酬增長(zhǎng)幅度為：（2250-2000）/2000×100%=12.5%又如假定某企業(yè)薪酬費(fèi)用比率為20%，上年度年平均薪酬為18800元，本年度計(jì)劃平均員工為208人，薪酬增長(zhǎng)幅度為15%。則本年目標(biāo)銷售額應(yīng)為：18800×（1+15%）×208/20%=2248.48（萬元假設(shè)某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到本企業(yè)合理的薪酬費(fèi)用比率為13盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法所謂盈虧平衡點(diǎn)，是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益恰好能夠彌補(bǔ)其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。也就是表明企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。邊際盈利點(diǎn)是指銷售商品和服務(wù)帶來的收益不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上ⅲ话踩c(diǎn)則是在確保股息之外，還能得到足以應(yīng)付未來可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)的一定盈余其計(jì)算公式分別是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1-變動(dòng)成本比例）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本+股息分配）/（1-變動(dòng)成本比例）安全盈利點(diǎn)=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動(dòng)成本比例）盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法所謂盈虧平衡點(diǎn)，是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服14假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本2500萬元，變動(dòng)成本比率為60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)=4000/（1-60%）=10000（萬元）薪酬費(fèi)用的最高比率=2500/10000×100%=25%則在欲實(shí)現(xiàn)500萬元的微弱盈利時(shí)，邊際盈利點(diǎn)=（4000+500）/（1-60%）=11250（萬元）薪酬費(fèi)用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%假設(shè)企業(yè)除有盈余分配500萬元之外，還欲為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則會(huì)有：安全盈余點(diǎn)=（4000+500+1000）/（1-60%）=13750（萬元）薪酬費(fèi)用安全比率=2500/13750×100%=18.2%這也就是說，對(duì)該企業(yè)而言，比較恰當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率應(yīng)當(dāng)為18.2%，如果是22.2%或者是25%的話，則該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越常規(guī)限度，說明企業(yè)已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本250015勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法它是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)薪酬費(fèi)用推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額，或者根據(jù)一定的目標(biāo)銷售額，推算出可能支付的薪酬費(fèi)用及薪酬增長(zhǎng)幅度。勞動(dòng)分配率是指企業(yè)薪酬費(fèi)用占企業(yè)附加值的比率，附加值是由企業(yè)本身所創(chuàng)造的價(jià)值，是企業(yè)可用于進(jìn)行分配的收入，即成為在資本與勞動(dòng)之間分配的基礎(chǔ)。附加價(jià)值的計(jì)算方法有兩種：一種是扣除法，由銷售凈額扣除外購(gòu)價(jià)值求出。其公式為：附加價(jià)值=銷售額--外購(gòu)部分另一種是相加法，即將形成附加價(jià)值的各項(xiàng)因素相加而得出。其公式為：附加價(jià)值=利潤(rùn)+勞動(dòng)力成本（薪酬費(fèi)用）+其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用（財(cái)務(wù)費(fèi)用、租金、折舊、稅收）

勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法它是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一16在應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法時(shí)，還涉及附加價(jià)值率的問題，即附加價(jià)值占銷售額的比例。附加價(jià)值率越高，表明企業(yè)的盈利能力越好，進(jìn)而企業(yè)支付薪酬能力越強(qiáng)，所以薪酬費(fèi)用比率可由以下公式求出：薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額=（附加價(jià)值/銷售額）×（薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值）=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率假設(shè)某企業(yè)附加價(jià)值率為40%，勞動(dòng)分配率為45%，目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額為3600萬元，則目標(biāo)銷售額的計(jì)算方法如下：目標(biāo)銷售額=目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額/（附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率）=3600/（40%×45%）=20000（萬元）利用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法還可以計(jì)算出薪酬的合理增長(zhǎng)幅度，如假設(shè)某企業(yè)上年度薪酬費(fèi)用總額為2790萬元，附加價(jià)值為9000萬元，本年度確定目標(biāo)附加價(jià)值為10000萬元，勞動(dòng)分配率同上年。該企業(yè)本年度可支付的薪酬總額和薪酬增長(zhǎng)幅度的計(jì)算如下：勞動(dòng)分配率=2790/9000×100%=31%本年度薪酬總額=10000×31%=3100（萬元）薪酬增長(zhǎng)幅度=（3100-2790）/2790×100%=11.1%在應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法時(shí)，還涉及附加價(jià)值率的問題，即附加價(jià)值17自下而上預(yù)算法自下而上預(yù)算法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出每位員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)加總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算，又稱微觀接近法。這種預(yù)算方法體系實(shí)際、靈活，且可行性較高，在企業(yè)薪酬預(yù)算的實(shí)踐過程中，這一做法較為常見。但卻不易控制企業(yè)的總薪酬成本.自下而上預(yù)算法自下而上預(yù)算法指的是先由管理者預(yù)測(cè)18步驟培訓(xùn)---預(yù)算表格-----咨詢問題---審核批準(zhǔn)—監(jiān)督控制步驟培訓(xùn)---預(yù)算表格-----咨詢問題19成本控制薪酬控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，以保證企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮其價(jià)值作用?？刂撇皇呛?jiǎn)單地壓縮勞動(dòng)力成本，而是要保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上采取有效控制措施，減少一些不合理和不科學(xué)的勞動(dòng)力成本支出。同時(shí)，由于企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常是對(duì)市場(chǎng)薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素只是進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，而現(xiàn)實(shí)中的不確定因素使得薪酬預(yù)算往往是有所偏差。成本控制薪酬控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，以保20成本控制的意義加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。第一，對(duì)人力資源的投入所形成的人力資本是否科學(xué)有效，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的源泉之一。第二，如果企業(yè)薪酬管理控制不當(dāng)容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而影響企業(yè)的整個(gè)績(jī)效。第三，企業(yè)薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)的多少，而薪酬控制為此提供了保證加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本的有效途徑。在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的高效率和合理成本是實(shí)現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。外企之所以能夠支付高于國(guó)有企業(yè)的工資，是由于其具有效率高效益好的優(yōu)勢(shì)成本控制的意義加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。21薪酬控制的指標(biāo)體系

平均勞動(dòng)力成本(平均勞動(dòng)力成本=一定時(shí)期內(nèi)薪酬總額/員工人數(shù))勞動(dòng)力成本利潤(rùn)率(勞動(dòng)力成本利潤(rùn)率=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)總額/勞動(dòng)力成本總額

)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率(全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)附加價(jià)值/員工人數(shù))

勞動(dòng)力成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)(工資比重=工資／勞動(dòng)力總成本*%)薪酬費(fèi)用比率(薪酬費(fèi)用比率=勞動(dòng)力成本總額/銷售收入總額×100%)勞動(dòng)分配率(勞動(dòng)分配率=勞動(dòng)力成本總額/附加價(jià)值×100%)薪酬控制的指標(biāo)體系平均勞動(dòng)力成本(平均勞動(dòng)力成本=一定時(shí)22成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)對(duì)薪酬控制的意識(shí)發(fā)揮人力資源部門的核心作用確定合理的勞動(dòng)力成本控制目標(biāo)建立薪酬控制的預(yù)警制度加強(qiáng)勞動(dòng)力成本的彈性控制和管理，實(shí)現(xiàn)效益和成本的雙掛鉤成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)對(duì)薪酬控制的意識(shí)23成本控制途徑通過雇傭量進(jìn)行薪酬控制通過調(diào)整薪酬水平進(jìn)行薪酬控制通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整進(jìn)行薪酬控制通過薪酬技術(shù)進(jìn)行薪酬控制(最高與最低控制，薪酬比率控制)成本控制途徑通過雇傭量進(jìn)行薪酬控制24薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎(jiǎng)金—發(fā)給員工妻子的獎(jiǎng)金日本麥當(dāng)勞漢堡店總裁藤田每年總會(huì)給員工妻子發(fā)一筆資金；在她們過生日時(shí)會(huì)送鮮花；在聯(lián)歡會(huì)上總裁會(huì)托她們照顧自己的員工并倍加感激。。?！延醒踹\(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)計(jì)劃獎(jiǎng)金美國(guó)連鎖醫(yī)院在薪酬支付中多發(fā)一項(xiàng)獎(jiǎng)金---有氧運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)計(jì)劃獎(jiǎng)金⊙咖啡供應(yīng)大隊(duì)咖啡供應(yīng)大隊(duì)(希格爾集團(tuán)養(yǎng)老金部在一年中最忙時(shí)到一線送咖啡)，送給情人鮮花(美國(guó)某肉類機(jī)械制造公司，員工每年都可給親人情人送去$50的鮮花)，這些與薪酬支付有什么聯(lián)系？薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎(jiǎng)金—發(fā)給員工妻子的獎(jiǎng)金25通用電器的情感管理，“一日廠長(zhǎng)”‘大家庭式的企業(yè)文化’，30元加班費(fèi)不發(fā)，管理者道謙，并向報(bào)紙報(bào)道讓員工認(rèn)為有能力的IBM掌上明珠傳情(親情改變了電子專家弗蘭克)風(fēng)險(xiǎn)工資制使你冒險(xiǎn)拿工資(日本橫河YHP公司)鄂爾多斯的新舊金字塔舊塔：工資+獎(jiǎng)勵(lì)；企業(yè)政治思想激勵(lì)；干部任用激勵(lì)；勞動(dòng)競(jìng)賽激勵(lì)新塔：產(chǎn)權(quán)+獎(jiǎng)金、工資；危機(jī)激勵(lì)；考核激勵(lì)；企業(yè)文化激勵(lì)通用電器的情感管理，“一日廠長(zhǎng)”‘大家庭式的企業(yè)文化’，3026薪酬支付的藝術(shù)背后當(dāng)以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營(yíng)者接受、認(rèn)可并實(shí)施于管理中，當(dāng)工作生活質(zhì)量運(yùn)動(dòng)使生活節(jié)奏不斷加快、網(wǎng)絡(luò)文化進(jìn)一步拓展了人們的生存空間，人們不僅渴望高工資，而且更加注重個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)和挖掘，薪酬支付藝術(shù)便悄悄萌發(fā)。同樣以人為本的理論，在不同文化背景是有不同的內(nèi)涵，在不同的企業(yè)文化中有不同的表現(xiàn)，對(duì)不同的員工采取不同的策略，薪酬支付就像一只看不見的手起作用。薪酬支付的藝術(shù)背后當(dāng)以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營(yíng)者接受27薪酬支付永遠(yuǎn)無標(biāo)準(zhǔn)答案員工對(duì)愿意接受的薪酬方案、激勵(lì)體系和公平感都是主觀的，薪酬與感知及價(jià)值觀聯(lián)系緊密，很多的沖突由此產(chǎn)生。正是在協(xié)調(diào)、平衡這種沖突的過程中產(chǎn)生了無數(shù)的薪酬支付方案，正如世上無包治百病的良好一樣，薪酬支付也永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。它是個(gè)性化的，差異化的，是管理者文化理念價(jià)值觀的凝結(jié)。主要看你想解決什么？想到什么？而且重要是能否解決你要解決的問題，這才是藝術(shù)。薪酬支付永遠(yuǎn)無標(biāo)準(zhǔn)答案員工對(duì)愿意接受的薪酬方案、激勵(lì)體28人力資源及薪酬管理控制課件29

薪酬支付的藝術(shù)

把握支付的時(shí)機(jī)調(diào)動(dòng)員工積極性的手段之一就是對(duì)他們良好的工作績(jī)效給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。把握薪酬支付的時(shí)機(jī)，是保持員工工作熱情的關(guān)鍵。員工的特性和所在崗位不同，其適用的薪酬支付時(shí)機(jī)也有所不同。1．需求不同支付時(shí)機(jī)不同。2．年齡不同支付時(shí)機(jī)不同。。3．職位不同支付時(shí)機(jī)不同。薪酬支付的藝術(shù)把握支付的時(shí)機(jī)30確定合理的支付方式

針對(duì)不同職位的工作人員應(yīng)采取不同的計(jì)酬方式。對(duì)管理者，中高級(jí)管理者的薪酬常與組織的績(jī)效、市場(chǎng)占有率及內(nèi)部因素相聯(lián)系；基層管理者的薪酬常與組織的市場(chǎng)占有率、內(nèi)部薪酬關(guān)系和個(gè)人的業(yè)績(jī)有密切關(guān)系確定合理的支付方式針對(duì)不同職位的工作人員應(yīng)采取不同的計(jì)酬方31增加薪酬支付的透明度或是來點(diǎn)神秘的做好薪酬溝通工作，爭(zhēng)取員工的信任

增加薪酬支付的透明度或是來點(diǎn)神秘的32

薪酬的支付藝術(shù)1．增加薪酬透明度2．把握薪酬支付時(shí)機(jī)3．合理的支付方法4．爭(zhēng)取員工信任，參與5．加薪和發(fā)獎(jiǎng)金的選擇6．青年員工的支付藝術(shù)7．記住，要留住好員工，只有高薪是不夠的。薪酬的支付藝術(shù)33青年員工的薪酬支付秘決：l

彈性的工作時(shí)間會(huì)受到歡迎，獎(jiǎng)學(xué)金休假是薪酬菜單最受歡迎；l

在員工進(jìn)入公司后不久（半年），領(lǐng)導(dǎo)與之談心，在必要時(shí)建立員工成長(zhǎng)最佳獎(jiǎng)；l

隨時(shí)準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)青年員工的積極進(jìn)取的表現(xiàn)，不斷地給他們驚喜；l

設(shè)立冒險(xiǎn)工資；l

妥善處理員工的加薪要求，即使不能，你可以考慮其它的獎(jiǎng)勵(lì)方案；l

在薪酬方案里要給青年員工更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如果可能，費(fèi)用由公司全部支付；l

除了給杰出員工高薪外，你也會(huì)不時(shí)地將象征身份與地位的汽車交青年員工玩兩天。

青年員工的薪酬支付秘決：34中國(guó)企業(yè)員工需要什么？需要的分類需要的內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要工資獎(jiǎng)金高住房條件好7.1361安全與依附需要工作穩(wěn)定工作輕松廠內(nèi)人際關(guān)系好領(lǐng)導(dǎo)辦事公道6.4513尊重需要社會(huì)地位高工作有意義工作成績(jī)得到公認(rèn)6.4264自我實(shí)現(xiàn)需要個(gè)人有發(fā)展前途工作可以發(fā)揮才能7.0322資料來源：杜海燕主編<管理效率基礎(chǔ)：職工心態(tài)與行為>，上海人民出版社1994年，P50-51頁(yè)中國(guó)企業(yè)員工需要什么？需要的分類需要的內(nèi)容綜合得分率均值位次35需要種類1935年1995年生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要35%45%10%7%3%5%15%24%30%26%資料來源：美。凱茨。大衛(wèi)斯著：<組織行為學(xué)>，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1989年，P54對(duì)美國(guó)工人的需要結(jié)構(gòu)變化估計(jì)需要種類1935年1995年生理需要35%5%資料來源：美。36薪酬控制案例薪酬預(yù)算薪酬成本控制薪酬支付什么是薪酬控制？如何有效進(jìn)行薪酬控制？如何將控制與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有機(jī)聯(lián)系起來？有哪些具體控制路徑？薪酬控制案例什么是薪酬控制？如何有效進(jìn)行薪酬控制？如何將控制37諾基亞做了什么？諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座。在中國(guó)，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó)市場(chǎng)上“手機(jī)時(shí)尚”的代名詞。諾基亞在薪酬上做了什么？諾基亞做了什么？諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，是一個(gè)令人折服的傳奇：一38薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分上寫明現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元重要員工管理理論嵌入諾基亞薪酬體系中

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較比率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3-5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較比率就越高薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重“諾基亞北京39在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有三個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高

薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本

為了確保企業(yè)的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率，其計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1時(shí)，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于１，則說明前者低于后者；等于１，兩者相等。為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1-1.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于該平均水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本

在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)40薪酬預(yù)算什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算的方法薪酬預(yù)算什么是薪酬預(yù)算41什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對(duì)薪酬成本支付方面所進(jìn)行的計(jì)劃與權(quán)衡。是一種重要的成本控制工具薪酬預(yù)算要求企業(yè)把薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)薪酬決策中的各種問題，如薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以綜合考慮。同樣，在決定更新企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，為員工加薪或者是實(shí)施收益分享計(jì)劃時(shí)，薪酬預(yù)算也是企業(yè)確保薪酬成本不超出企業(yè)承受能力的一個(gè)重要防范措施。同時(shí)，企業(yè)財(cái)力資源是有限的，企業(yè)如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理舉措上的投入就必然會(huì)相應(yīng)地減少，而一旦這種偏差過大，就會(huì)有影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的危險(xiǎn)。因此，如果企業(yè)沒有對(duì)薪酬進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)算，那么就有可能會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和效率性。為了避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的薪酬預(yù)算體系，追求薪酬操作上的規(guī)范化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效率，增強(qiáng)其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。什么是薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對(duì)薪酬成本42影響薪酬預(yù)算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)情況、企業(yè)的文化、企業(yè)的員工隊(duì)伍狀況、技術(shù)的進(jìn)步等)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r(現(xiàn)有薪酬水平、結(jié)構(gòu)、問題等)外部環(huán)境(對(duì)手的情況、自身的位置、你的戰(zhàn)略意圖等)生活成本指數(shù)影響薪酬預(yù)算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)情況、企業(yè)的43薪酬預(yù)算的目標(biāo)找準(zhǔn)均衡點(diǎn)，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,MPR)有效地降低企業(yè)勞動(dòng)力成本合理控制員工流動(dòng)率薪酬預(yù)算的目標(biāo)找準(zhǔn)均衡點(diǎn)，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,44薪酬預(yù)算的方法自上而下法自下而上法薪酬預(yù)算的方法自上而下法45自上而下預(yù)算法自上而下預(yù)算法，也即宏觀接近法，是指在對(duì)企業(yè)的總體收益指標(biāo)做出預(yù)測(cè)后，再確定企業(yè)所應(yīng)和所能夠接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各個(gè)部門，由各部門負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到每位員工身上。其基本思想是根據(jù)企業(yè)所確定薪酬總額進(jìn)行薪酬的個(gè)人分配。這種預(yù)算方法總體上來說可以較好地控制薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性。這一流程由上而下，其所需要的工作量往往與組織結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)程度成正比。一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本自上而下預(yù)算法自上而下預(yù)算法，也即宏觀接近法，是46自上而下預(yù)算法進(jìn)行薪酬預(yù)算有三種具體操作方法。銷售額基準(zhǔn)法盈虧平衡點(diǎn)法勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法自上而下預(yù)算法進(jìn)行薪酬預(yù)算有三種具體操作方法。銷售額基準(zhǔn)法47銷售額基準(zhǔn)法銷售額基準(zhǔn)法，即根據(jù)薪酬費(fèi)用比率、薪酬費(fèi)用總額、銷售額之間的相互關(guān)系，確定合理的薪酬費(fèi)用或是目標(biāo)銷售額。薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額×100%薪酬費(fèi)用比率所反映的是一定銷售額下所應(yīng)支付的薪酬，或是支付一定薪酬應(yīng)達(dá)到多少目標(biāo)銷售額。薪酬費(fèi)用比率的確定，在本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定的情況下，管理者可以由本企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推導(dǎo)出適合本企業(yè)安全的薪酬費(fèi)用比率銷售額基準(zhǔn)法銷售額基準(zhǔn)法，即根據(jù)薪酬費(fèi)用比率、薪酬費(fèi)用總額、48假設(shè)某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到本企業(yè)合理的薪酬費(fèi)用比率為10%；企業(yè)現(xiàn)有員工200名，每人月平均薪酬為2000元，預(yù)測(cè)下一年銷售額可達(dá)5400萬元，則下一年的薪酬費(fèi)用總額應(yīng)為：5400×10%=540（萬元）下一年每人月平均薪酬為：5400000/（200×12）=2250（元）下一年薪酬增長(zhǎng)幅度為：（2250-2000）/2000×100%=12.5%又如假定某企業(yè)薪酬費(fèi)用比率為20%，上年度年平均薪酬為18800元，本年度計(jì)劃平均員工為208人，薪酬增長(zhǎng)幅度為15%。則本年目標(biāo)銷售額應(yīng)為：18800×（1+15%）×208/20%=2248.48（萬元假設(shè)某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到本企業(yè)合理的薪酬費(fèi)用比率為49盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法所謂盈虧平衡點(diǎn)，是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益恰好能夠彌補(bǔ)其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。也就是表明企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。邊際盈利點(diǎn)是指銷售商品和服務(wù)帶來的收益不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上?；安全盈利點(diǎn)則是在確保股息之外，還能得到足以應(yīng)付未來可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)的一定盈余其計(jì)算公式分別是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1-變動(dòng)成本比例）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本+股息分配）/（1-變動(dòng)成本比例）安全盈利點(diǎn)=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動(dòng)成本比例）盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法所謂盈虧平衡點(diǎn)，是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服50假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本2500萬元，變動(dòng)成本比率為60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)=4000/（1-60%）=10000（萬元）薪酬費(fèi)用的最高比率=2500/10000×100%=25%則在欲實(shí)現(xiàn)500萬元的微弱盈利時(shí)，邊際盈利點(diǎn)=（4000+500）/（1-60%）=11250（萬元）薪酬費(fèi)用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%假設(shè)企業(yè)除有盈余分配500萬元之外，還欲為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則會(huì)有：安全盈余點(diǎn)=（4000+500+1000）/（1-60%）=13750（萬元）薪酬費(fèi)用安全比率=2500/13750×100%=18.2%這也就是說，對(duì)該企業(yè)而言，比較恰當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率應(yīng)當(dāng)為18.2%，如果是22.2%或者是25%的話，則該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越常規(guī)限度，說明企業(yè)已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本250051勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法它是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)薪酬費(fèi)用推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額，或者根據(jù)一定的目標(biāo)銷售額，推算出可能支付的薪酬費(fèi)用及薪酬增長(zhǎng)幅度。勞動(dòng)分配率是指企業(yè)薪酬費(fèi)用占企業(yè)附加值的比率，附加值是由企業(yè)本身所創(chuàng)造的價(jià)值，是企業(yè)可用于進(jìn)行分配的收入，即成為在資本與勞動(dòng)之間分配的基礎(chǔ)。附加價(jià)值的計(jì)算方法有兩種：一種是扣除法，由銷售凈額扣除外購(gòu)價(jià)值求出。其公式為：附加價(jià)值=銷售額--外購(gòu)部分另一種是相加法，即將形成附加價(jià)值的各項(xiàng)因素相加而得出。其公式為：附加價(jià)值=利潤(rùn)+勞動(dòng)力成本（薪酬費(fèi)用）+其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用（財(cái)務(wù)費(fèi)用、租金、折舊、稅收）

勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法它是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一52在應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法時(shí)，還涉及附加價(jià)值率的問題，即附加價(jià)值占銷售額的比例。附加價(jià)值率越高，表明企業(yè)的盈利能力越好，進(jìn)而企業(yè)支付薪酬能力越強(qiáng)，所以薪酬費(fèi)用比率可由以下公式求出：薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額=（附加價(jià)值/銷售額）×（薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值）=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率假設(shè)某企業(yè)附加價(jià)值率為40%，勞動(dòng)分配率為45%，目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額為3600萬元，則目標(biāo)銷售額的計(jì)算方法如下：目標(biāo)銷售額=目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額/（附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率）=3600/（40%×45%）=20000（萬元）利用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法還可以計(jì)算出薪酬的合理增長(zhǎng)幅度，如假設(shè)某企業(yè)上年度薪酬費(fèi)用總額為2790萬元，附加價(jià)值為9000萬元，本年度確定目標(biāo)附加價(jià)值為10000萬元，勞動(dòng)分配率同上年。該企業(yè)本年度可支付的薪酬總額和薪酬增長(zhǎng)幅度的計(jì)算如下：勞動(dòng)分配率=2790/9000×100%=31%本年度薪酬總額=10000×31%=3100（萬元）薪酬增長(zhǎng)幅度=（3100-2790）/2790×100%=11.1%在應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法時(shí)，還涉及附加價(jià)值率的問題，即附加價(jià)值53自下而上預(yù)算法自下而上預(yù)算法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出每位員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)加總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算，又稱微觀接近法。這種預(yù)算方法體系實(shí)際、靈活，且可行性較高，在企業(yè)薪酬預(yù)算的實(shí)踐過程中，這一做法較為常見。但卻不易控制企業(yè)的總薪酬成本.自下而上預(yù)算法自下而上預(yù)算法指的是先由管理者預(yù)測(cè)54步驟培訓(xùn)---預(yù)算表格-----咨詢問題---審核批準(zhǔn)—監(jiān)督控制步驟培訓(xùn)---預(yù)算表格-----咨詢問題55成本控制薪酬控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，以保證企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮其價(jià)值作用?？刂撇皇呛?jiǎn)單地壓縮勞動(dòng)力成本，而是要保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上采取有效控制措施，減少一些不合理和不科學(xué)的勞動(dòng)力成本支出。同時(shí)，由于企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常是對(duì)市場(chǎng)薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素只是進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，而現(xiàn)實(shí)中的不確定因素使得薪酬預(yù)算往往是有所偏差。成本控制薪酬控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，以保56成本控制的意義加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。第一，對(duì)人力資源的投入所形成的人力資本是否科學(xué)有效，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的源泉之一。第二，如果企業(yè)薪酬管理控制不當(dāng)容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而影響企業(yè)的整個(gè)績(jī)效。第三，企業(yè)薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)的多少，而薪酬控制為此提供了保證加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本的有效途徑。在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的高效率和合理成本是實(shí)現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。外企之所以能夠支付高于國(guó)有企業(yè)的工資，是由于其具有效率高效益好的優(yōu)勢(shì)成本控制的意義加強(qiáng)薪酬控制是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。57薪酬控制的指標(biāo)體系

平均勞動(dòng)力成本(平均勞動(dòng)力成本=一定時(shí)期內(nèi)薪酬總額/員工人數(shù))勞動(dòng)力成本利潤(rùn)率(勞動(dòng)力成本利潤(rùn)率=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)總額/勞動(dòng)力成本總額

)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率(全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)附加價(jià)值/員工人數(shù))

勞動(dòng)力成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)(工資比重=工資／勞動(dòng)力總成本*%)薪酬費(fèi)用比率(薪酬費(fèi)用比率=勞動(dòng)力成本總額/銷售收入總額×100%)勞動(dòng)分配率(勞動(dòng)分配率=勞動(dòng)力成本總額/附加價(jià)值×100%)薪酬控制的指標(biāo)體系平均勞動(dòng)力成本(平均勞動(dòng)力成本=一定時(shí)58成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)對(duì)薪酬控制的意識(shí)發(fā)揮人力資源部門的核心作用確定合理的勞動(dòng)力成本控制目標(biāo)建立薪酬控制的預(yù)警制度加強(qiáng)勞動(dòng)力成本的彈性控制和管理，實(shí)現(xiàn)效益和成本的雙掛鉤成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)對(duì)薪酬控制的意識(shí)59成本控制途徑通過雇傭量進(jìn)行薪酬控制通過調(diào)整薪酬水平進(jìn)行薪酬控制通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整進(jìn)行薪酬控制通過薪酬技術(shù)進(jìn)行薪酬控制(最高與最低控制，薪酬比率控制)成本控制途徑通過雇傭量進(jìn)行薪酬控制60薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎(jiǎng)金—發(fā)給員工妻子的獎(jiǎng)金日本麥當(dāng)勞漢堡店總裁藤田每年總會(huì)給員工妻子發(fā)一筆資金；在她們過生日時(shí)會(huì)送鮮花；在聯(lián)歡會(huì)上總裁會(huì)托她們照顧自己的員工并倍加感激。。?！延醒踹\(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)計(jì)劃獎(jiǎng)金美國(guó)連鎖醫(yī)院在薪酬支付中多發(fā)一項(xiàng)獎(jiǎng)金---有氧運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)計(jì)劃獎(jiǎng)金⊙咖啡供應(yīng)大隊(duì)咖啡供應(yīng)大隊(duì)(希格爾集團(tuán)養(yǎng)老金部在一年中最忙時(shí)到一線送咖啡)，送給情人鮮花(美國(guó)某肉類機(jī)械制造公司，員工每年都可給親人情人送去$50的鮮花)，這些與薪酬支付有什么聯(lián)系？薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎(jiǎng)金—發(fā)給員工妻子的獎(jiǎng)金61通用電器的情感管理，“一日廠長(zhǎng)”‘大家庭式的企業(yè)文化’，30元加班費(fèi)不發(fā)，管理者道謙，并向報(bào)紙報(bào)道讓員工認(rèn)為有能力的IBM掌上明珠傳情(親情改變了電子專家弗蘭克)風(fēng)險(xiǎn)工資制使你冒險(xiǎn)拿工資(日本橫河YHP公司)鄂爾多斯的新舊金字塔舊塔：工資+獎(jiǎng)勵(lì)；企業(yè)政治思想激勵(lì)；干部任用激勵(lì)；勞動(dòng)競(jìng)賽激勵(lì)新塔：產(chǎn)權(quán)+獎(jiǎng)金、工資；危機(jī)激勵(lì)；考核激勵(lì)；企業(yè)文化激勵(lì)通用電器的情感管理，“一日廠長(zhǎng)”‘大家庭式的企業(yè)文化’，3062薪酬支付的藝術(shù)背后當(dāng)以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營(yíng)者接受、認(rèn)可并實(shí)施于管理中，當(dāng)工作生活質(zhì)量運(yùn)動(dòng)使生活節(jié)奏不斷加快、網(wǎng)絡(luò)文化進(jìn)一步拓展了人們