電子商務(wù)概論：第6章 B2B

第六章B2B電子商務(wù)管理科學(xué)與工程系主要內(nèi)容B2B電子商務(wù)概述買方主導(dǎo)模式賣方主導(dǎo)模式賣方中介主導(dǎo)模式第三方中介主導(dǎo)模式B2B電子商務(wù)發(fā)展中的挑戰(zhàn)6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)定義：企業(yè)對企業(yè)電子商務(wù)，也稱企業(yè)間電子商務(wù)是指通過網(wǎng)絡(luò)，包括互聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)或?qū)Ｓ镁W(wǎng)，以電子化方式在企業(yè)之間進(jìn)行的交易。

6.1B2B電子商務(wù)概述

按照交易中有無核心企業(yè)主導(dǎo)，B2B電子商務(wù)可分為：核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)無核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)6.1B2B電子商務(wù)概述

按照交易中有無核心企業(yè)主導(dǎo)，B2B電子商務(wù)可分為：核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)電子商務(wù)系統(tǒng)由一家中心企業(yè)控制，中心企業(yè)對支持電子商務(wù)的信息系統(tǒng)有著完全的控制權(quán)?？稍偌?xì)分為兩種：買方主導(dǎo)和賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)。在買方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)中，由一家企業(yè)進(jìn)行所有的銷售活動，有時也稱為采購主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)。在賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)中，由一家企業(yè)控制電子商務(wù)系統(tǒng)，使用多種銷售和購買的方式，開展電子商務(wù)。無核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)6.1B2B電子商務(wù)概述

按照業(yè)務(wù)覆蓋范圍，B2B電子商務(wù)可分為：垂直市場，就是專門針對某個行業(yè)，如鋼鐵、紡織和化工行業(yè)等的B2B電子商務(wù)水平市場，是指銷售的產(chǎn)品和服務(wù)可以應(yīng)用到所有行業(yè)，如辦公用品，計算機(jī)和辦公設(shè)備，公務(wù)旅行服務(wù)等等6.1B2B電子商務(wù)概述

按照舉辦單位在供應(yīng)鏈中地位，B2B電子商務(wù)可分為：直接銷售B2B電子商務(wù)，往往依靠核心企業(yè)本身的強(qiáng)大市場認(rèn)知度和品牌認(rèn)知度。中介銷售B2B電子商務(wù)。

6.1B2B電子商務(wù)概述

我國B2B電子商務(wù)的特點：

1.我國B2B電子商務(wù)市場的主體是中小企業(yè)2.我國中小企業(yè)電子商務(wù)水平較低3.各個行業(yè)的電子商務(wù)發(fā)展水平非常不均衡4.主要模式是第三方電子商務(wù)模式6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)系統(tǒng)的組成：賣方公司：往往從營銷管理的角度看待電子商務(wù)活動，更關(guān)心如何將產(chǎn)品和服務(wù)銷出去。買方公司：往往從采購管理的角度看待電子商務(wù)活動，更關(guān)心能否采購到更加質(zhì)優(yōu)、價廉的商品和服務(wù)，采購成本、供應(yīng)商的資質(zhì)和供貨能力是買方關(guān)注的主要問題。電子中介：第三方中介服務(wù)提供者，其業(yè)務(wù)從信息中介服務(wù)，一直可以延伸到訂單執(zhí)行。交易服務(wù)商；提供定價、議價等交易規(guī)則服務(wù)，還有網(wǎng)上支付服務(wù)等交易進(jìn)行必須的服務(wù)。6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)系統(tǒng)的組成：物流提供商：履行準(zhǔn)時送貨的功能，包括包裝、倉儲、運輸和其他交易必須的后勤服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)平臺：提供電子商務(wù)交易必須的網(wǎng)絡(luò)平臺支持，如互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和專用的增值網(wǎng)等。通訊協(xié)議：實現(xiàn)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息傳輸?shù)募夹g(shù)平臺，如EDI，還可能有軟件代理。后臺信息系統(tǒng)：可能借助內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)來實現(xiàn)，電子商務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的整合。6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)與供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈聯(lián)盟：關(guān)鍵性的聯(lián)系、合作伙伴的地位和責(zé)任、進(jìn)度表。競爭者：實力指標(biāo)、競爭性產(chǎn)品、市場份額。銷售和營銷：銷售點（pointofsale，pos）、促銷。供應(yīng)鏈過程和性能：過程描述、性能衡量、質(zhì)量、交貨時間、顧客滿意度。產(chǎn)品：特性、價格、銷售歷史。顧客：銷售歷史和預(yù)測。供應(yīng)商：生產(chǎn)線和交貨時間、銷售條件。生產(chǎn)過程：生產(chǎn)能力、生產(chǎn)合同、生產(chǎn)計劃。送貨：送貨者、交貨時間、費用。存貨：存貨水平、裝運費用和地點。6.2買方主導(dǎo)模式

買方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)概述

通用電氣的采購革命

其他形式的買方主導(dǎo)模式

6.2買方主導(dǎo)模式

買方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)概述

買方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)是一種以買家為中心，專門為某一家公司所設(shè)計的采購型網(wǎng)站，它是由買方自己投資建設(shè)的。

6.2買方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購革命

通用電氣公司（GE）的原材料成本在1982年-1992年間上升了16%，而其產(chǎn)品價格卻在幾年不變后開始下降。為應(yīng)付這種成本的上升，GE開盡全力改進(jìn)它的采購系統(tǒng)。公司通過分析發(fā)現(xiàn)，采購活動效率很低，包括太多零散交易，并且沒有利用大量的幾種采購來降低采購價格。此外，由于采購訂單、收據(jù)、發(fā)票之間的不匹配，每年125萬張發(fā)票中超過四分之一要重開。6.2買方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購革命

通用電氣照明公司（GELighting）的工廠每天要向公司的外購部發(fā)送數(shù)百張報價通知單，很多是關(guān)于低價零配件采購的。1996年，建立了公司第一套在線采購系統(tǒng)，即交易處理網(wǎng)（TradingProcessNetwork，TPN）。外購部以電子化方式從內(nèi)部顧客處接受請求，并通過互聯(lián)網(wǎng)向遍布全球的供應(yīng)商發(fā)送報價通知單。系統(tǒng)可以自動調(diào)出正確的圖紙并附到電子請求表上。在外購部開始處理過程2小時后，供應(yīng)商將得到電子郵件、傳真或EDI形式的報價通知單，并被允許在7天內(nèi)準(zhǔn)備自己的報價并通過外聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到通用電氣照明部。該報價再通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)傳送到適當(dāng)?shù)脑u價系統(tǒng)，并可以在當(dāng)天訂立合同。6.2買方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購革命

在1997年10月，通用電氣的8個部門使用TPN進(jìn)行部分采購。公司在1997年通過互聯(lián)網(wǎng)購買了超過10億美元的貨物和補(bǔ)給品。在2000年前，公司計劃讓12個業(yè)務(wù)部門通過互聯(lián)網(wǎng)購買非生產(chǎn)性物資和維護(hù)、修理、運營物資，平均每年50億美元。通用電氣估計僅在購買方面的改進(jìn)就可以為公司每年節(jié)約5到7億美元。6.2買方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購革命

在實施了TPN后，通用電氣得到了許多好處：采購過程需要的勞動量減少了30%。接觸到更多的供應(yīng)商，原材料成本降低了5%到20%。有60%采購人員被重新部署。這樣外購部每月至少有6到8天的空閑時間可以進(jìn)行戰(zhàn)略行動。以前要花18到23天時間來尋找供應(yīng)商、準(zhǔn)備報價、談判價格和訂立合同。現(xiàn)在只需9到11天。在將整個交易過程電子化后，發(fā)票可以自動與訂單相統(tǒng)一，及時反映交易的任何變動。通用電氣遍布全球的外購部現(xiàn)在可以共享供應(yīng)商的信息。僅在1997年1月，通用電氣照明部就找到了7家新的供應(yīng)商，有一家的報價比次低報價低20%。6.2買方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購革命

在實施了TPN后，供應(yīng)商也得到了許多好處：通用電氣說TPN的受惠者不僅限于自己。哈特福德計算機(jī)集團(tuán)（一家計算機(jī)轉(zhuǎn)售商）稱自從參加TPN后，它被越來越多的通用電氣業(yè)務(wù)部門知曉，因而與該公司達(dá)成的交易量增加了250%多。同時，TPN還將哈特福德計算機(jī)集團(tuán)介紹給了其他的潛在顧客。6.2買方主導(dǎo)模式

其他形式的買方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購門戶

團(tuán)體購買

集中目錄采購

電子易貨模式

6.2買方主導(dǎo)模式

其他形式的買方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購門戶

團(tuán)體購買

集中目錄采購

電子易貨模式

聯(lián)合采購門戶是指集中幾家大買家共同構(gòu)建的用來聯(lián)合采購的網(wǎng)站，投資者希望通過聯(lián)合買家的議價力量得到價格上的優(yōu)惠。這類網(wǎng)站最適合的是企業(yè)里的非直接性物料采購，例如辦公室文具等。這類網(wǎng)站有一個顯著的特征，它是比較偏向于為買家提供服務(wù)，而不會更多兼顧到供應(yīng)商的利益。如WorldWideRetailExchange零售業(yè)交換市場，就是大約有27家零售商聯(lián)合創(chuàng)辦的。6.2買方主導(dǎo)模式

其他形式的買方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購門戶

團(tuán)體購買

集中目錄采購

電子易貨模式

所謂團(tuán)體購買是指，來自多個購買者的訂單被集中在一起，以獲得更好的價格和服務(wù)。團(tuán)體購買一般有兩種模式：內(nèi)部集中模式和外部集中模式。內(nèi)部集中模式是指，像通用這樣的大公司，每年都采購數(shù)十億美元的辦用用品、易耗品和維修等服務(wù)。全公司范圍內(nèi)的訂單通過網(wǎng)絡(luò)集中，除了能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其管理成本也大大下降。外部集中模式，是指許多小企業(yè)將訂單通過網(wǎng)絡(luò)集中在一起。借此能夠得到批量購買的折扣價格的電子商務(wù)采購模式。如許多小的酒店，將易耗品如手紙、洗滌用品等通過網(wǎng)站集中采購，以獲得大酒店才能獲得的折扣價格。6.2買方主導(dǎo)模式

其他形式的買方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購門戶

團(tuán)體購買

集中目錄采購

電子易貨模式

集中目錄模式，是指將所有的被認(rèn)可的供應(yīng)商的產(chǎn)品（所有相關(guān)、供應(yīng)商的目錄）集中到公司的總部，價格可以預(yù)先談好，采購人員就不用再進(jìn)行價格談判。將所有供應(yīng)商的目錄集中到公司的總部或相關(guān)網(wǎng)站上，就能實現(xiàn)所有采購的集中化。6.2買方主導(dǎo)模式

其他形式的買方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購門戶

團(tuán)體購買

集中目錄采購

電子易貨模式

電子易貨模式是指，企業(yè)將剩余的物資、設(shè)備等商品通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)交換回自己需要的商品的交易模式。這類交易大多集中在閑置設(shè)備、勞動力、產(chǎn)品、服務(wù)和辦公場地等方面，通過電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行信息的匹配比較容易達(dá)成交易，完成搜索-匹配的過程。6.3賣方主導(dǎo)模式

賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

思科在線

供應(yīng)商門戶模式

賣方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢與局限

6.3賣方主導(dǎo)模式

賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式，是最常見的B2B模式，也是最接近B2C電子商務(wù)的一種B2B電子商務(wù)模式。這種商務(wù)模式往往同B2C電子商務(wù)共存在一個網(wǎng)站中。賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式，也稱為供應(yīng)商導(dǎo)向市場。這是一種以供應(yīng)商為中心，專門為某一家公司所設(shè)計的推廣型網(wǎng)站，它是由供應(yīng)商自己投資建設(shè)的。

6.3賣方主導(dǎo)模式

賣方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

這種商務(wù)模式的成功例子有戴爾公司、英特爾、思科和IBM。戴爾公司將90%的計算機(jī)銷售給公司買家。1998年思科公司將10億美元的路由器、交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)互連設(shè)備通過互聯(lián)網(wǎng)銷售給企業(yè)顧客。采用這種模式的網(wǎng)站要維持經(jīng)營，唯一的要求是供應(yīng)商在市場上享有盛譽(yù)并擁有一群忠誠的顧客。有數(shù)千家其他公司正在使用這種模式，小公司面對的主要問題之一是如何找到買家。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

思科公司是全球路由器、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)廠商。思科公司在1997年度銷售了超過10億美元的路由器、交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)互連設(shè)備，從最初的客戶技術(shù)支持發(fā)展為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站之一。從每天高達(dá)數(shù)千萬美元的訂單管理，80%的客戶支持，到全球員工的服務(wù)和管理。互聯(lián)網(wǎng)為思科在2000財年節(jié)省了14億美元的費用；2001財年高達(dá)17億美元。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

1．客戶服務(wù)思科公司從1991年開始使用互聯(lián)網(wǎng)提供電子支持。最初的應(yīng)用包括軟件下載、故障跟蹤和技術(shù)建議。在1994年春季，思科將服務(wù)系統(tǒng)放到了網(wǎng)上，并把網(wǎng)站命名為“思科連接在線（CiscoConnectionOnline）”。到1998年，思科的客戶和轉(zhuǎn)售商每月要登錄思科網(wǎng)站大約100萬次以獲取技術(shù)支持、檢查訂單或下載軟件，在線服務(wù)被廣泛接受，近70%的客戶服務(wù)請求和90%的軟件更新是在線完成的。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

2．在線訂購思科公司的所有產(chǎn)品都是根據(jù)訂單生產(chǎn)，所以幾乎沒有存貨。在思科網(wǎng)站建立前，訂購一種產(chǎn)品主要采用傳真和郵寄方式，往往既費時又復(fù)雜，而且容易出錯。1995年7月思科開始部署基于Web的商務(wù)工具。1996年7月，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中心（InternetProductCenter）允許用戶在網(wǎng)上購買任何思科的產(chǎn)品。1999年，客戶服務(wù)工程師可以坐在個人電腦前，在線配置產(chǎn)品，迅速知道是否有錯誤，并將訂單轉(zhuǎn)給外購部門。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

2．在線訂購思科的大顧客可以利用思科的在線訂購、配置和技術(shù)支持工具。然而，因為他們的購買數(shù)量大，所以不希望每次下訂單或提問時都訪問思科的網(wǎng)站。1997年11月的一項計劃將顧客和思科的計算機(jī)系統(tǒng)交互式地連接起來，這樣在下訂單前產(chǎn)品配置和價格可以在顧客自己的電腦上先行驗證。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

2．在線訂購按照思科的統(tǒng)計，通過互聯(lián)網(wǎng)，從訂貨到發(fā)貨的周期縮短了5個星期，訂單的出錯率也從33%下降到2%。在2000財年，思科預(yù)測自助式技術(shù)支持服務(wù)為公司節(jié)約了1.73億美元，在線軟件定制節(jié)約了1.51億美元，在線軟件下載節(jié)約了1.18億美元，產(chǎn)品相關(guān)文件下載節(jié)約了0.64億美元。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

2．在線訂購大約98%的訂單通過思科的系統(tǒng)處理，交貨時間從4到10天縮短到2到3天，并且顧客訂單的處理效率平均提高了20%。在1996年開始運營的5個月里，思科僅在互聯(lián)網(wǎng)上就得到了1億美元的訂單。在1997年的前10個月中，這個數(shù)字增加了9倍，達(dá)到10億美元。在1997年12月，在線銷售額達(dá)到了2.6億美元。到1998年思科的年在線銷售額為40億美元。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

3．訂單狀態(tài)查詢1998年思科的網(wǎng)站每月要接收大約150,000個訂單狀態(tài)查詢，如“訂單何時將準(zhǔn)備妥當(dāng)？會有哪些出口控制問題？”思科在網(wǎng)站上為顧客提供工具尋找答案。另外，思科的電子商務(wù)系統(tǒng)還記錄裝運日期、裝運方式，以及每件產(chǎn)品當(dāng)前的位置。公司在國內(nèi)外的承運商及時使用EDI將裝運情況反映到思科的數(shù)據(jù)庫中。數(shù)據(jù)庫新信息會自動更新思科的網(wǎng)站，使顧客知道每筆訂單的當(dāng)前情況。只要一開始裝運，思科就通過電子郵件或傳真向顧客發(fā)出通知。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

4．思科的收益降低運營費用：思科估計1998年將業(yè)務(wù)放到網(wǎng)上為公司每年節(jié)約了3.63億美元，大約占總運營費用的17.5%。改進(jìn)技術(shù)支持和客戶服務(wù)：通過將70%的技術(shù)支持和客戶服務(wù)放到網(wǎng)上進(jìn)行，思科的技術(shù)支持效率每年增加200%到300%。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

4．思科的收益降低技術(shù)支持人員費用：在線技術(shù)支持方式將技術(shù)支持人員費用降低了大約1.25億美元。降低軟件發(fā)布成本：顧客直接從思科的網(wǎng)站下載新的軟件版本，為公司節(jié)約了1.8億美元的復(fù)制、包裝和發(fā)行成本。通過將產(chǎn)品和價格信息放在網(wǎng)上或基于Web的光盤上，思科在印刷、發(fā)行產(chǎn)品目錄和促銷材料上又節(jié)約了5千萬美元。可以在增加銷售額的同時降低與訂單處理、客戶服務(wù)、技術(shù)支持以及訂單狀態(tài)確認(rèn)相關(guān)的費用。6.3賣方主導(dǎo)模式

思科在線

5．客戶的收益電子商務(wù)系統(tǒng)使客戶能夠更加快速配制訂單、計算費用，并能夠更加有效的同思科的員工進(jìn)行合作。6.3賣方主導(dǎo)模式

供應(yīng)商門戶模式

供應(yīng)商門戶是指，以供應(yīng)商為中心，結(jié)合幾家大型的供應(yīng)商，將成套的一系列產(chǎn)品供應(yīng)給多家買家。位于芝加哥的Grainger，它主要是供應(yīng)工程設(shè)備，他與其他的供應(yīng)商聯(lián)合，來滿足客戶的不同需求。使其網(wǎng)站具有“一站式”服務(wù)能力，不用客戶要找?guī)准夜?yīng)商的麻煩。6.3賣方主導(dǎo)模式

賣方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢與局限通過賣方主導(dǎo)模式，能夠為企業(yè)直接帶來的收益有：減少訂單處理成本和文字工作。加快商品周轉(zhuǎn)。減少訂購和產(chǎn)品配制中的錯誤。減少購買者的搜索成本。減少銷售商的搜索成本。提供定制產(chǎn)品的能力?？梢蕴峁└涌蛻艋姆?wù)和價格。6.3賣方主導(dǎo)模式

賣方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢與局限賣方主導(dǎo)模式的主要局限有：1、銷售者可能面臨與現(xiàn)有銷售渠道的沖突；2、必須有足夠多的在線用戶才能保證系統(tǒng)是可行的。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

賣方中介主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式

波音PART的案例

6.4賣方中介主導(dǎo)模式

賣方中介主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式

定義：電子商務(wù)系統(tǒng)由賣方建立和控制，賣方通過電子商務(wù)不一定獲利，但是通過電子商務(wù)系統(tǒng)將客戶和零配件生產(chǎn)廠商等上游廠商建立聯(lián)系，大家共同為最終用戶提供良好的服務(wù)的一種電子商務(wù)模式。賣方企業(yè)可以是生產(chǎn)廠商，也可能是分銷商。通過這樣的一種模式，最終客戶可以利用整個供應(yīng)鏈的資源。

6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

波音公司扮演向航空公司提供維護(hù)用零部件的角色。波音關(guān)注的并不是從中介服務(wù)獲得的收入，通過電子中介服務(wù)支持客戶的日常維護(hù)才是其主要目的。本模式對于許多提供維護(hù)部件的公司來說非常重要。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

1．波音公司PART的目標(biāo)波音公司PART這一電子中介的目標(biāo)是將需要維護(hù)部件的航空公司與生產(chǎn)波音飛機(jī)部件的供應(yīng)商連接起來。波音的在線戰(zhàn)略是為航空公司（波音飛機(jī)的買家）和維護(hù)商提供一條途徑，讓他們訪問關(guān)于飛機(jī)維護(hù)部件和運行部件的數(shù)據(jù)，而不管這些數(shù)據(jù)是來自機(jī)身制造商、部件供應(yīng)商、引擎生產(chǎn)商，或是航空公司自己。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

1．波音公司PART的目標(biāo)波音就扮演著航空公司和部件供應(yīng)商之間中介的角色。通過使用來自300家波音飛機(jī)部件主要生產(chǎn)商的數(shù)據(jù)，波音的目標(biāo)是為客戶提供“一站式”采購以及在線維護(hù)信息和訂單功能。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

2．使用傳統(tǒng)EDI的備件業(yè)務(wù)許多波音的客戶訂購備件要經(jīng)過好幾步。當(dāng)需要備件時，航空公司的機(jī)械師首先通知公司外購部。外購部通過電話或傳真把訂單送到波音公司。飛機(jī)是以整機(jī)的形式購買的，機(jī)械師并不知道備件是哪家公司生產(chǎn)的。波音必須找出是誰生產(chǎn)的備件，然后才能要求生產(chǎn)商送貨（除非波音正好有該備件的存貨）。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

2．使用傳統(tǒng)EDI的備件業(yè)務(wù)因為這些航空公司的訂單數(shù)量大，規(guī)律性強(qiáng)，所以它們通過增值網(wǎng)與波音公司建立了EDI連接。然而到了1992年也只有10%的大客戶（占訂購額的60%）通過EDI下訂單。由于基于增值網(wǎng)的EDI的復(fù)雜性，這一比例迄今并沒有改變多少。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

3．基于互聯(lián)網(wǎng)的PART業(yè)務(wù)波音將互聯(lián)網(wǎng)視為鼓勵更多顧客通過電子方式下訂單的一個機(jī)會?，F(xiàn)在只要擁有一臺標(biāo)準(zhǔn)電腦和能夠上網(wǎng)，即使是最小的客戶也可以參與其中。因為其交互性，許多以前通過電話開展的客戶服務(wù)現(xiàn)在可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。在1996年11月，波音在互聯(lián)網(wǎng)上開展了PART業(yè)務(wù)，讓全球的客戶都可以查詢部件是否有貨、查詢價格、訂購部件，并跟蹤訂單的狀態(tài)，而這一切都是在線進(jìn)行的。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

3．基于互聯(lián)網(wǎng)的PART業(yè)務(wù)不到一年，大約50%的波音客戶使用它來訂購部件和獲取客戶服務(wù)。在運行的第一年，波音PART系統(tǒng)處理了來自全球客戶的超過50萬次查詢和交易。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

4．PART帶來的好處波音使用PART的主要目標(biāo)是改進(jìn)客戶服務(wù)。隨著更多客戶開始使用互聯(lián)網(wǎng)，波音還期望能節(jié)省大量的運營費用。此外，PART能帶來新的銷售機(jī)會。1997年，波音每月處理的備件業(yè)務(wù)比1996年增加了20%。因為客戶可以在網(wǎng)上訪問價格、存貨和訂單狀態(tài)信息，每天服務(wù)人員要接待的電話減少了600個。隨著時間的推移，波音估計因管理錯誤帶來的配件退回數(shù)將因PART的使用而減少。航空公司下一次購買飛機(jī)時很可能還會購買波音的產(chǎn)品。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

5．技術(shù)支持飛機(jī)維護(hù)業(yè)務(wù)地理分布十分廣泛，機(jī)械師被迫反復(fù)地、花費大量時間趕到辦公室查詢圖紙或微縮膠卷資料。一本手冊就可能包含3萬多頁內(nèi)容。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

5．技術(shù)支持1996年4月波音在線數(shù)據(jù)（BoeingOnLineData，BOLD）系統(tǒng)開始運行，它不僅集成了工程圖紙，還包括手冊、目錄，及其他技術(shù)信息。1997年10月，BOLD系統(tǒng)在40家航空公司擁有7,500名用戶。另外，公司還開發(fā)出能提供便攜訪問的便攜式維護(hù)輔助（PortableMaintenanceAid，PMA）系統(tǒng)。借助BOLD和PMA，機(jī)械師和其他技術(shù)人員可以隨時隨地獲得一切必須的信息來做出維修決定。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

6．給客戶帶來的好處效率提高：在信息搜索上花更少的時間，這允許工程師和維護(hù)技師集中精力從事效率更高的活動。一家美國航空公司讓400名用戶使用波音的BOLD系統(tǒng)，從而每年節(jié)省了100萬美元。初見成效后，該公司將獲取服務(wù)的用戶數(shù)增加到2,000人。一家歐洲航空公司使用BOLD后估計在第一年節(jié)約了150萬美元，因為生產(chǎn)和工程人員的效率提高了近4%。6.4賣方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

6．給客戶帶來的好處費用降低：通過PMA，可以在線而不是在辦公室獲得信息，這樣因遺漏信息而延誤的可能性減少了。該歐洲航空公司估計PMA可以減少5%到10%的班機(jī)延誤。收入增加：每過3,000個小時，飛機(jī)需要接受一次檢修(1個星期)。閑置的飛機(jī)每天要耗費數(shù)萬美元。如果信息不及時準(zhǔn)備好，這個過程還將延長。通過使用BOLD和PMA，這家歐洲航空公司估計每架飛機(jī)每年可節(jié)約1到2星期，從而增加4300萬美元的收入。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

垂直B2B電子商務(wù)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式，也稱獨立第三方市場(independentmarketplace)，是一種不會有買方和賣方的投資而自行建立起來的中立的網(wǎng)上市場交易中樞。這種獨立的市場交易中樞的角色是非常特別的，它既不偏向買家也不偏向于供應(yīng)商一方。例如PlasticNet、PurchasePro以及環(huán)球資源GlobalSources等都是屬于這種類型。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式的B2B電子商務(wù)，最大的優(yōu)點就是參與交易的廠商參與電子商務(wù)的門檻較低，而且在市場中還能夠發(fā)現(xiàn)大量的市場機(jī)會。非常受到無法獨自開展電子商務(wù)，或難以通過其他B2B電子商務(wù)模式，或者初次嘗試電子商務(wù)的企業(yè)的歡迎。很多企業(yè)也正是通過這種模式來感受電子商務(wù)的魅力。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

以阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源為代表水平市場模式，成為我國電子商務(wù)普及和發(fā)展的主要推動力量。阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源三家企業(yè)占據(jù)著B2B電子商務(wù)市場的絕大部分份額。其中尤以阿里巴巴的表現(xiàn)最為突出，2006年阿里巴巴的注冊會員數(shù)以及全年營收收入占總體市場規(guī)模的比例都超過了50%，形成了以阿里巴巴為主導(dǎo)，其余第三方平臺強(qiáng)化自身競爭優(yōu)勢，細(xì)分B2B電子商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的競爭格局。

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式