電子商務(wù)概論：第6章 B2B

第六章B2B電子商務(wù)管理科學(xué)與工程系主要內(nèi)容B2B電子商務(wù)概述買(mǎi)方主導(dǎo)模式賣(mài)方主導(dǎo)模式賣(mài)方中介主導(dǎo)模式第三方中介主導(dǎo)模式B2B電子商務(wù)發(fā)展中的挑戰(zhàn)6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)定義：企業(yè)對(duì)企業(yè)電子商務(wù)，也稱(chēng)企業(yè)間電子商務(wù)是指通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，包括互聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)或?qū)Ｓ镁W(wǎng)，以電子化方式在企業(yè)之間進(jìn)行的交易。

6.1B2B電子商務(wù)概述

按照交易中有無(wú)核心企業(yè)主導(dǎo)，B2B電子商務(wù)可分為：核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)無(wú)核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)6.1B2B電子商務(wù)概述

按照交易中有無(wú)核心企業(yè)主導(dǎo)，B2B電子商務(wù)可分為：核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)電子商務(wù)系統(tǒng)由一家中心企業(yè)控制，中心企業(yè)對(duì)支持電子商務(wù)的信息系統(tǒng)有著完全的控制權(quán)?？稍偌?xì)分為兩種：買(mǎi)方主導(dǎo)和賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)。在買(mǎi)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)中，由一家企業(yè)進(jìn)行所有的銷(xiāo)售活動(dòng)，有時(shí)也稱(chēng)為采購(gòu)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)。在賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)中，由一家企業(yè)控制電子商務(wù)系統(tǒng)，使用多種銷(xiāo)售和購(gòu)買(mǎi)的方式，開(kāi)展電子商務(wù)。無(wú)核心企業(yè)主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)6.1B2B電子商務(wù)概述

按照業(yè)務(wù)覆蓋范圍，B2B電子商務(wù)可分為：垂直市場(chǎng)，就是專(zhuān)門(mén)針對(duì)某個(gè)行業(yè)，如鋼鐵、紡織和化工行業(yè)等的B2B電子商務(wù)水平市場(chǎng)，是指銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)可以應(yīng)用到所有行業(yè)，如辦公用品，計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備，公務(wù)旅行服務(wù)等等6.1B2B電子商務(wù)概述

按照舉辦單位在供應(yīng)鏈中地位，B2B電子商務(wù)可分為：直接銷(xiāo)售B2B電子商務(wù)，往往依靠核心企業(yè)本身的強(qiáng)大市場(chǎng)認(rèn)知度和品牌認(rèn)知度。中介銷(xiāo)售B2B電子商務(wù)。

6.1B2B電子商務(wù)概述

我國(guó)B2B電子商務(wù)的特點(diǎn)：

1.我國(guó)B2B電子商務(wù)市場(chǎng)的主體是中小企業(yè)2.我國(guó)中小企業(yè)電子商務(wù)水平較低3.各個(gè)行業(yè)的電子商務(wù)發(fā)展水平非常不均衡4.主要模式是第三方電子商務(wù)模式6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)系統(tǒng)的組成：賣(mài)方公司：往往從營(yíng)銷(xiāo)管理的角度看待電子商務(wù)活動(dòng)，更關(guān)心如何將產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)出去。買(mǎi)方公司：往往從采購(gòu)管理的角度看待電子商務(wù)活動(dòng)，更關(guān)心能否采購(gòu)到更加質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的商品和服務(wù)，采購(gòu)成本、供應(yīng)商的資質(zhì)和供貨能力是買(mǎi)方關(guān)注的主要問(wèn)題。電子中介：第三方中介服務(wù)提供者，其業(yè)務(wù)從信息中介服務(wù)，一直可以延伸到訂單執(zhí)行。交易服務(wù)商；提供定價(jià)、議價(jià)等交易規(guī)則服務(wù)，還有網(wǎng)上支付服務(wù)等交易進(jìn)行必須的服務(wù)。6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)系統(tǒng)的組成：物流提供商：履行準(zhǔn)時(shí)送貨的功能，包括包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和其他交易必須的后勤服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：提供電子商務(wù)交易必須的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)支持，如互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和專(zhuān)用的增值網(wǎng)等。通訊協(xié)議：實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息傳輸?shù)募夹g(shù)平臺(tái)，如EDI，還可能有軟件代理。后臺(tái)信息系統(tǒng)：可能借助內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的整合。6.1B2B電子商務(wù)概述

6.1B2B電子商務(wù)概述

B2B電子商務(wù)與供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈聯(lián)盟：關(guān)鍵性的聯(lián)系、合作伙伴的地位和責(zé)任、進(jìn)度表。競(jìng)爭(zhēng)者：實(shí)力指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品、市場(chǎng)份額。銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)：銷(xiāo)售點(diǎn)（pointofsale，pos）、促銷(xiāo)。供應(yīng)鏈過(guò)程和性能：過(guò)程描述、性能衡量、質(zhì)量、交貨時(shí)間、顧客滿(mǎn)意度。產(chǎn)品：特性、價(jià)格、銷(xiāo)售歷史。顧客：銷(xiāo)售歷史和預(yù)測(cè)。供應(yīng)商：生產(chǎn)線(xiàn)和交貨時(shí)間、銷(xiāo)售條件。生產(chǎn)過(guò)程：生產(chǎn)能力、生產(chǎn)合同、生產(chǎn)計(jì)劃。送貨：送貨者、交貨時(shí)間、費(fèi)用。存貨：存貨水平、裝運(yùn)費(fèi)用和地點(diǎn)。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

買(mǎi)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)概述

通用電氣的采購(gòu)革命

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

買(mǎi)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)概述

買(mǎi)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)是一種以買(mǎi)家為中心，專(zhuān)門(mén)為某一家公司所設(shè)計(jì)的采購(gòu)型網(wǎng)站，它是由買(mǎi)方自己投資建設(shè)的。

6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購(gòu)革命

通用電氣公司（GE）的原材料成本在1982年-1992年間上升了16%，而其產(chǎn)品價(jià)格卻在幾年不變后開(kāi)始下降。為應(yīng)付這種成本的上升，GE開(kāi)盡全力改進(jìn)它的采購(gòu)系統(tǒng)。公司通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)活動(dòng)效率很低，包括太多零散交易，并且沒(méi)有利用大量的幾種采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)價(jià)格。此外，由于采購(gòu)訂單、收據(jù)、發(fā)票之間的不匹配，每年125萬(wàn)張發(fā)票中超過(guò)四分之一要重開(kāi)。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購(gòu)革命

通用電氣照明公司（GELighting）的工廠(chǎng)每天要向公司的外購(gòu)部發(fā)送數(shù)百?gòu)垐?bào)價(jià)通知單，很多是關(guān)于低價(jià)零配件采購(gòu)的。1996年，建立了公司第一套在線(xiàn)采購(gòu)系統(tǒng)，即交易處理網(wǎng)（TradingProcessNetwork，TPN）。外購(gòu)部以電子化方式從內(nèi)部顧客處接受請(qǐng)求，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向遍布全球的供應(yīng)商發(fā)送報(bào)價(jià)通知單。系統(tǒng)可以自動(dòng)調(diào)出正確的圖紙并附到電子請(qǐng)求表上。在外購(gòu)部開(kāi)始處理過(guò)程2小時(shí)后，供應(yīng)商將得到電子郵件、傳真或EDI形式的報(bào)價(jià)通知單，并被允許在7天內(nèi)準(zhǔn)備自己的報(bào)價(jià)并通過(guò)外聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到通用電氣照明部。該報(bào)價(jià)再通過(guò)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)傳送到適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)，并可以在當(dāng)天訂立合同。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購(gòu)革命

在1997年10月，通用電氣的8個(gè)部門(mén)使用TPN進(jìn)行部分采購(gòu)。公司在1997年通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)了超過(guò)10億美元的貨物和補(bǔ)給品。在2000年前，公司計(jì)劃讓12個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)非生產(chǎn)性物資和維護(hù)、修理、運(yùn)營(yíng)物資，平均每年50億美元。通用電氣估計(jì)僅在購(gòu)買(mǎi)方面的改進(jìn)就可以為公司每年節(jié)約5到7億美元。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購(gòu)革命

在實(shí)施了TPN后，通用電氣得到了許多好處：采購(gòu)過(guò)程需要的勞動(dòng)量減少了30%。接觸到更多的供應(yīng)商，原材料成本降低了5%到20%。有60%采購(gòu)人員被重新部署。這樣外購(gòu)部每月至少有6到8天的空閑時(shí)間可以進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)。以前要花18到23天時(shí)間來(lái)尋找供應(yīng)商、準(zhǔn)備報(bào)價(jià)、談判價(jià)格和訂立合同?，F(xiàn)在只需9到11天。在將整個(gè)交易過(guò)程電子化后，發(fā)票可以自動(dòng)與訂單相統(tǒng)一，及時(shí)反映交易的任何變動(dòng)。通用電氣遍布全球的外購(gòu)部現(xiàn)在可以共享供應(yīng)商的信息。僅在1997年1月，通用電氣照明部就找到了7家新的供應(yīng)商，有一家的報(bào)價(jià)比次低報(bào)價(jià)低20%。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

通用電氣的采購(gòu)革命

在實(shí)施了TPN后，供應(yīng)商也得到了許多好處：通用電氣說(shuō)TPN的受惠者不僅限于自己。哈特福德計(jì)算機(jī)集團(tuán)（一家計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)售商）稱(chēng)自從參加TPN后，它被越來(lái)越多的通用電氣業(yè)務(wù)部門(mén)知曉，因而與該公司達(dá)成的交易量增加了250%多。同時(shí)，TPN還將哈特福德計(jì)算機(jī)集團(tuán)介紹給了其他的潛在顧客。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)

團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)

集中目錄采購(gòu)

電子易貨模式

6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)

團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)

集中目錄采購(gòu)

電子易貨模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)是指集中幾家大買(mǎi)家共同構(gòu)建的用來(lái)聯(lián)合采購(gòu)的網(wǎng)站，投資者希望通過(guò)聯(lián)合買(mǎi)家的議價(jià)力量得到價(jià)格上的優(yōu)惠。這類(lèi)網(wǎng)站最適合的是企業(yè)里的非直接性物料采購(gòu)，例如辦公室文具等。這類(lèi)網(wǎng)站有一個(gè)顯著的特征，它是比較偏向于為買(mǎi)家提供服務(wù)，而不會(huì)更多兼顧到供應(yīng)商的利益。如WorldWideRetailExchange零售業(yè)交換市場(chǎng)，就是大約有27家零售商聯(lián)合創(chuàng)辦的。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)

團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)

集中目錄采購(gòu)

電子易貨模式

所謂團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)是指，來(lái)自多個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的訂單被集中在一起，以獲得更好的價(jià)格和服務(wù)。團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)一般有兩種模式：內(nèi)部集中模式和外部集中模式。內(nèi)部集中模式是指，像通用這樣的大公司，每年都采購(gòu)數(shù)十億美元的辦用用品、易耗品和維修等服務(wù)。全公司范圍內(nèi)的訂單通過(guò)網(wǎng)絡(luò)集中，除了能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其管理成本也大大下降。外部集中模式，是指許多小企業(yè)將訂單通過(guò)網(wǎng)絡(luò)集中在一起。借此能夠得到批量購(gòu)買(mǎi)的折扣價(jià)格的電子商務(wù)采購(gòu)模式。如許多小的酒店，將易耗品如手紙、洗滌用品等通過(guò)網(wǎng)站集中采購(gòu)，以獲得大酒店才能獲得的折扣價(jià)格。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)

團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)

集中目錄采購(gòu)

電子易貨模式

集中目錄模式，是指將所有的被認(rèn)可的供應(yīng)商的產(chǎn)品（所有相關(guān)、供應(yīng)商的目錄）集中到公司的總部，價(jià)格可以預(yù)先談好，采購(gòu)人員就不用再進(jìn)行價(jià)格談判。將所有供應(yīng)商的目錄集中到公司的總部或相關(guān)網(wǎng)站上，就能實(shí)現(xiàn)所有采購(gòu)的集中化。6.2買(mǎi)方主導(dǎo)模式

其他形式的買(mǎi)方主導(dǎo)模式

聯(lián)合采購(gòu)門(mén)戶(hù)

團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)

集中目錄采購(gòu)

電子易貨模式

電子易貨模式是指，企業(yè)將剩余的物資、設(shè)備等商品通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)交換回自己需要的商品的交易模式。這類(lèi)交易大多集中在閑置設(shè)備、勞動(dòng)力、產(chǎn)品、服務(wù)和辦公場(chǎng)地等方面，通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行信息的匹配比較容易達(dá)成交易，完成搜索-匹配的過(guò)程。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

思科在線(xiàn)

供應(yīng)商門(mén)戶(hù)模式

賣(mài)方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢(shì)與局限

6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式，是最常見(jiàn)的B2B模式，也是最接近B2C電子商務(wù)的一種B2B電子商務(wù)模式。這種商務(wù)模式往往同B2C電子商務(wù)共存在一個(gè)網(wǎng)站中。賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式，也稱(chēng)為供應(yīng)商導(dǎo)向市場(chǎng)。這是一種以供應(yīng)商為中心，專(zhuān)門(mén)為某一家公司所設(shè)計(jì)的推廣型網(wǎng)站，它是由供應(yīng)商自己投資建設(shè)的。

6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

賣(mài)方主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式概述

這種商務(wù)模式的成功例子有戴爾公司、英特爾、思科和IBM。戴爾公司將90%的計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售給公司買(mǎi)家。1998年思科公司將10億美元的路由器、交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)互連設(shè)備通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售給企業(yè)顧客。采用這種模式的網(wǎng)站要維持經(jīng)營(yíng)，唯一的要求是供應(yīng)商在市場(chǎng)上享有盛譽(yù)并擁有一群忠誠(chéng)的顧客。有數(shù)千家其他公司正在使用這種模式，小公司面對(duì)的主要問(wèn)題之一是如何找到買(mǎi)家。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

思科公司是全球路由器、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商。思科公司在1997年度銷(xiāo)售了超過(guò)10億美元的路由器、交換機(jī)和其他網(wǎng)絡(luò)互連設(shè)備，從最初的客戶(hù)技術(shù)支持發(fā)展為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站之一。從每天高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元的訂單管理，80%的客戶(hù)支持，到全球員工的服務(wù)和管理?；ヂ?lián)網(wǎng)為思科在2000財(cái)年節(jié)省了14億美元的費(fèi)用；2001財(cái)年高達(dá)17億美元。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

1．客戶(hù)服務(wù)思科公司從1991年開(kāi)始使用互聯(lián)網(wǎng)提供電子支持。最初的應(yīng)用包括軟件下載、故障跟蹤和技術(shù)建議。在1994年春季，思科將服務(wù)系統(tǒng)放到了網(wǎng)上，并把網(wǎng)站命名為“思科連接在線(xiàn)（CiscoConnectionOnline）”。到1998年，思科的客戶(hù)和轉(zhuǎn)售商每月要登錄思科網(wǎng)站大約100萬(wàn)次以獲取技術(shù)支持、檢查訂單或下載軟件，在線(xiàn)服務(wù)被廣泛接受，近70%的客戶(hù)服務(wù)請(qǐng)求和90%的軟件更新是在線(xiàn)完成的。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

2．在線(xiàn)訂購(gòu)思科公司的所有產(chǎn)品都是根據(jù)訂單生產(chǎn)，所以幾乎沒(méi)有存貨。在思科網(wǎng)站建立前，訂購(gòu)一種產(chǎn)品主要采用傳真和郵寄方式，往往既費(fèi)時(shí)又復(fù)雜，而且容易出錯(cuò)。1995年7月思科開(kāi)始部署基于Web的商務(wù)工具。1996年7月，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中心（InternetProductCenter）允許用戶(hù)在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)任何思科的產(chǎn)品。1999年，客戶(hù)服務(wù)工程師可以坐在個(gè)人電腦前，在線(xiàn)配置產(chǎn)品，迅速知道是否有錯(cuò)誤，并將訂單轉(zhuǎn)給外購(gòu)部門(mén)。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

2．在線(xiàn)訂購(gòu)思科的大顧客可以利用思科的在線(xiàn)訂購(gòu)、配置和技術(shù)支持工具。然而，因?yàn)樗麄兊馁?gòu)買(mǎi)數(shù)量大，所以不希望每次下訂單或提問(wèn)時(shí)都訪(fǎng)問(wèn)思科的網(wǎng)站。1997年11月的一項(xiàng)計(jì)劃將顧客和思科的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)交互式地連接起來(lái)，這樣在下訂單前產(chǎn)品配置和價(jià)格可以在顧客自己的電腦上先行驗(yàn)證。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

2．在線(xiàn)訂購(gòu)按照思科的統(tǒng)計(jì)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，從訂貨到發(fā)貨的周期縮短了5個(gè)星期，訂單的出錯(cuò)率也從33%下降到2%。在2000財(cái)年，思科預(yù)測(cè)自助式技術(shù)支持服務(wù)為公司節(jié)約了1.73億美元，在線(xiàn)軟件定制節(jié)約了1.51億美元，在線(xiàn)軟件下載節(jié)約了1.18億美元，產(chǎn)品相關(guān)文件下載節(jié)約了0.64億美元。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

2．在線(xiàn)訂購(gòu)大約98%的訂單通過(guò)思科的系統(tǒng)處理，交貨時(shí)間從4到10天縮短到2到3天，并且顧客訂單的處理效率平均提高了20%。在1996年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的5個(gè)月里，思科僅在互聯(lián)網(wǎng)上就得到了1億美元的訂單。在1997年的前10個(gè)月中，這個(gè)數(shù)字增加了9倍，達(dá)到10億美元。在1997年12月，在線(xiàn)銷(xiāo)售額達(dá)到了2.6億美元。到1998年思科的年在線(xiàn)銷(xiāo)售額為40億美元。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

3．訂單狀態(tài)查詢(xún)1998年思科的網(wǎng)站每月要接收大約150,000個(gè)訂單狀態(tài)查詢(xún)，如“訂單何時(shí)將準(zhǔn)備妥當(dāng)？會(huì)有哪些出口控制問(wèn)題？”思科在網(wǎng)站上為顧客提供工具尋找答案。另外，思科的電子商務(wù)系統(tǒng)還記錄裝運(yùn)日期、裝運(yùn)方式，以及每件產(chǎn)品當(dāng)前的位置。公司在國(guó)內(nèi)外的承運(yùn)商及時(shí)使用EDI將裝運(yùn)情況反映到思科的數(shù)據(jù)庫(kù)中。數(shù)據(jù)庫(kù)新信息會(huì)自動(dòng)更新思科的網(wǎng)站，使顧客知道每筆訂單的當(dāng)前情況。只要一開(kāi)始裝運(yùn)，思科就通過(guò)電子郵件或傳真向顧客發(fā)出通知。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

4．思科的收益降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：思科估計(jì)1998年將業(yè)務(wù)放到網(wǎng)上為公司每年節(jié)約了3.63億美元，大約占總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的17.5%。改進(jìn)技術(shù)支持和客戶(hù)服務(wù)：通過(guò)將70%的技術(shù)支持和客戶(hù)服務(wù)放到網(wǎng)上進(jìn)行，思科的技術(shù)支持效率每年增加200%到300%。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

4．思科的收益降低技術(shù)支持人員費(fèi)用：在線(xiàn)技術(shù)支持方式將技術(shù)支持人員費(fèi)用降低了大約1.25億美元。降低軟件發(fā)布成本：顧客直接從思科的網(wǎng)站下載新的軟件版本，為公司節(jié)約了1.8億美元的復(fù)制、包裝和發(fā)行成本。通過(guò)將產(chǎn)品和價(jià)格信息放在網(wǎng)上或基于Web的光盤(pán)上，思科在印刷、發(fā)行產(chǎn)品目錄和促銷(xiāo)材料上又節(jié)約了5千萬(wàn)美元?？梢栽谠黾愉N(xiāo)售額的同時(shí)降低與訂單處理、客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)支持以及訂單狀態(tài)確認(rèn)相關(guān)的費(fèi)用。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

思科在線(xiàn)

5．客戶(hù)的收益電子商務(wù)系統(tǒng)使客戶(hù)能夠更加快速配制訂單、計(jì)算費(fèi)用，并能夠更加有效的同思科的員工進(jìn)行合作。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

供應(yīng)商門(mén)戶(hù)模式

供應(yīng)商門(mén)戶(hù)是指，以供應(yīng)商為中心，結(jié)合幾家大型的供應(yīng)商，將成套的一系列產(chǎn)品供應(yīng)給多家買(mǎi)家。位于芝加哥的Grainger，它主要是供應(yīng)工程設(shè)備，他與其他的供應(yīng)商聯(lián)合，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。使其網(wǎng)站具有“一站式”服務(wù)能力，不用客戶(hù)要找?guī)准夜?yīng)商的麻煩。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

賣(mài)方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢(shì)與局限通過(guò)賣(mài)方主導(dǎo)模式，能夠?yàn)槠髽I(yè)直接帶來(lái)的收益有：減少訂單處理成本和文字工作。加快商品周轉(zhuǎn)。減少訂購(gòu)和產(chǎn)品配制中的錯(cuò)誤。減少購(gòu)買(mǎi)者的搜索成本。減少銷(xiāo)售商的搜索成本。提供定制產(chǎn)品的能力。可以提供更加客戶(hù)化的服務(wù)和價(jià)格。6.3賣(mài)方主導(dǎo)模式

賣(mài)方主導(dǎo)模式的優(yōu)勢(shì)與局限賣(mài)方主導(dǎo)模式的主要局限有：1、銷(xiāo)售者可能面臨與現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道的沖突；2、必須有足夠多的在線(xiàn)用戶(hù)才能保證系統(tǒng)是可行的。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

賣(mài)方中介主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式

波音PART的案例

6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

賣(mài)方中介主導(dǎo)的B2B電子商務(wù)模式

定義：電子商務(wù)系統(tǒng)由賣(mài)方建立和控制，賣(mài)方通過(guò)電子商務(wù)不一定獲利，但是通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)將客戶(hù)和零配件生產(chǎn)廠(chǎng)商等上游廠(chǎng)商建立聯(lián)系，大家共同為最終用戶(hù)提供良好的服務(wù)的一種電子商務(wù)模式。賣(mài)方企業(yè)可以是生產(chǎn)廠(chǎng)商，也可能是分銷(xiāo)商。通過(guò)這樣的一種模式，最終客戶(hù)可以利用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源。

6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

波音公司扮演向航空公司提供維護(hù)用零部件的角色。波音關(guān)注的并不是從中介服務(wù)獲得的收入，通過(guò)電子中介服務(wù)支持客戶(hù)的日常維護(hù)才是其主要目的。本模式對(duì)于許多提供維護(hù)部件的公司來(lái)說(shuō)非常重要。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

1．波音公司PART的目標(biāo)波音公司PART這一電子中介的目標(biāo)是將需要維護(hù)部件的航空公司與生產(chǎn)波音飛機(jī)部件的供應(yīng)商連接起來(lái)。波音的在線(xiàn)戰(zhàn)略是為航空公司（波音飛機(jī)的買(mǎi)家）和維護(hù)商提供一條途徑，讓他們?cè)L問(wèn)關(guān)于飛機(jī)維護(hù)部件和運(yùn)行部件的數(shù)據(jù)，而不管這些數(shù)據(jù)是來(lái)自機(jī)身制造商、部件供應(yīng)商、引擎生產(chǎn)商，或是航空公司自己。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

1．波音公司PART的目標(biāo)波音就扮演著航空公司和部件供應(yīng)商之間中介的角色。通過(guò)使用來(lái)自300家波音飛機(jī)部件主要生產(chǎn)商的數(shù)據(jù)，波音的目標(biāo)是為客戶(hù)提供“一站式”采購(gòu)以及在線(xiàn)維護(hù)信息和訂單功能。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

2．使用傳統(tǒng)EDI的備件業(yè)務(wù)許多波音的客戶(hù)訂購(gòu)備件要經(jīng)過(guò)好幾步。當(dāng)需要備件時(shí)，航空公司的機(jī)械師首先通知公司外購(gòu)部。外購(gòu)部通過(guò)電話(huà)或傳真把訂單送到波音公司。飛機(jī)是以整機(jī)的形式購(gòu)買(mǎi)的，機(jī)械師并不知道備件是哪家公司生產(chǎn)的。波音必須找出是誰(shuí)生產(chǎn)的備件，然后才能要求生產(chǎn)商送貨（除非波音正好有該備件的存貨）。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

2．使用傳統(tǒng)EDI的備件業(yè)務(wù)因?yàn)檫@些航空公司的訂單數(shù)量大，規(guī)律性強(qiáng)，所以它們通過(guò)增值網(wǎng)與波音公司建立了EDI連接。然而到了1992年也只有10%的大客戶(hù)（占訂購(gòu)額的60%）通過(guò)EDI下訂單。由于基于增值網(wǎng)的EDI的復(fù)雜性，這一比例迄今并沒(méi)有改變多少。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

3．基于互聯(lián)網(wǎng)的PART業(yè)務(wù)波音將互聯(lián)網(wǎng)視為鼓勵(lì)更多顧客通過(guò)電子方式下訂單的一個(gè)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在只要擁有一臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)電腦和能夠上網(wǎng)，即使是最小的客戶(hù)也可以參與其中。因?yàn)槠浣换バ裕S多以前通過(guò)電話(huà)開(kāi)展的客戶(hù)服務(wù)現(xiàn)在可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。在1996年11月，波音在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)展了PART業(yè)務(wù)，讓全球的客戶(hù)都可以查詢(xún)部件是否有貨、查詢(xún)價(jià)格、訂購(gòu)部件，并跟蹤訂單的狀態(tài)，而這一切都是在線(xiàn)進(jìn)行的。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

3．基于互聯(lián)網(wǎng)的PART業(yè)務(wù)不到一年，大約50%的波音客戶(hù)使用它來(lái)訂購(gòu)部件和獲取客戶(hù)服務(wù)。在運(yùn)行的第一年，波音PART系統(tǒng)處理了來(lái)自全球客戶(hù)的超過(guò)50萬(wàn)次查詢(xún)和交易。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

4．PART帶來(lái)的好處波音使用PART的主要目標(biāo)是改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)。隨著更多客戶(hù)開(kāi)始使用互聯(lián)網(wǎng)，波音還期望能節(jié)省大量的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。此外，PART能帶來(lái)新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。1997年，波音每月處理的備件業(yè)務(wù)比1996年增加了20%。因?yàn)榭蛻?hù)可以在網(wǎng)上訪(fǎng)問(wèn)價(jià)格、存貨和訂單狀態(tài)信息，每天服務(wù)人員要接待的電話(huà)減少了600個(gè)。隨著時(shí)間的推移，波音估計(jì)因管理錯(cuò)誤帶來(lái)的配件退回?cái)?shù)將因PART的使用而減少。航空公司下一次購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)時(shí)很可能還會(huì)購(gòu)買(mǎi)波音的產(chǎn)品。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

5．技術(shù)支持飛機(jī)維護(hù)業(yè)務(wù)地理分布十分廣泛，機(jī)械師被迫反復(fù)地、花費(fèi)大量時(shí)間趕到辦公室查詢(xún)圖紙或微縮膠卷資料。一本手冊(cè)就可能包含3萬(wàn)多頁(yè)內(nèi)容。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

5．技術(shù)支持1996年4月波音在線(xiàn)數(shù)據(jù)（BoeingOnLineData，BOLD）系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)行，它不僅集成了工程圖紙，還包括手冊(cè)、目錄，及其他技術(shù)信息。1997年10月，BOLD系統(tǒng)在40家航空公司擁有7,500名用戶(hù)。另外，公司還開(kāi)發(fā)出能提供便攜訪(fǎng)問(wèn)的便攜式維護(hù)輔助（PortableMaintenanceAid，PMA）系統(tǒng)。借助BOLD和PMA，機(jī)械師和其他技術(shù)人員可以隨時(shí)隨地獲得一切必須的信息來(lái)做出維修決定。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

6．給客戶(hù)帶來(lái)的好處效率提高：在信息搜索上花更少的時(shí)間，這允許工程師和維護(hù)技師集中精力從事效率更高的活動(dòng)。一家美國(guó)航空公司讓400名用戶(hù)使用波音的BOLD系統(tǒng)，從而每年節(jié)省了100萬(wàn)美元。初見(jiàn)成效后，該公司將獲取服務(wù)的用戶(hù)數(shù)增加到2,000人。一家歐洲航空公司使用BOLD后估計(jì)在第一年節(jié)約了150萬(wàn)美元，因?yàn)樯a(chǎn)和工程人員的效率提高了近4%。6.4賣(mài)方中介主導(dǎo)模式

波音PART的案例

6．給客戶(hù)帶來(lái)的好處費(fèi)用降低：通過(guò)PMA，可以在線(xiàn)而不是在辦公室獲得信息，這樣因遺漏信息而延誤的可能性減少了。該歐洲航空公司估計(jì)PMA可以減少5%到10%的班機(jī)延誤。收入增加：每過(guò)3,000個(gè)小時(shí)，飛機(jī)需要接受一次檢修(1個(gè)星期)。閑置的飛機(jī)每天要耗費(fèi)數(shù)萬(wàn)美元。如果信息不及時(shí)準(zhǔn)備好，這個(gè)過(guò)程還將延長(zhǎng)。通過(guò)使用BOLD和PMA，這家歐洲航空公司估計(jì)每架飛機(jī)每年可節(jié)約1到2星期，從而增加4300萬(wàn)美元的收入。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

垂直B2B電子商務(wù)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式，也稱(chēng)獨(dú)立第三方市場(chǎng)(independentmarketplace)，是一種不會(huì)有買(mǎi)方和賣(mài)方的投資而自行建立起來(lái)的中立的網(wǎng)上市場(chǎng)交易中樞。這種獨(dú)立的市場(chǎng)交易中樞的角色是非常特別的，它既不偏向買(mǎi)家也不偏向于供應(yīng)商一方。例如PlasticNet、PurchasePro以及環(huán)球資源GlobalSources等都是屬于這種類(lèi)型。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式

第三方中介主導(dǎo)模式的B2B電子商務(wù)，最大的優(yōu)點(diǎn)就是參與交易的廠(chǎng)商參與電子商務(wù)的門(mén)檻較低，而且在市場(chǎng)中還能夠發(fā)現(xiàn)大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。非常受到無(wú)法獨(dú)自開(kāi)展電子商務(wù)，或難以通過(guò)其他B2B電子商務(wù)模式，或者初次嘗試電子商務(wù)的企業(yè)的歡迎。很多企業(yè)也正是通過(guò)這種模式來(lái)感受電子商務(wù)的魅力。6.5第三方中介主導(dǎo)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

以阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源為代表水平市場(chǎng)模式，成為我國(guó)電子商務(wù)普及和發(fā)展的主要推動(dòng)力量。阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源三家企業(yè)占據(jù)著B(niǎo)2B電子商務(wù)市場(chǎng)的絕大部分份額。其中尤以阿里巴巴的表現(xiàn)最為突出，2006年阿里巴巴的注冊(cè)會(huì)員數(shù)以及全年?duì)I收收入占總體市場(chǎng)規(guī)模的比例都超過(guò)了50%，形成了以阿里巴巴為主導(dǎo)，其余第三方平臺(tái)強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，細(xì)分B2B電子商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。

6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式

阿里巴巴6.5第三方中介主導(dǎo)模式

水平B2B電子商務(wù)模式