軟件項(xiàng)目管理案例教程(第2版)課后習(xí)題答案(精準(zhǔn)版)

課后練習(xí)題答案序--練習(xí)題一、回答問題：項(xiàng)目集成管理(ProjectIntegrationManagement)是什么？集成項(xiàng)目管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵,它貫穿了項(xiàng)目的全過程，包括從初始、計(jì)劃、執(zhí)行、管理到結(jié)束等過程。項(xiàng)目集成管理在項(xiàng)目的整個(gè)生存期內(nèi)協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理其他各管理知識(shí)域，保證項(xiàng)目總目標(biāo)的是實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理九大知識(shí)域是什么？項(xiàng)目管理九大知識(shí)域是項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目集成管理。項(xiàng)目成本管理（ProjectCostmanagement）包括哪些過程？項(xiàng)目成本管理（ProjectCostmanagement）包括成本估算（Costestimating），成本預(yù)算（Costbudgeting），成本控制（Costcontrol）等過程。項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組是什么？項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組是啟動(dòng)過程組、計(jì)劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組。下面活動(dòng)是項(xiàng)目：野餐活動(dòng)集體婚禮開發(fā)微軟的操作系統(tǒng)神州飛船計(jì)劃二、判斷題：項(xiàng)目開發(fā)過程中可以無限制地使用資源。（×）項(xiàng)目具有暫時(shí)的特征。（√）項(xiàng)目管理核心的三角形是范圍、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)。（X）過程管理與項(xiàng)目管理在軟件組織中是兩項(xiàng)最為重要的管理，項(xiàng)目管理用于保證項(xiàng)目的成功，而過程管理用于管理最佳實(shí)踐。（√）運(yùn)作管理(OperationManagement)是從宏觀上幫助企業(yè)明確和把握企業(yè)發(fā)展方向的管理。（×）第一章練習(xí)題一、名詞解釋項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程（projectcharter）是指項(xiàng)目執(zhí)行組織高層批準(zhǔn)的一份以書面簽署的確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，包括對(duì)項(xiàng)目的確認(rèn)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和項(xiàng)目目標(biāo)的概述等。項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書是指在項(xiàng)目初期為競(jìng)標(biāo)或簽署合同而提交的文檔，它是在甲乙雙方對(duì)相應(yīng)問題共同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，清晰地說明項(xiàng)目的目的以及操作方式，可以決定項(xiàng)目有無足夠吸引力或可行不可行。它是乙方描述甲方需求，并提出解決方案的文檔，通過建議書可以展示乙方對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)程度和解決問題的能力，也是甲方判斷乙方能否成功完成任務(wù)的重要依據(jù)。二、選擇題項(xiàng)目建議書是哪個(gè)階段開發(fā)的文檔（C）項(xiàng)目執(zhí)行階段項(xiàng)目結(jié)尾階段項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目章程（A）明確了項(xiàng)目經(jīng)理確定了項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確了團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律定義了項(xiàng)目需求對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目，最好選擇（C）生存期模型，瀑布模型原型螺旋模型V模型開發(fā)項(xiàng)目建議書的目的是為了（B）驗(yàn)收競(jìng)標(biāo)或者簽署合同編寫計(jì)劃跟蹤控制項(xiàng)目三、判斷題項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)綜合的角色（√）軟件項(xiàng)目都是需要簽署合同的（×）增量式模型可以避免一次性投資太多帶來的風(fēng)險(xiǎn)（√）項(xiàng)目章程類似一個(gè)項(xiàng)目授權(quán)書（√）在甲乙合同項(xiàng)目中，提出需求的一方是乙方（×）如果是內(nèi)部項(xiàng)目，在項(xiàng)目初始階段可以不提交招標(biāo)書（√）第二章練習(xí)題一、選擇題需求分析是回答系統(tǒng)必須（A）的問題做什么怎么做何時(shí)做為誰做WBS（任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）非常重要，因?yàn)橄铝性?，除了（D）幫助組織工作防止遺漏工作為項(xiàng)目估算提供依據(jù)確定團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任項(xiàng)目范圍（C）只在項(xiàng)目開始時(shí)重要在授權(quán)項(xiàng)目的合同或者其他文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了從項(xiàng)目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制是在項(xiàng)目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進(jìn)行處理的問題為了有效地管理項(xiàng)目，應(yīng)該將工作分解為更小的部分，以下各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度？（C）可以在80小時(shí)內(nèi)完成不能再進(jìn)一步進(jìn)行邏輯細(xì)分了可由一個(gè)人完成可以進(jìn)行實(shí)際估算范圍變更是指（C）修改技術(shù)規(guī)格對(duì)范圍陳述進(jìn)行修訂對(duì)批準(zhǔn)后的WBS進(jìn)行修改以上都不是下面哪個(gè)不是需求管理的過程（A）需求設(shè)計(jì)需求獲取需求分析需求變更下面哪個(gè)不是創(chuàng)建WBS的方法（C）自頂向下自底向上控制方法模版指導(dǎo)任務(wù)分解可以(B)，它是范圍變更的一項(xiàng)重要輸入提供項(xiàng)目成本估算結(jié)果提供項(xiàng)目范圍基線規(guī)定項(xiàng)目采用的過程提供項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑范圍基線由（B）組成項(xiàng)目章程、批準(zhǔn)的詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書和WBS批準(zhǔn)的詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書、WBS和WBS字典項(xiàng)目章程、項(xiàng)目工作說明書和WBSWBS二、判斷題需求分析過程是確定項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)的過程，并確定項(xiàng)目采用的技術(shù)方案（×）對(duì)于以前沒有做過的項(xiàng)目，開發(fā)WBS時(shí)，可以采用自底向上的方法（√）第三章練習(xí)題一、選擇題快速跟進(jìn)是指（A）采用并行執(zhí)行任務(wù)，加速項(xiàng)目進(jìn)展用一個(gè)任務(wù)取代另外的任務(wù)如有可能，減少任務(wù)數(shù)量減輕項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)趕工一個(gè)任務(wù)時(shí)，你應(yīng)該關(guān)注（C）盡可能多的任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù)“軟件編碼完成之后，我才可以對(duì)它進(jìn)行軟件測(cè)試”,這句話說明了哪種依賴關(guān)系？（A）強(qiáng)制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑如果用戶提供的環(huán)境設(shè)備需要５月１０日到位，所以環(huán)境測(cè)試安排在５月１０日以后，這種活動(dòng)安排的依賴依據(jù)是：（C）強(qiáng)制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑對(duì)一個(gè)任務(wù)進(jìn)行進(jìn)度估算時(shí),A是樂觀者,估計(jì)是6天完成,B是悲觀者,估計(jì)是24天完成,C是有經(jīng)驗(yàn)者認(rèn)為最有可能是12天完成，那么這個(gè)任務(wù)的歷時(shí)估算是介于10天到16天的概率是（B）50%68.3%70%99.7%下面哪項(xiàng)將延長(zhǎng)項(xiàng)目的進(jìn)度？（A）LagLead趕工快速跟進(jìn)關(guān)于浮動(dòng)，下面除了哪個(gè)都是不正確的？（D）每個(gè)任務(wù)都有浮動(dòng)只有復(fù)雜的項(xiàng)目有浮動(dòng)浮動(dòng)是在不增加項(xiàng)目成本的條件下，一個(gè)活動(dòng)可以延遲的時(shí)間量浮動(dòng)是在不影響項(xiàng)目完成時(shí)間的前提下，一個(gè)活動(dòng)可以延遲的時(shí)間量資源平衡最好用于（C）活動(dòng)時(shí)間很緊的按時(shí)的非關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑下面哪項(xiàng)可以決定進(jìn)度的靈活性(B)PERTTotalfloatADM趕工二、根據(jù)表3-11和圖3-32，采用PERT方法估算，說明項(xiàng)目在20天內(nèi)完成的概率的近似值？開始開始任務(wù)1任務(wù)2結(jié)束圖3-32：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖表3-11:PERT方法估計(jì)項(xiàng)目歷時(shí)估計(jì)值項(xiàng)最樂觀值最可能值最悲觀值任務(wù)181024任務(wù)2159均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，標(biāo)準(zhǔn)差=（約等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。第四章練習(xí)題一、選擇題（A）是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測(cè)量其規(guī)模，與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術(shù)沒有關(guān)系的。（）功能點(diǎn)對(duì)象點(diǎn)代碼行用例點(diǎn)如果你是某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個(gè)單元的成本是￥129。這個(gè)項(xiàng)目一共有1200單元，你采用什么估算方法？(D)自下而上估算法類比估算法專家估算法參數(shù)估算法在項(xiàng)目初期，進(jìn)行競(jìng)標(biāo)合同的時(shí)候，一般采用的成本估算方法是（B）參數(shù)估算法類比估算法專家估算法功能點(diǎn)估算在成本管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理確定的每個(gè)時(shí)間段，各個(gè)工作單元的成本是（b）估算預(yù)算直接成本間接成本二、判斷題間接成本是與一個(gè)具體的項(xiàng)目相關(guān)的成本（×）軟件項(xiàng)目的估算結(jié)果是比較準(zhǔn)確的（×）在進(jìn)行軟件項(xiàng)目估算的時(shí)候，可以按照其它企業(yè)的模型進(jìn)行項(xiàng)目估算（×）COCOMO81有3個(gè)等級(jí)的模型:基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高級(jí)（詳細(xì)(detailed)）模型。（√）三、計(jì)算題如果某軟件公司正在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)有50KLOC的代碼量，項(xiàng)目是中等規(guī)模的半嵌入式類型的項(xiàng)目，采用中等COCOMO模型，項(xiàng)目屬性中只有可靠性為很高級(jí)別（即取值為1.4），其他屬性為正常，計(jì)算項(xiàng)目是多少人月的規(guī)模？如果2萬元/人月，則項(xiàng)目的費(fèi)用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1.40*1=335.86(人月)所以項(xiàng)目的費(fèi)用為2*Effort=671.72萬元項(xiàng)目經(jīng)理正在進(jìn)行一個(gè)媒體信息查詢系統(tǒng)項(xiàng)目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請(qǐng)2位專家估算，第一個(gè)專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個(gè)專家給出了4萬，6萬，萬8萬的估算，計(jì)算這是成本的估算值是多少？E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（萬元）第五章練習(xí)題一、選擇題項(xiàng)目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)（D）項(xiàng)目開發(fā)人員采購(gòu)經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理“質(zhì)量成本”是一個(gè)項(xiàng)目管理概念，它說明了下列哪項(xiàng)成本（C）額外需求的成本需求變更的成本確保符合需求的成本固定成本增加有益的活動(dòng)過程減少?zèng)]有價(jià)值的活動(dòng)過程是哪類質(zhì)量活動(dòng)（B）質(zhì)量保證持續(xù)的過程改進(jìn)質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量控制是（B）對(duì)每個(gè)工作包增加工作時(shí)間項(xiàng)目生存期的各個(gè)階段都需要實(shí)施的只需要做一次只有大的項(xiàng)目才需要的質(zhì)量管理計(jì)劃與質(zhì)量體系的區(qū)別在于（A）質(zhì)量計(jì)劃是針對(duì)單一的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對(duì)單一的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個(gè)單獨(dú)的組織實(shí)體使用質(zhì)量計(jì)劃不屬于項(xiàng)目計(jì)劃的一部分項(xiàng)目質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足（B）的需要老板干系人項(xiàng)目組織質(zhì)量與等級(jí)的區(qū)別是什么（B）A.質(zhì)量是對(duì)需求的滿足程度，而等級(jí)是對(duì)質(zhì)量的排序。B.質(zhì)量是對(duì)需求的滿足程度，而等級(jí)是對(duì)貨物和服務(wù)的排序。C.在項(xiàng)目管理過程中，質(zhì)量和等級(jí)沒有明顯的區(qū)別。D.質(zhì)量是項(xiàng)目的最終結(jié)果，而等級(jí)是項(xiàng)目進(jìn)展過程中對(duì)質(zhì)量的排序。下面除了哪項(xiàng)都不是質(zhì)量計(jì)劃的方法（D）A.質(zhì)量檢查。B.對(duì)等評(píng)審。C.抽樣分析D.試驗(yàn)設(shè)計(jì)二、判斷題質(zhì)量計(jì)劃中可以確定質(zhì)量保證人員的特殊匯報(bào)渠道（√）質(zhì)量計(jì)劃可以在項(xiàng)目進(jìn)行過程中編寫，不一定是前期（×）第六章習(xí)題一、選擇題在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目成員沒有安全感（C）職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)高科技公司，現(xiàn)在正在為一個(gè)新的項(xiàng)目選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)項(xiàng)目涉及很多的領(lǐng)域和特性，他應(yīng)該選擇哪種組織結(jié)構(gòu)（A）矩陣型項(xiàng)目型職能型組織型責(zé)任分配矩陣是（A）進(jìn)行人力資源計(jì)劃的一個(gè)工具一種組織結(jié)構(gòu)與WBS類似估算成本的方法人力資源分配圖是（B）展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量展現(xiàn)項(xiàng)目中人力在各個(gè)階段的分布情況說明人員分工情況說明項(xiàng)目需要的所有資源人員管理計(jì)劃描述了（D）如何獲取項(xiàng)目成員如何解決沖突項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)總結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員什么時(shí)候如何加入到團(tuán)隊(duì)中和離開團(tuán)隊(duì)二、判斷題組織分解結(jié)構(gòu)(OBSOrganizationalBreakdownStructure)是一種特殊的WBS。（×）責(zé)任分配矩陣是明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)的有效工具（√）職能型組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利最大（×）為了創(chuàng)建一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，項(xiàng)目管理者首先明確項(xiàng)目需要的人員類型（√）.第七章習(xí)題一、選擇題項(xiàng)目經(jīng)理花在溝通上的時(shí)間是（B）20-40%75-90%60%30%-60%大量使用（A）溝通最有可能協(xié)助解決復(fù)雜的問題口頭書面正式信息管理系統(tǒng)對(duì)于項(xiàng)目中比較重要的通知，最好采用（C）溝通方式口頭網(wǎng)絡(luò)方式書面電話項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原來有6個(gè)成員，現(xiàn)在又增加了6個(gè)成員，這樣溝通渠道增加了多少（A）4.4倍6倍2倍6條在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，老板突然有個(gè)緊急的通知告知項(xiàng)目經(jīng)理，要求項(xiàng)目經(jīng)理告訴團(tuán)隊(duì)成員，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采?。ˋ）溝通方式口頭書面正式檢索下面各項(xiàng)對(duì)溝通計(jì)劃的描述，哪項(xiàng)是錯(cuò)誤的（D）確定溝通需求確定溝通的內(nèi)容確定溝通方法對(duì)項(xiàng)目管理是沒有必要的二、判斷題在項(xiàng)目管理過程中，溝通是項(xiàng)目管理者的一部分工作，而且是很少的一部分工作（×）溝通計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分（√）溝通管理的基本原則是及時(shí)性，準(zhǔn)確性，完整性，可理解性（√）在IT項(xiàng)目中，許多專家都認(rèn)為：對(duì)于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。（√）第八章練習(xí)題一、選擇題在風(fēng)險(xiǎn)分析中使用靈敏度分析可以（C）在風(fēng)險(xiǎn)定量中取代不確定性分析估算管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡級(jí)別估算一個(gè)項(xiàng)目變量變更對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響理解達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的概率以下各項(xiàng)關(guān)于回避風(fēng)險(xiǎn)的陳述除了（C）都是正確的:消除引起風(fēng)險(xiǎn)的因素決定不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過高的項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)倘若發(fā)生,就接受后果決定取消采用具有高風(fēng)險(xiǎn)的新技術(shù)，而采用原來熟悉的技術(shù)下面哪項(xiàng)不是風(fēng)險(xiǎn)管理的過程（D）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)收集在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發(fā)生了什么類型的風(fēng)險(xiǎn)?（B）已知風(fēng)險(xiǎn)（Knownknowns）可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)（Knownunknowns）不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)（unknownunknowns）其他在風(fēng)險(xiǎn)分析過程中，確定已經(jīng)識(shí)別的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件是無法避免的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個(gè)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)事件，一旦發(fā)生可能造成項(xiàng)目的失敗，項(xiàng)目經(jīng)理最佳的選擇是（B）降低風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將找到一個(gè)克服故障的方法特別關(guān)注，加強(qiáng)管理該風(fēng)險(xiǎn)事件和所有的相關(guān)事件讓風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組繼續(xù)分析該風(fēng)險(xiǎn)事件，直到降低預(yù)期影響忽略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，因?yàn)椴还苜x予什么值，都只是一個(gè)估算。在風(fēng)險(xiǎn)分析過程中，蒙特卡羅技術(shù)是一種（B）模擬分析方法盈虧平衡分析敏感性分析決策樹風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)屬性是（C）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、負(fù)責(zé)人風(fēng)險(xiǎn)事件、時(shí)間、影響風(fēng)險(xiǎn)事件、概率、影響風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量、風(fēng)險(xiǎn)影響程度、概率購(gòu)買保險(xiǎn)是（A）類型的風(fēng)險(xiǎn)處理策略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)抑制風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)在什么情況下可以采用德爾菲方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（B）存在模擬模型需要大家的統(tǒng)一意見有大量歷史項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)概率明確二、利用決策樹風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)來分析如下兩種情況的，以便決定你會(huì)選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案１：隨機(jī)投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案２：隨機(jī)投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。-----方案１的EMV=1，方案２的EMV=0.5，所以選擇方案1。第九章練習(xí)題一、選擇題：某項(xiàng)目是CPFF的合同類型，甲方項(xiàng)目經(jīng)理剛剛得知乙方增加了成本，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該確定是否（A）有足夠的儲(chǔ)備處理這個(gè)變更其他的乙方可以按照原來的成本完成項(xiàng)目其他的項(xiàng)目能夠節(jié)約預(yù)算任務(wù)是關(guān)鍵的項(xiàng)目任務(wù)可以在（B）階段采用Make-or-buy決策分析賣方選擇立項(xiàng)（采購(gòu)計(jì)劃編制）合同管理成本計(jì)劃合同激勵(lì)的最終目標(biāo)是（D）賣方節(jié)約成本買方節(jié)約成本增加賣方成本協(xié)調(diào)合同雙方的目標(biāo)買賣雙方之間存在的法律合同關(guān)系稱為（C）合同條款合約合同當(dāng)事人其他哪種合同類型，賣方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大（D）Costpluspercentageofcosts：成本加成本百分比Costplusfixedfee：成本加固定費(fèi)CostPlusIncentiveFee：成本加獎(jiǎng)金FirmFixedPrice：固定價(jià)格下面哪項(xiàng)與計(jì)劃簽署合同沒有關(guān)系？（A）設(shè)計(jì)模版協(xié)議附件招標(biāo)文件評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非（B）一方不愿意履行義務(wù)合同違反了法律一方宣布合同無效一方?jīng)]有能力負(fù)擔(dān)財(cái)務(wù)結(jié)果二、判斷題如果一個(gè)項(xiàng)目的合同類型是固定價(jià)格（FFP），合同價(jià)格是100萬，實(shí)際花費(fèi)160萬，則項(xiàng)目結(jié)算金額為160萬（×）成本加獎(jiǎng)金CPIF(CostPlusIncentiveFee)合同具有激勵(lì)機(jī)制（√）10.采購(gòu)是為了執(zhí)行項(xiàng)目而從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購(gòu)或者獲取產(chǎn)√第十章習(xí)題一、選擇題在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，2個(gè)項(xiàng)目成員使用不同版本的設(shè)計(jì)說明書，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該檢查（B）信息管理系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)CPISPI變更控制主要關(guān)注的是（B）阻止變更標(biāo)識(shí)變更，提出變更，管理變更管理SCCB客戶的想法為了更好的管理變更，需要定義項(xiàng)目基線，關(guān)于基線的描述，正確的是（B）不可以變化的可以變化，但是必須通過基線變更控制流程處理所有的項(xiàng)目必須定義基線基線發(fā)生變更時(shí)，必須修改需求項(xiàng)目的基線發(fā)生變更應(yīng)該經(jīng)過（D）授權(quán)執(zhí)行的項(xiàng)目管理者質(zhì)量保證人員配置管理人員SCCB變更控制系統(tǒng)必須包括下列所有的內(nèi)容，除了（B）文檔說明成功的談判跟蹤系統(tǒng)授權(quán)核準(zhǔn)審批機(jī)構(gòu)判斷題軟件配置管理的目的是建立和維護(hù)整個(gè)生存期中軟件項(xiàng)目產(chǎn)品的完整性和可追朔性。（√）軟件配置項(xiàng)是變更控制系統(tǒng)中的決策系統(tǒng)。（×）統(tǒng)計(jì)被批準(zhǔn)的配置項(xiàng)是一種配置審計(jì)。（√）在進(jìn)行配置管理過程中，一定要采用高檔的配置管理工具。（×）基線產(chǎn)品是不能修改的。（×）第十一章練習(xí)題一、選擇題下列哪個(gè)不是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分？（C）里程碑圖示進(jìn)度數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)清單項(xiàng)目管理過程中的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、范圍目標(biāo)等各個(gè)目標(biāo)之間是（B）相互獨(dú)立相互關(guān)聯(lián)和制約的進(jìn)度目標(biāo)最重要沒有關(guān)系的二、判斷題進(jìn)度和成本是關(guān)系最為密切的兩個(gè)目的，幾乎成了對(duì)立關(guān)系，進(jìn)度的壓縮一定要依靠增加成本實(shí)現(xiàn)，而成本的降低也一定要犧牲工期進(jìn)度為代價(jià)的。（×）項(xiàng)目無論大小，在編寫項(xiàng)目集成計(jì)劃的時(shí)候需要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模版進(jìn)行編寫（×）為了編寫一個(gè)好的集成項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該通曉項(xiàng)目知識(shí)域的相關(guān)知識(shí)，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員一起協(xié)作完成項(xiàng)目計(jì)劃（√）為了節(jié)約成本，可以適當(dāng)減低項(xiàng)目過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（×）項(xiàng)目管理過程是一個(gè)集成的過程，范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃，成本計(jì)劃，質(zhì)量計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是相互聯(lián)系的。（√）所有的項(xiàng)目集成計(jì)劃都按照國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)文檔編寫。（×）一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃的開發(fā)應(yīng)該是漸近式的。（√）項(xiàng)目的范圍發(fā)生變化，也必然會(huì)影響項(xiàng)目的工期進(jìn)度、成本、項(xiàng)目的質(zhì)量。（√）第十二章習(xí)題一、選擇題移情聆聽需要理解他人的觀點(diǎn)，為了展示移情聆聽的技巧，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該（B）檢查闡述的內(nèi)容是否正確重復(fù)他人的內(nèi)容，并且有感情色彩評(píng)估內(nèi)容并提出建議重復(fù)項(xiàng)目將近收尾的時(shí)候，項(xiàng)目職員更關(guān)注將來能夠分配的任務(wù)，而不是當(dāng)前的項(xiàng)目，下列哪項(xiàng)是當(dāng)前項(xiàng)目職員的需要？（C）生理需求受人尊敬安全自我實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目原來預(yù)計(jì)2007.9.9完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費(fèi)了900元，則成本偏差和進(jìn)度偏差各是多少？(D)CV=50元，SV=850-1000=-150元CV=-150元，SV=-150元CV=-50元，SV=-50元CV=-50元，SV=-150元抽樣統(tǒng)計(jì)的方法中，（B）應(yīng)該選擇更多的樣品以小批量的抽樣為基準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法導(dǎo)致更高的成本在一個(gè)項(xiàng)目會(huì)議上，一個(gè)成員提出增加任務(wù)的要求，而這個(gè)要求超出了WBS確定的項(xiàng)目基線，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集中精力完成而且僅需完成原來定義的范圍基線，這是一個(gè)（B）的例子范圍定義范圍管理范圍蔓延范圍變更請(qǐng)求進(jìn)度控制重要的一個(gè)組成部分是（A）確定進(jìn)度偏差是否需要采取糾正措施定義為項(xiàng)目的可交付成果所需要的活動(dòng)評(píng)估WBS定義是否足以支持進(jìn)度計(jì)劃確保項(xiàng)目隊(duì)伍的士氣高昂,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛力CPI=0.90的說明（B）目前的預(yù)期成本超出計(jì)劃的90%投入一元錢產(chǎn)生0.90元的效果項(xiàng)目完成的時(shí)候，將超支90%項(xiàng)目已經(jīng)完成計(jì)劃的90%從質(zhì)量控制圖的控制上限和下限，可以知道（A）可以接受的過程偏差技術(shù)規(guī)范的界限可以接受的產(chǎn)品偏差幅度技術(shù)性能測(cè)量的基準(zhǔn)“我們?yōu)槭裁创蠹也荒芏甲屢徊浇鉀Q這個(gè)問題哪？”，這是哪類沖突解決方法的體現(xiàn)？（B）解決問題（Confrontationorproblem-solving：）妥協(xié)（Compromise）強(qiáng)迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal：)當(dāng)代沖突認(rèn)為，（B）沖突是壞事情沖突常常是有利的事情沖突是由搗亂分子制造的應(yīng)該避免沖突項(xiàng)目中的小組成員要同時(shí)離開公司，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么（A）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃招募新員工與人力資源經(jīng)理談判修訂計(jì)劃下面說法中除了哪個(gè)，其它都不是對(duì)QC的描述？（D）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防保證檢查計(jì)算題1）一個(gè)任務(wù)原計(jì)劃2個(gè)人全職工作2周完成。而實(shí)際上只有一個(gè)人參與這個(gè)任務(wù)，到第二周末，這個(gè)人完成了任務(wù)的75%，請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目的CPI和EAC?2）ABC公司正在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，見表12-22項(xiàng)目目前的一些指標(biāo).計(jì)算總的估算成本BAC，截至4/1/2007項(xiàng)目的狀況如何,通過計(jì)算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI來說明。表12-22：項(xiàng)目進(jìn)展數(shù)據(jù)WorkTaskEstimatedeffort(Person-days)Actualeffortsofar(Person-days)EstimatedCompletionDateActualDatecompleted15101/25/20072/1/2007225204/1/20073/15/200731205/15/2007440506/15/20074/1/20075607/1/20076809/1/20071）BAC=2*2=4(Person-weeks)BCWP=75%*BAC=3(Person-weeks)ACWP=1*2=2(Person-weeks)CPI=BCWP/ACWP=1.5EAC=BAC/CPI=2.7(Person-weeks)2）BAC=330Person-daysBCWS=30Person-daysBCWP=70Person-daysACWP=80Person-daysSV=40Person-daysSPI=233%CV=-10Person-daysCPI=87.5%