CL移動(dòng)通信有限公司六西格瑪普及材料

6SIGMA普及教材編制：6SIGMA普及推廣小組時(shí)間：2003年6月目錄第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的項(xiàng)目第三部分、DMAIC的改善過程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例講解2023/1/4

1、6SIGMA的歷史

1.1起源

6Sigma最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從6210ppm（大約4）減少到32ppm（約5.5Sigma），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德州儀器和聯(lián)信在各自的制造流程全面推廣6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年初開始把6Sigma作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行6Sigma的流程變革方法。從而，世界上追求卓越的公司迅速運(yùn)用6Sigma的管理思想于企業(yè)管理的各個(gè)方面?！?988年，摩托羅拉公司因?yàn)?SIGMA質(zhì)量管理戰(zhàn)略，獲得美國巴氏國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。第一部分6SIGMA概述2023/1/4圖示：不同的西格瑪級(jí)別的流程質(zhì)量管理對(duì)成本遞減的影響。1.2發(fā)展繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信和GE之后，世界500強(qiáng)制造業(yè)幾乎都加入到實(shí)施6SIGMA的行業(yè)。一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入了實(shí)施6Sigma的行列，包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向6Sigma進(jìn)軍的旅程。另外，自通用電氣之后，所有公司都將6Sigma戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程，更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)。

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GE從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理（投入2億美元），至1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。如下圖示：－2億美元1996年1999年節(jié)約金額利潤率股票市值

120億美元3000億美元

15億美元16.7％13.6％案例：導(dǎo)入6SIGMA為GE帶來的成果2023/1/4

2、6SIGMA的定義2.1定義西格瑪（σ—希臘字母），在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的離散程度，英文讀作sigma。6sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米.A.布萊克斯里先生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力量子跨越的方法。”2023/1/4±K百分比(%)百萬分缺點(diǎn)數(shù)±1±2±3

±4±5±668.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(規(guī)格中心不偏移)規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X2.2常態(tài)分布2.2.1中心無偏移時(shí)2023/1/4規(guī)格中心值往左、右移動(dòng)1.5規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X1.51.5±K百分比(%)百萬分缺點(diǎn)數(shù)±1±2±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常態(tài)分布2.2.2中心有偏移時(shí)2023/1/4

對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性而言6σ質(zhì)量意味著極高的對(duì)目標(biāo)值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過規(guī)格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.1計(jì)量值2023/1/4

對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用PPM(百萬分率)為計(jì)量單位來表示的，通常其缺陷率為3.4PPM.

Sigma不良率（PPM）不良質(zhì)量成本備注3

66，80720-30%的銷售額4

6，21015-20%的銷售額5

2335-15%的銷售額6

3.4<5%的銷售額2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.2計(jì)數(shù)值2023/1/43、6SIGMA的6大主題題六大主題主題一：對(duì)顧客真正的關(guān)注主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過程主題四：預(yù)防性管理主題五：無邊界的合作主題六：力求完美，但容忍失敗2022/12/284、6SIGMA管理的組織織4.16Sigma推行委員會(huì)會(huì)4.1.1組成：一一般由公司司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組成。4.1.2職責(zé)：A、6Sigma推行初始階階段各種職職位設(shè)置和和架構(gòu)搭建建。B、選擇項(xiàng)目目，分配資資源。C、定定期期評(píng)評(píng)估估各各項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)程程，，指指出出推推進(jìn)進(jìn)過過程程的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和和問問題題。。4.2倡導(dǎo)導(dǎo)者者4.2.1組組成成：：一一般般由由公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)擔(dān)任任（（行行政政管管理理人人員員或或者者一一個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵的的管管理理人人員員））。。4.2.2職職責(zé)責(zé)：：A、為為6Sigma項(xiàng)目目提提供供各各種種所所需需之之人人力力、、物物力力、、信信息息等等各各方方面面資資源源。。B、推推進(jìn)進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)程程，，幫幫助助項(xiàng)項(xiàng)目目組組解解決決問問題題。。C、倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者通通常常它它發(fā)發(fā)起起一一個(gè)個(gè)黑黑帶帶項(xiàng)項(xiàng)目目，，它它的的工工作作通通常常是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的，，即即部部署署實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、確確定定目目標(biāo)標(biāo)、、分分配配資資源源、、監(jiān)監(jiān)控控過過程程等等.2022/12/284.3黑帶帶大大師師（（MBB）：：4.3.1組組成成：：黑黑帶帶大大師師是是從從高高層層管管理理、、技技術(shù)術(shù)人人員員中中挑挑選選出出的的。。4.3.2職職責(zé)責(zé)：：主主任任黑黑帶帶是是全全職職6Sigma管理人人員，，職責(zé)責(zé)包括括：A、與倡倡導(dǎo)者者共同同協(xié)調(diào)調(diào)6Sigma項(xiàng)目的的選擇擇及項(xiàng)項(xiàng)目組組人員員培訓(xùn)訓(xùn)。B、挑選選、培培訓(xùn)和和指導(dǎo)導(dǎo)黑帶帶，對(duì)對(duì)黑帶帶實(shí)施施技術(shù)術(shù)支持持。C、組織織人員員、協(xié)協(xié)調(diào)和和推進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目目實(shí)施施，保保證黑黑帶和和他們們的團(tuán)團(tuán)隊(duì)工工作保保持在在一定定的軌軌道上上，能能夠恰恰當(dāng)?shù)氐赝瓿沙伤麄儌兊墓すぷ??！?.4黑帶（（BB）：4.4.1組成成：黑黑帶是是從中中層管管理、、技術(shù)術(shù)人員員中挑挑選出出來的的。4.4.2職責(zé)責(zé)：黑黑帶也也是專專職Sigma項(xiàng)目管管理人人員，，主要要職責(zé)責(zé)：A、負(fù)責(zé)責(zé)具體體的6Sigma項(xiàng)目及及其團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的管理理。B、培訓(xùn)訓(xùn)綠帶帶及項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員。C、對(duì)綠綠帶工工作予予以技技術(shù)支支持。。D、負(fù)責(zé)責(zé)使團(tuán)團(tuán)隊(duì)開開始運(yùn)運(yùn)作，，建立立起他他們的的信心心，觀觀察和和參與與培訓(xùn)訓(xùn)，管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的進(jìn)展展，以以及使使項(xiàng)目目最終終獲得得成功功。E、黑帶帶必須須擁有有多項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)術(shù)，包包括：：解決決問題題的能能力，，收集集和分分析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的能能力，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能能和很很好的的管理理意識(shí)識(shí)。2022/12/284.5綠帶（（GB）：4.5.1組組成：：一般般由基基層骨骨干人人員組組成。。4.5.2職職責(zé)：：綠帶帶為兼兼職6Sigma項(xiàng)目管管理人人員，，主要要職責(zé)責(zé)：A負(fù)責(zé)具具體執(zhí)執(zhí)行和和實(shí)施施6Sigma項(xiàng)目。。B對(duì)項(xiàng)目目組成成員進(jìn)進(jìn)行培培訓(xùn)和和指導(dǎo)導(dǎo)。C把6Sigma心得理理念和和工具具帶到到企業(yè)業(yè)日常?；顒?dòng)動(dòng)中去去。4.6項(xiàng)目小小組成成員：：4.6.1組成成：主主要由由綠帶帶及一一線員員工組組成。。4.6.2職責(zé)責(zé)：項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員為6Sigma項(xiàng)目的的具體體實(shí)施施人員員，主主要職職責(zé)：：A按DMAIC流程運(yùn)運(yùn)用適適當(dāng)工工具實(shí)實(shí)施6Sigma項(xiàng)目。。B參加項(xiàng)項(xiàng)目會(huì)會(huì)議，，與小小組其其它成成員合合作，，完成成會(huì)議議決議議及組組長安安排的的工作作。2022/12/285、怎怎樣確確保6SIGMA成功5.1確定與與6Sigma相適應(yīng)應(yīng)的文文化5.1.1企企業(yè)文文化：：我們們這里里做事事的方方式??！5.1.2文文化的的威力力：●當(dāng)戰(zhàn)略略與文文化發(fā)發(fā)生沖沖突時(shí)時(shí)，文文化恒恒勝；；●當(dāng)企業(yè)業(yè)文化化與變變革的的精神神不兼兼容時(shí)時(shí)，變變革的的努力力將遭遭到失失敗。。分析成成功企企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和失失敗企企業(yè)的的教訓(xùn)訓(xùn)，特特別是是處于于頂層層位置置的企企業(yè)文文化建建設(shè)方方面的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，我我們不不難發(fā)發(fā)現(xiàn)，，成功功的企企業(yè)在在實(shí)施施質(zhì)量量戰(zhàn)略略時(shí)，，比別別的企企業(yè)多多走了了一步步，那那就是是，肯肯花大大力氣氣去改改造他他們與與6Sigma質(zhì)量不不相適適應(yīng)的的企業(yè)業(yè)文化化，以以使全全體員員工的的信念、態(tài)度、、價(jià)值值觀和和期望望與6Sigma質(zhì)量保保持同同步。。從而而創(chuàng)造造出良良好的的企業(yè)業(yè)質(zhì)量量文化化，保保證了了6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)戰(zhàn)略的的成功功。2022/12/285.2應(yīng)該做做的9件事事情●認(rèn)識(shí)6Sigma要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目目標(biāo)；；●做好產(chǎn)產(chǎn)生混混亂局局面的的思想想準(zhǔn)備備；●開始從從SIPOC看待你你的工工作；；●利用所所有可可能獲獲取的的機(jī)會(huì)會(huì)；●避免遲遲疑；；●迎接變變化和和挑戰(zhàn)戰(zhàn)；●自主學(xué)學(xué)習(xí)；；●要有耐耐心、、不要要灰心心；●作好打打持久久戰(zhàn)的的準(zhǔn)備備。2022/12/285.3應(yīng)該培養(yǎng)養(yǎng)的5項(xiàng)項(xiàng)技能為了成功功地參與與6Sigma項(xiàng)目，需需要培養(yǎng)養(yǎng)一些技技能，這這些技能能不僅僅僅是停留留在操作作層面上上的。以以下是5大技能：：5.3.1把握全局局的能力力在你自己己的領(lǐng)域域或工作作崗位上上成為專專家是很很好，但但是6Sigma需要那些些能看清清全過程程的人。。在6Sigma中所謂的的被賦權(quán)權(quán)的員工工是那些些有廣闊闊的視野野的人，，他們還還根據(jù)最最終顧客客的利益益以及整整個(gè)過程程的利益益做出決決策。我所看到到的DATA有可能并非與實(shí)實(shí)際100%一致??！5.3.2收集數(shù)據(jù)據(jù)的能力力收集數(shù)據(jù)據(jù)并不意意味著精精妙的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)運(yùn)算算。它指指把事實(shí)實(shí)從觀點(diǎn)點(diǎn)和猜測(cè)測(cè)中剝離離出來，，并且能能準(zhǔn)確地地記錄和和解釋事事實(shí)。在在6Sigma活動(dòng)中，，必須以以數(shù)據(jù)和和事實(shí)說說話。數(shù)據(jù)工具分析析信息2022/12/285.3.3突破舊觀觀念的能能力6Sigma變革活動(dòng)動(dòng)中可能能遇到的的最大的的、隱性性的障礙礙就是：：我們目目前對(duì)一一些事情情的看法法。這些些看法大大部分被被證明是是錯(cuò)的。。堅(jiān)持這這些看法法會(huì)阻礙礙變革和和導(dǎo)致自自滿，而而自滿是是斷送企企業(yè)前程程的最常常見的弊弊病。5.3.4合作能力力6Sigma項(xiàng)目和結(jié)結(jié)局不斷斷證實(shí)：：雙贏的的方法比比一方贏贏一方輸輸?shù)姆椒ǚ軇?chuàng)造造出更高高的價(jià)值值。你必必須接受受這個(gè)理理念，并并且以此此尋求更更好的方方法來組組成團(tuán)隊(duì)隊(duì)，分享享成果，，承擔(dān)責(zé)責(zé)任，傾傾聽，重重視別人人的意見見，以及及尋求產(chǎn)產(chǎn)生最大大收益的的解決方方法———這些收收益往往往是從顧顧客角度度開始的的。這就就是GE前總裁杰克.韋爾奇所稱稱的“無邊界界組織”。5.3.5在變革中發(fā)展展的能力不管你喜歡或或是不喜歡，，變化總會(huì)發(fā)發(fā)生的。當(dāng)然然，沒有好的的理由的變化化是糟糕的，，但是那些能能使你和你的的同事把事情情做得更好的的變化卻是很很棒的。6Sigma最重要的技巧巧是：使變化化為你、你的的顧客和你的的組織服務(wù)。?！镆囵B(yǎng)這5項(xiàng)技能沒有捷捷徑，絕大部部分起始于你你的態(tài)度。2022/12/285.4必須糾正的的認(rèn)識(shí)我們必須將將正確的方方法用于恰恰當(dāng)?shù)膯栴}題?！癫灰诉^分吹吹噓，以為為6Sigma法是萬能的的；●不宜將其作作為改進(jìn)績(jī)績(jī)效的唯一一工具；●不宜同時(shí)實(shí)實(shí)行一大批批互不協(xié)調(diào)調(diào)的6Sigma項(xiàng)目；●不宜讓6Sigma成為某個(gè)自自主的集團(tuán)團(tuán)/組織單獨(dú)控控制的領(lǐng)域域。2022/12/281、6SIGMA項(xiàng)目的選擇擇標(biāo)準(zhǔn)2.1項(xiàng)項(xiàng)目選擇原原則：●對(duì)公司和客客戶利益均均有重大影影響●所選項(xiàng)目應(yīng)應(yīng)為原因尚尚未搞清楚楚，解決方方案未知的的項(xiàng)目●所選項(xiàng)目應(yīng)應(yīng)可實(shí)施：：A、項(xiàng)目的復(fù)復(fù)雜性應(yīng)在在適當(dāng)范圍圍；B、項(xiàng)目范圍應(yīng)應(yīng)可管理；；C、項(xiàng)目所需需資源應(yīng)可可得到；D、項(xiàng)目實(shí)施施應(yīng)取得高高層支持和和認(rèn)同。2.2項(xiàng)項(xiàng)目章程的的SMART原則：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分6SIGMA的項(xiàng)目2022/12/28確認(rèn)你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)客戶及客戶范圍列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ獲得VOC制作VOC展開表VOC—CTQ矩陣建立確定VOC之重要度列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ確定VOC與CTQ的關(guān)系對(duì)CTQ進(jìn)行綜合評(píng)估按優(yōu)先級(jí)別選定6Sigma項(xiàng)目2、、6SIGMA項(xiàng)目目的的選選擇擇過過程程2022/12/28

CTQVOC技術(shù)性能設(shè)計(jì)組件選擇光路設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)接口設(shè)計(jì)電路設(shè)計(jì)元件兼容性關(guān)鍵元件質(zhì)量931133好用且耐用讀碟能力強(qiáng)高檔碟可讀1○

△

普通碟可讀5○◎

△○輕微劃花的碟也可讀5

◎

○

○兼容性強(qiáng)與SONY伺服板兼容1

◎

◎

與三星伺服板兼容1

◎

◎

實(shí)例例1：：2022/12/283、、部部門門內(nèi)內(nèi)部部選選擇擇6Sigma項(xiàng)目目的的流流程程檢討公司業(yè)務(wù)流程確認(rèn)部門輸入、輸出及客戶確認(rèn)（內(nèi)、外部）客戶需求及CTQ篩選6Sigma項(xiàng)目確定6Sigma項(xiàng)目2022/12/28實(shí)例例2：：

CTQVOC填補(bǔ)空位的時(shí)間工作技能測(cè)試問卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對(duì)象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)

◎

招聘對(duì)象能夠盡快上崗◎

△

△招聘對(duì)象能夠持久為部門服務(wù)

◎○○

招聘對(duì)象稱職

◎

△

2022/12/281、DMAIC過程第三部分DMAIC的改善過程步驟英文工作內(nèi)容作用DDefine定義：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行明確定義，確定影響顧客滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure測(cè)量：測(cè)量目前階段公司在CTQ方面的實(shí)際水平。由清晰到事實(shí)AAnalyze分析：分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。由事實(shí)到分析IImprove改進(jìn)：用各種方法尋找CTQ的最優(yōu)值，確定對(duì)應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)”因素的對(duì)應(yīng)水平，對(duì)那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù)”因素進(jìn)行改進(jìn)直至不斷提高。推動(dòng)改善活動(dòng)。由分析到改善CControl控制：將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)。由改善到一流2022/12/282、過程中常常用的工具過程D

M

I

A

C改進(jìn)工具與方法綜合平衡評(píng)分流程圖因果圖與因果矩陣分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE控制計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)查DPMO/RTY/dpu多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過程能力分析SPC分析控制圖測(cè)量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFDZ短期/Z長期統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)卡方、t、F檢驗(yàn)FMEA工業(yè)控制EPC

導(dǎo)航儀表板FMEA方差分析防錯(cuò)設(shè)計(jì)SPC圖Ys＆Xs測(cè)量系統(tǒng)分析散點(diǎn)圖

流程圖運(yùn)行圖回歸分析

過程流程分析直方圖直方圖

排列圖排列圖排列圖

2022/12/28第四部部分SIPOC模型1、概概述1.1作用6SIGMA管理方方法是是聚焦焦于過過程的的方法法，通通過對(duì)對(duì)過程程的確確認(rèn)、、分析析、改改善和和控制制來提提高過過程能能力，，并最最終提提升客客戶滿滿意度度。因因此，，對(duì)過過程的的充分分了解解和認(rèn)認(rèn)識(shí)，，需要要通過過SIPOC圖來進(jìn)進(jìn)行。。SIPOC圖是一一種簡(jiǎn)簡(jiǎn)化的的過程程，有有助于于使我我們對(duì)對(duì)過程程的全全局的的把握握。1.2SIPCC模型，，又稱為為SIPOC圖又稱稱高級(jí)級(jí)過程程流程程圖，，它以以簡(jiǎn)潔潔直觀觀的形形式表表現(xiàn)了了一個(gè)個(gè)流程程的過過程和和概況況，為為后續(xù)續(xù)的分分析和和研究究奠定定了基基礎(chǔ)。。1.3含義：S－Supplier，指供供給流流程信信息、、材料料或其其它資資源的的人與與團(tuán)體體。I－Input，即流流程的的輸入入，指指提供供給流流程的的信息息、材材料或或其它它資源源。P－Process，即流流程，，將輸輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉檩敵龀龅囊灰幌盗辛性鲋抵祷顒?dòng)動(dòng)。O－Output，即流流程的的輸出出，指指流程程所產(chǎn)產(chǎn)生的的最終終產(chǎn)品品或服服務(wù)。。C－Customer，即客客戶，，指接接受流流程輸輸出結(jié)結(jié)果的的個(gè)人人、團(tuán)團(tuán)體或或其它它流程程。2022/12/282、SIPOC模型1.1格式1.2特點(diǎn)：：A、無論論流程程多么么復(fù)雜雜，有有多少少工序序，SIPOC圖都可可以用用五步步將其其描述述清楚楚。B、可以用用SIPOC圖描述述各個(gè)個(gè)子流流程，，然后后根據(jù)據(jù)流程程順序序?qū)⒏鞲鱏IPOC圖連接成一一個(gè)組織的的業(yè)務(wù)流程程圖。C、SIPOC圖包括了流流程的供應(yīng)應(yīng)商、輸入入、流程、、輸出、顧顧客，為進(jìn)進(jìn)行針對(duì)過過程的全面面分析提供供了重要工工具，為從從各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)找出流程程中存在的的問題打下下了基礎(chǔ)，，避免了以以往盲目、、片面地從從Input或Process等方面找原原因的分析析問題的方方法，初步步展示了6Sigma解決問題的的科學(xué)性。。IPOSC2022/12/281.3示列某公司為PCBA來料加工工工廠，其主主要業(yè)務(wù)是是從全球幾幾大主要電電子產(chǎn)品制制造商處接接單加工PCBA半成品，畫畫出其制造造過程的SIPOC圖。SI物料供應(yīng)商電子物料PCBA組建幾家電子產(chǎn)產(chǎn)品制造商SMT貼片IPOC焊接測(cè)試裝配插件包裝2022/12/28第五部分、、工具箱箱◆舊QC七工具◆新QC七工具◆高級(jí)分析析工具2022/12/28舊QC七工具1.特性要因因圖:尋尋找因果果關(guān)系.2.柏拉圖:找出““重要的的少數(shù)””.3.層別法:按層分分類,分分別統(tǒng)計(jì)計(jì)分析.4.查檢表:調(diào)查記記錄數(shù)據(jù)據(jù)用以分分析.5.散布圖:找出兩兩者的關(guān)關(guān)系.6.直方圖:了解數(shù)數(shù)據(jù)分布布與制程程能力.7.管制圖:了解制制程變異異.2022/12/281.特特性要要因因圖:1.1定義對(duì)于結(jié)果果與原因因間或所所期望之之效果與與對(duì)策間間的關(guān)系系,以箭頭連連結(jié),詳細(xì)分析析原因或或?qū)Σ叩牡囊环N圖圖形稱為為特性要要因圖,魚骨圖或因果圖.它為1953年年日本東東京大學(xué)學(xué)教授、品管權(quán)威威學(xué)者石石川馨博士所所發(fā)明,又稱“石川圖”(Ishikawachart).1.2圖形特性60°小因子小小因子人機(jī)材料方法環(huán)境2022/12/281.3兩兩類特特性要因因圖:A.追求原因因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實(shí)驗(yàn)證模修人員維修方式不當(dāng)品管人員未作CSI驗(yàn)證實(shí)配間隙小對(duì)變異要求苛刻產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品鎖扣不回回彈2022/12/28模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)計(jì)不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時(shí)設(shè)備維修不力模具保養(yǎng)不當(dāng)品管人員檢查不落實(shí)責(zé)任心不強(qiáng)模修人員技能不夠教育訓(xùn)練不夠產(chǎn)線未做好自主檢查品質(zhì)意識(shí)不夠教育訓(xùn)練不夠規(guī)格不完善鋼材不良新機(jī)種承接不力治具不完善自主檢查未落實(shí)品管管理方法不當(dāng)作業(yè)方法不當(dāng)專案改善不力現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)模具、設(shè)備人員其他方法為何SWR那麼高?2022/12/28B.追求對(duì)策型:提案8件改善系統(tǒng)

文件規(guī)格執(zhí)行度94%所有產(chǎn)品導(dǎo)入SPC兩個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)入CCD應(yīng)用QANetwork干部學(xué)習(xí)FMEA開始研究沖件CSI改善品質(zhì)記錄稽核100%執(zhí)證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓(xùn)練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔(dān)綱每日始業(yè)點(diǎn)檢推動(dòng)模具稽查每日IPQC作業(yè)點(diǎn)檢點(diǎn)檢結(jié)果反饋隨時(shí)問題反省模具問題反饋規(guī)格問題反饋來料問題反饋每周品質(zhì)狀況匯整QIT活動(dòng)10次以上協(xié)助生產(chǎn)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)檢討會(huì)推動(dòng)成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關(guān)品質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)導(dǎo)入品管新技術(shù)提升品管人員素質(zhì)加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)稽核品質(zhì)情報(bào)及時(shí)反饋推動(dòng)品質(zhì)活動(dòng)達(dá)成年度工作目標(biāo)2022/12/282、柏拉拉圖圖:2.1定定義根據(jù)所搜集集之?dāng)?shù)據(jù),按不不良原原因、、不良良狀況、不良良發(fā)生位置等不同同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最最大比比率之之原因因,狀況或位置的一種種圖形.1897年年,意意大利利學(xué)者柏拉拉圖分析社社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)構(gòu)構(gòu),發(fā)現(xiàn)絕絕大多多數(shù)財(cái)財(cái)富掌握在在極少數(shù)人手里里,稱為“柏拉拉法則”.美國質(zhì)量量專家家朱蘭博士將其應(yīng)用到到品管管上,創(chuàng)出了““VitalFew,TrivialMany”(重要的的少數(shù),瑣細(xì)的的多數(shù)數(shù))的名名詞,稱為“柏拉拉圖原理””.根據(jù)所搜集集之?dāng)?shù)據(jù),按不不良原原因、、不良良狀況、不良良發(fā)生位置等不同同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最最大比比率之之原因因,狀況或位置的一種種圖形.2022/12/28注意意事事項(xiàng)項(xiàng):A.橫軸按項(xiàng)目別別,依依大大小小順順序序由由高高而而低低排排列列下下來來,““其其他他””項(xiàng)項(xiàng)排排末位位.B.次數(shù)少的的項(xiàng)目目太多多時(shí),可可歸納納成““其其他他””項(xiàng).C.前2～～3項(xiàng)累累計(jì)計(jì)影影響響度度應(yīng)應(yīng)在70%以以上上.D.縱軸軸除不不良良率率外外,也也可可表表示示其其他他項(xiàng)項(xiàng)目目.ABCDE不良率100%累計(jì)影響度

項(xiàng)目2.2圖形形2022/12/282.3柏拉拉圖的用用途途:1.作作為降低低不不良良的的依依據(jù).2.決定改改善善的的攻擊擊目標(biāo).3.確認(rèn)認(rèn)改善善效效果果.4.用用於於發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的重重要要問題題點(diǎn)點(diǎn).5.用用於於整整理理報(bào)告或或記錄錄.2022/12/283.層別別法:3.1定義義為區(qū)區(qū)別別各各種種不不同同原原因因?qū)?duì)結(jié)結(jié)果果之之影影響響,而而以以個(gè)個(gè)別別原原因因?yàn)闉橹髦黧w體分分別別作作統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)分分析析的的方方法法,稱稱為為層層別別法法.3.2分分類類:A.時(shí)間間的的層層別別B.作業(yè)業(yè)員員的的層層別別.C.機(jī)械械、設(shè)備備層層別別.D.作業(yè)業(yè)條條件件的的層層別別.E.原材材料料的的層層別別.F.地區(qū)區(qū)的的層層別等等.2022/12/28實(shí)例一:材料人員美國

臺(tái)灣

大陸周師傅98%95%94%李師傅95%96%93%

劉師傅94%93%92%結(jié)果顯示示,周師傅的方法法配美國材料良品品率最高高,為98%.2022/12/28實(shí)例二:規(guī)格規(guī)格1規(guī)格規(guī)格2BABC規(guī)格規(guī)格3某電子廠有批精精密零零件在在下工工程裝配時(shí)發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出出規(guī)格甚多多,再再將此100個(gè)數(shù)據(jù)據(jù),按A,B,C三種機(jī)種種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機(jī)種的產(chǎn)品低于規(guī)格格下限的的很多多,而而C機(jī)種的產(chǎn)品超出出規(guī)格上限的的很多多,B機(jī)種的產(chǎn)品完全全在規(guī)格內(nèi)內(nèi).因此此,只只要針對(duì)A,C兩機(jī)種種著手改改善即即可.2022/12/284.檢查表表:4.1定義為了便于收集數(shù)據(jù),使用用簡(jiǎn)單記記錄填記并予以統(tǒng)計(jì)計(jì)整理,以作作進(jìn)一步分分析或或作為核對(duì),檢查之用用而設(shè)計(jì)的一種表格或或圖表.4.2作法:1.明明確目的.2.決定查檢項(xiàng)目目.3.決定檢查方式式(抽抽檢、全檢).4.決定查驗(yàn)基準(zhǔn)、數(shù)量、時(shí)間、對(duì)象等.5.設(shè)計(jì)表格實(shí)施查驗(yàn).2022/12/28記錄用查檢表:主要功功用在在于根據(jù)收集之?dāng)?shù)據(jù)以調(diào)查不良項(xiàng)目、不良主因、工工程分布、、缺點(diǎn)位置等情形.必必要時(shí),對(duì)收集的數(shù)據(jù)要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合計(jì)作業(yè)者機(jī)械不良種類日期尺寸疵點(diǎn)

材料其他尺寸尺寸尺寸疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

材料材料材料其他其他其他月日日月日日實(shí)例1:2022/12/28實(shí)例2:設(shè)備每每日檢檢查表表各部位之清潔(含內(nèi)輥輪)10放鬆手柄功能確認(rèn)9手動(dòng)送料是否正常8自動(dòng)送料是否到位7光電感應(yīng)系統(tǒng)是否正常6自動(dòng)上料系統(tǒng)是否正常5電機(jī),傳動(dòng)鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認(rèn)2各部位油量是否正常1987654321編號(hào)141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業(yè)劃“/”不需點(diǎn)檢項(xiàng)目劃“△”點(diǎn)檢點(diǎn)檢人審核工務(wù)稽查項(xiàng)目日期2022/12/284.3收收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項(xiàng):A.收集的數(shù)據(jù)必須真實(shí),不可作假假或修正.B.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報(bào).C.查檢項(xiàng)目基準(zhǔn)需一致.D.樣本數(shù)需有代表性性.E.明確測(cè)定、檢查的方法.F.明確查驗(yàn)樣本的收集方方法、記錄方式、符號(hào)代表意義.G.慎用他人提提供的數(shù)據(jù).2022/12/285.散布圖:5.1定義：為研究?jī)蓚€(gè)變量間的相關(guān)性,而搜集成成對(duì)二組數(shù)據(jù)(如溫度與濕度或海拔高度度與濕度等),在方格格紙上以點(diǎn)來表示出二個(gè)特性值之間相關(guān)情形的圖形,稱之為“散布圖”.5.2關(guān)系的分類A.要因與特性的關(guān)系.B.特性與特性的關(guān)系.C.特性的兩個(gè)要因間的關(guān)系.2022/12/285.3散布圖的判讀:A.強(qiáng)正相關(guān):X增大,Y也隨之增大,稱為強(qiáng)正相關(guān).B.弱正相關(guān):X增大,Y也隨之增大,但增增大的幅度不不顯著.YXYX2022/12/28C.強(qiáng)負(fù)相關(guān):X增大時(shí),Y反而減小,稱為強(qiáng)負(fù)相關(guān)關(guān)D.弱負(fù)相關(guān):X增大時(shí),Y反而減小,但幅度并不顯著.YXYX2022/12/28E.曲線相關(guān):X開始增大時(shí),Y也隨之增大,但達(dá)到某一值后,當(dāng)X增大時(shí),Y卻減小.F.無相關(guān):X與Y之間毫無任何關(guān)系.YXYX………………………………2022/12/286、、直方方圖:6.1直直方方圖是將所收收集集的的測(cè)定值值或或數(shù)據(jù)據(jù)之全全距距分分為幾幾個(gè)個(gè)相等等的的區(qū)間間作為橫橫軸軸,并將將各區(qū)間間內(nèi)內(nèi)之之測(cè)測(cè)定值值所所出出現(xiàn)次數(shù)累積而成成的的面面積,用用柱柱子子排排起起來的圖形.制作步驟驟:6.2制作次次數(shù)分配配表表:A.由全全體數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中找找到到最最大大值值與最小小值值.如如:200個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中之之170和和124.B.求出出全全距距(最最大大值值與最小小值值之之差差).全全距距=170-124=46C.決定組數(shù)數(shù),一一般般為10組左右右,不不宜宜太太少少或或太太多多.參照下下表表進(jìn)行分分組:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50～1006～10100～2507～12250以上10～202022/12/28附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2022/12/28D.決定組距:組距=全距距/組數(shù)E.決定各組之上下組界.1.最小小一組的下組界=最小小值-測(cè)定值之最最小位數(shù)1/22.最小小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5依此類推.F.作次數(shù)分配表.(如附附表)2022/12/28組號(hào)

組界組中點(diǎn)

劃

記次數(shù)1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合計(jì)200附表:2022/12/286.3制作直方圖:畫出短形形方塊及規(guī)格的上上限及及下限限.(如附附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次數(shù)10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期間:作成月日:作成者:2022/12/286.4直方圖常見的形態(tài):A.正常型型:(如附附圖)B.鋸齒型:(如附附圖)產(chǎn)生原原因:a.分組過過多b.測(cè)量方方法有有問題題或讀錯(cuò)測(cè)測(cè)量數(shù)數(shù)據(jù)2022/12/28C.偏態(tài)型:(如附附圖)數(shù)據(jù)的的平均均值位位于中中間值值的左左側(cè)(或右右側(cè)),從從左至至右(或從從右至至左),數(shù)數(shù)據(jù)分分布的的頻數(shù)數(shù)增加加后突突然減減少,形狀狀不對(duì)對(duì)稱產(chǎn)生原原因:當(dāng)下限限(或上限限)受到公公差等等因素素限制制時(shí),由于心心理因因素,往往會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這種種形狀狀2022/12/28D.絕壁型:(如如附圖)平均值遠(yuǎn)左左離(或右右離)直方方圖的中間間值,頻數(shù)數(shù)自左至右右減少(或或增加),直方圖不不對(duì)稱.產(chǎn)生原因:當(dāng)工序能力力不足,為找出符合合要求的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)過全全數(shù)檢查,或過程中存存在自動(dòng)反反饋調(diào)整時(shí)時(shí),常出現(xiàn)這種種形狀2022/12/28E.雙峰型:(如如附圖)靠近直方圖圖中間值的的頻數(shù)較少少,兩側(cè)各各有一個(gè)““峰”.產(chǎn)生原因:當(dāng)有兩種不不同的平均均值相差大大的分布混混在一起時(shí)時(shí),常出現(xiàn)這種種形狀2022/12/28F.離島型:(如附附圖)在標(biāo)準(zhǔn)的直直方圖的一一側(cè)有一個(gè)個(gè)“小島””.產(chǎn)生原因:出現(xiàn)這種情情況是夾雜雜了其他分分布的少量量數(shù)據(jù),比如工序異異常、測(cè)量量錯(cuò)誤或混混有另一分分布的少量量數(shù)據(jù)2022/12/28G.高原型:(也叫平頂頂形,如附圖)產(chǎn)生原因因:當(dāng)幾種平均值不同的分分布混在在一起,或過程中中某種要要素緩慢慢劣化時(shí)時(shí),常出現(xiàn)這這種形狀狀2022/12/287、管制圖:7.1定義：管制圖,是一種種以實(shí)際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)所判明的的制程能能力的管管制界限限比較,而以時(shí)間順序用圖形表示者者.“品質(zhì)管制始於於管制圖,終於管制圖”.★時(shí)掌握異常波動(dòng),克服影影響因素,維持制程穩(wěn)定.★了解制制程能力力.(Cpk、Ca、Cp)C★應(yīng)客戶的要求,提供給客戶作為質(zhì)量控制的的依據(jù).直方圖旋轉(zhuǎn)90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2022/12/287.2制程程能力指數(shù)判判定表:應(yīng)采取緊急措施,改善品質(zhì)并追究原因,必要時(shí)規(guī)格再作檢討.非常不足

SlSu

0.67>Cp5產(chǎn)品有不良品產(chǎn)生,需作全數(shù)選別,制程有妥善管理及改善之必要.不足

SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態(tài),否則產(chǎn)品隨時(shí)有發(fā)生不良品的危險(xiǎn),需注意.警告

SlSu1.33>Cp≧1.003理想狀態(tài),繼續(xù)維持.合格

SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情縮小規(guī)格,或考慮化管理與降低成本.

太佳

SlSU

Cp≧1.671

處置制程能力判斷

分布與規(guī)格之關(guān)系

CpNO.sssss2022/12/287.3管制制圖與常態(tài)分配:

u±k在內(nèi)之或然率在外之或然率

u±168.26%31.74%

u±295.45%4.55%

u±399.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3-2-1+1+2+3U±3之范圍近似地可看作作是所有數(shù)據(jù)分布范圍近似程度為99.73%,因此通常以u(píng)±3作為管制上、、下限,此即即為肖華特博士所所創(chuàng)的3法.2022/12/287.4X-RChart原理示意圖:規(guī)格上限管制上限規(guī)格值(中心值)管制下限規(guī)格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22022/12/287.5管制制圖依用途分:7.5.1.管制用管制制圖:用於控制制制程之品質(zhì),如有點(diǎn)子跑出界限時(shí),立即采取如如下措施.A.追查不正常原原因.B.迅速消消除此此原因因.C.研究采采取防防止此此項(xiàng)原因重重復(fù)發(fā)生的措措施.★先有管管制界界限,后有有數(shù)據(jù).7.5.2.解解析用用管制制圖:A.決定方方針用用.B.制程解解析用用.C.制程能能力研研究用用.D.制程管管制之之準(zhǔn)備備用.★先有數(shù)據(jù),后才才有管管制界界限.2022/12/287.6.判異管制圖上的點(diǎn)雖未超出出管制制界限限,但但點(diǎn)的出現(xiàn)有下列列情況時(shí)時(shí),就判判斷有異常原因因發(fā)生.(a)點(diǎn)在中心心線的單側(cè)連連續(xù)出現(xiàn)7點(diǎn)點(diǎn)以上時(shí)(b)出現(xiàn)的點(diǎn)連續(xù)續(xù)11點(diǎn)中有10點(diǎn),14點(diǎn)中有12點(diǎn),17點(diǎn)中13點(diǎn),20點(diǎn)中16點(diǎn)出現(xiàn)在中心心線的單側(cè)時(shí)時(shí)2022/12/28(d)出現(xiàn)的的點(diǎn),連續(xù)續(xù)3點(diǎn)點(diǎn)中有有2點(diǎn)點(diǎn),7點(diǎn)中中有3點(diǎn),10點(diǎn)中中有4點(diǎn)出出現(xiàn)現(xiàn)在管管制界界限近近旁(2δ線外)時(shí)(C)七點(diǎn)連連續(xù)上上升或或下降降的傾傾向時(shí)時(shí)2022/12/28(e)出現(xiàn)的的點(diǎn),有周周期性性變動(dòng)動(dòng)時(shí)2022/12/282022/12/28(f)3點(diǎn)中中有有2點(diǎn)點(diǎn)在在A區(qū)或或A區(qū)以以外外者者2022/12/28(g)5點(diǎn)中有4點(diǎn)在B區(qū)或B區(qū)以外者者2022/12/28(h)有8點(diǎn)在在中心線線之兩側(cè)側(cè),但C區(qū)並無點(diǎn)點(diǎn)子者2022/12/28(i)連續(xù)14點(diǎn)交互互著一升升一降者者2022/12/28(j)連續(xù)15點(diǎn)在中中心線上上下兩側(cè)側(cè)之C區(qū)者2022/12/28(k)有1點(diǎn)在A區(qū)以外者2022/12/28新QC七工具1、頭腦風(fēng)暴暴法2、系統(tǒng)圖3、過程決策策程序圖（PDPC）4、網(wǎng)絡(luò)圖5、矩陣圖6、親和圖7、流程圖2022/12/281.頭腦風(fēng)暴暴法1.1定義：采用不拘形式式的會(huì)議的方方式,引導(dǎo)各各與會(huì)人員圍圍繞某個(gè)中心心,廣開言路路,激發(fā)靈感感,毫無顧忌忌,暢所欲言言地發(fā)表獨(dú)立立見解的一種種創(chuàng)造性思維維的方法.又稱腦力激蕩蕩法,暢談法法,集思法.三個(gè)臭皮匠,頂過一個(gè)諸諸葛亮2022/12/281.2.用途識(shí)別存在的問問題并尋求解解決的辦法;識(shí)別潛在改進(jìn)進(jìn)的機(jī)會(huì);產(chǎn)生和澄清大大量觀點(diǎn),問問題或議題.做因果圖,樹樹圖,親和圖圖時(shí),大多采采用該方法.2022/12/281.3.應(yīng)應(yīng)用步驟:1.3.1.準(zhǔn)備階階段:確定頭腦風(fēng)風(fēng)暴的組織織者,明確確闡述會(huì)議議目的.通通過“眉頭頭一皺,計(jì)計(jì)上心來””,達(dá)到““知無不言言”.1.3.2.引發(fā)和和產(chǎn)生創(chuàng)造造思維階段段:熟悉并重溫溫頭腦風(fēng)暴暴法的意義義,精神,實(shí)質(zhì)和做做法.這時(shí)時(shí)應(yīng)注意:★各與會(huì)者者平等,無無上下級(jí)之之分;★各成員充充分發(fā)表;★可相互補(bǔ)補(bǔ)充,但不不得評(píng)論更更不能批駁駁別人.1.3.3.整理階階段:將各人的意意見重述一一次并完整整記錄下來來;刪去重復(fù)的的,無關(guān)的的觀點(diǎn);對(duì)各種見解解進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià),論証;集思廣益,按問題進(jìn)進(jìn)行歸納.2022/12/282.系統(tǒng)圖圖2.1.概概念:將要實(shí)現(xiàn)的的目的與需需要采取的的措施或手手段,系統(tǒng)統(tǒng)地展開,并繪製成成圖,以明明確問題的的重點(diǎn),尋尋求最佳措措施或手段段.2.2.分分類:2.2.1按其目的的不同分為為構(gòu)成因素展展開型,措施展開型型.2.2.2按其展開開方式不同同分為單側(cè)展開型型(從左到右右),寶塔型(從上到下下).目的手段目的手段目的手段第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)2022/12/282.3.用用途途:設(shè)計(jì)計(jì),品品質(zhì)質(zhì)保保証証計(jì)計(jì)畫畫的的展展開開;目標(biāo)標(biāo),方方針針,實(shí)實(shí)施施事事項(xiàng)項(xiàng)的的展展開開;明確確部部門門職職能能,管管理理職職能能;(如如:組組織織架架構(gòu)構(gòu))對(duì)解解決決品品質(zhì)質(zhì),成成本本,交交期期等等問問題題的的創(chuàng)創(chuàng)意意進(jìn)進(jìn)行行展展開開.2.4.一一般般步步驟驟:2.4.1確確定定具具體體的的目目的的或或目目標(biāo)標(biāo);2.4.2提提出出手手段段和和措措施施;2.4.3進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià);2.4.4繪繪製製手手段段/措措施施卡卡片片;2.4.5形形成成目目標(biāo)標(biāo)手手段段的的系系統(tǒng)統(tǒng)展展開開圖圖;2.4.6確確認(rèn)認(rèn)目目標(biāo)標(biāo)能能否否充充分分地地實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn);2.4.7製製定定實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)畫畫.2022/12/283.過過程程決決策策程程序序圖圖(PDPC)3.1.概概念念:為完完成成某某個(gè)個(gè)任任務(wù)務(wù)或或到到達(dá)達(dá)某某個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo),在在製製定定行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)畫畫或或進(jìn)進(jìn)行行方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí),充充分分預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的障障礙礙和和結(jié)結(jié)果果,并并相相應(yīng)應(yīng)提提出出多多種種應(yīng)應(yīng)變變計(jì)計(jì)畫畫的的方方法法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2022/12/283.2.PDPC的特征:3.2.1從從全局,整體體掌握系統(tǒng)的的狀態(tài);3.2.2可可按時(shí)間的先先後順序掌握握系統(tǒng)的進(jìn)展展;3.2.3能能列出并跟蹤蹤“非理想狀狀態(tài)”;3.2.4計(jì)計(jì)畫措施可被被不斷補(bǔ)充,修訂.凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢.2022/12/283.3.PDPC的步驟:A盡可能廣泛召召集所有相關(guān)關(guān)人員參與;B從自由討論提提出達(dá)到理想想狀態(tài)的手段段和措施;C針對(duì)提出的手手段和措施列列舉出預(yù)測(cè)的的結(jié)果;D根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)結(jié)果明確首先先應(yīng)該做什么么,并用箭頭頭連接.E決定各措施實(shí)實(shí)施的先後順順序,并檢討討一條線路對(duì)對(duì)其他線路的的影響;F落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)責(zé)人及實(shí)施期期限;G不斷修訂PDPC圖.3.4用途:A製定方針目標(biāo)標(biāo)管理,科研研項(xiàng)目的實(shí)施施計(jì)畫;B對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的的重大事故進(jìn)進(jìn)行預(yù)測(cè);C製定控制工序序的措施;D製定雙邊或多多邊談判方案案.2022/12/284.網(wǎng)絡(luò)圖4.1.概念念:把推進(jìn)計(jì)畫所所必須的各項(xiàng)項(xiàng)工作,按其其時(shí)間順序和和從屬關(guān)系,安排和編製製最佳日程計(jì)計(jì)畫,有效實(shí)實(shí)施進(jìn)度管理理的方法,其其工具為箭條條圖(又稱矢矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計(jì)畫評(píng)審法(PERT),關(guān)鍵路線法(CPM)發(fā)展而成.箭箭條圖是PERT和CPM的結(jié)合.2022/12/281234567ABCD4.2甘甘特特圖順位作業(yè)2022/12/284.3箭箭條圖圖2022/12/284.2.箭條圖圖的繪製製規(guī)則:4.2.1.每每一作業(yè)業(yè)有自己己的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)編號(hào),由小到到大,不不得重復(fù)復(fù);4.2.2.不不能出現(xiàn)現(xiàn)閉環(huán);4.2.3.兩兩節(jié)點(diǎn)間間只能有有一個(gè)箭箭條;4.2.4.整整圖只能能有一個(gè)個(gè)起點(diǎn),一個(gè)終終點(diǎn);4.2.5.不不能出現(xiàn)現(xiàn)缺口.4.3.箭條圖圖的計(jì)算算:4.3.1.關(guān)關(guān)鍵工序序:總時(shí)時(shí)差為零零,即無無富余時(shí)時(shí)間的工工序;4.3.2.關(guān)關(guān)鍵路線線:路徑徑最長的的路線,關(guān)鍵工工序連接接起來的的路線;4.3.3.時(shí)時(shí)差:完完成工序序的時(shí)間間有富余余,有機(jī)機(jī)動(dòng)的時(shí)時(shí)間;有有時(shí)差的的工序是是非關(guān)鍵鍵工序;2022/12/28關(guān)鍵工序序:2,3,5,6.關(guān)鍵路線線:12356.2022/12/284.4.網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫畫的優(yōu)化化:利用時(shí)差差,不斷斷改進(jìn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫畫,達(dá)到到工期最最短,資資源利用用最有效效,費(fèi)用用最小的的目的.4.5.網(wǎng)絡(luò)圖的的作用:4.5.1製定定詳細(xì)的的計(jì)畫;4.5.2通過過計(jì)畫階階段的仔仔細(xì)推敲敲,保証証計(jì)畫的的嚴(yán)密性性.4.5.3計(jì)畫畫實(shí)施後後,針對(duì)對(duì)實(shí)際情情況適當(dāng)當(dāng)調(diào)整工工作;4.5.4具體體而迅速速的了解解某項(xiàng)工工作延期期對(duì)總體體的影響響,及時(shí)時(shí)采取措措施.計(jì)計(jì)畫規(guī)模模越大,作用越越明顯.2022/12/285.矩陣陣圖5.1.概念:利用多維維思考去去逐步明明確問題題的方法法.從問題的的各種關(guān)關(guān)系中找找出成對(duì)對(duì)要素,用矩陣陣的形式式排列,用不同同的符號(hào)號(hào)標(biāo)示出出不同強(qiáng)強(qiáng)弱的相相互關(guān)系系,從中中確定關(guān)關(guān)鍵點(diǎn).尋求解決決手段時(shí)時(shí),如目目的能展展開為一一元性手手段時(shí),采用系系統(tǒng)圖較較好;如如有兩重重以上的的目的時(shí)時(shí),其展展開用矩矩陣圖較較好.2022/12/28魚骨圖,系統(tǒng)圖圖,矩陣陣圖,柏柏拉圖的的結(jié)合使使用.2022/12/285.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2022/12/285.3.矩陣圖圖的用途途:5.3.1確定定系統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā),改進(jìn)進(jìn)的著眼眼點(diǎn);5.3.2質(zhì)量量機(jī)能展展開(QFD);5.3.3系統(tǒng)核實(shí)實(shí)質(zhì)量與與作業(yè)乃乃至管理理活動(dòng)的的關(guān)系便便於全面面管理;5.3.4發(fā)現(xiàn)現(xiàn)製程不不良的原原因;5.3.5了解解市場(chǎng)與與產(chǎn)品的的關(guān)聯(lián)性性分析,製定市市場(chǎng)發(fā)展展戰(zhàn)略;5.3.6明確確一系列列項(xiàng)目與與相關(guān)技技術(shù)之間間的關(guān)系系;5.3.7探討討現(xiàn)有材材料,元元器件,技術(shù)的的應(yīng)用新新領(lǐng)域;5.3.8驗(yàn)証証品質(zhì)改改進(jìn)的效效果.2022/12/286.親和圖圖6.1.概概念:針對(duì)某一問問題,充分分收集各種種經(jīng)驗(yàn)知識(shí)識(shí),想法,意見等語語言文字資資料,通過過匯總,并并按其相互互親和性歸歸納整理,使問題明明確起來,求得統(tǒng)一一認(rèn)識(shí)和協(xié)協(xié)調(diào)工作,利於問題題解決.又又稱KJ法,或或A型圖圖解解法法.2022/12/286.2親親和和圖圖適適於於需需要要時(shí)時(shí)間間,慢慢慢慢解解決決,不不容容易易解解決決而而又又非非解解決決不不可可的的問問題題.必須要解決的問題有充分的時(shí)間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進(jìn)行策畫,得到共識(shí)由一個(gè)人使用A型圖解決問題簡(jiǎn)單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.2022/12/286.2.用用途途:6.2.1認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)事事物物;6.2.2打打破破現(xiàn)現(xiàn)狀狀,提提出出新新的的方方針針;6.2.3促促進(jìn)進(jìn)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào),統(tǒng)統(tǒng)一一思思想想;6.2.4貫貫徹徹方方針針.2022/12/286.3.繪繪製製步步驟驟:6.3.1確確定定課課題題;6.3.2收收集集語語言言資資料料(事事實(shí)實(shí)資資料料,意意見見資資料料,設(shè)設(shè)想想資資料料);直接接觀觀察察法法;文獻(xiàn)獻(xiàn)調(diào)調(diào)查查和和面面談?wù)?頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法.6.3.3將將語語言言資資料料製製成成卡卡片片;6.3.4整整理理綜綜合合卡卡片片.6.3.5製製圖圖.2022/12/287.1.概念念:將一個(gè)過程(如工藝過程程,檢驗(yàn)過程程,質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)過程)的步步驟,用圖的的形式表示出出來的一種圖圖示技術(shù).可以用來描述述現(xiàn)有的過程程,也可用來來設(shè)計(jì)一個(gè)新新的過程.7.流程圖2022/12/28流程圖由一系系列容易識(shí)別別的標(biāo)志構(gòu)成成.一般有以下標(biāo)標(biāo)志:開始和結(jié)束活動(dòng)說明過程的流向決策2022/12/287.2.實(shí)例例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數(shù)開始重新開始糾正錯(cuò)誤整理結(jié)束機(jī)器是否正常運(yùn)行裝訂文件是否裝訂是否是否2022/12/28高級(jí)分析工具具1、顧客滿意意度的Kano模型2、測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)分析2、試驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)3、田口試驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)4、假設(shè)檢驗(yàn)驗(yàn)5、方差分析析6、區(qū)間估計(jì)計(jì)7、回歸分析析8、質(zhì)量功能能展開9、潛在的失失效模式級(jí)后后果分析10、防錯(cuò)法法2022/12/281、顧顧客滿滿意度度的狩狩野（（Kano）模型型：日本質(zhì)質(zhì)量專專家Kano（狩野野）把把質(zhì)量量依照照顧客客的感感受及及滿足足要求求的程程度分分成三三種質(zhì)質(zhì)量：：理所所當(dāng)然然質(zhì)量量、一一元質(zhì)質(zhì)量和和魅力力質(zhì)量量。1.1A理所當(dāng)當(dāng)然質(zhì)質(zhì)量當(dāng)其特特性不不充足足（不不滿足足顧客客要求求）時(shí)時(shí)，顧顧客很很不滿滿意；；當(dāng)其其特性性充足足（滿滿足顧顧客要要求））時(shí)，，無所所謂滿滿意不不滿意意，顧顧客充充其量量是滿滿意。。1.2B一元質(zhì)質(zhì)量當(dāng)其特特性不不充足足時(shí)，，顧客客不滿滿意，，充足足時(shí)，，顧客客就滿滿意。。越不不充足足，越越不滿滿意，，越充充足越越滿意意。1.3C力質(zhì)量量當(dāng)其特特性不不充足足時(shí)，，無關(guān)關(guān)緊要要顧客客無所所謂，，當(dāng)其其特性性充足足時(shí)，，顧客客就十十分滿滿意。。2022/12/28顧客滿意程度質(zhì)量特性（不滿意）（