第六章組織職能概述課件

第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié)管理寬度與組織層次第三節(jié)組織中的職位設(shè)計第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容1planning目標，途徑；為了實現(xiàn)目標分工和協(xié)作結(jié)構(gòu)organizing-planning目標，途徑；-2第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容組織的本質(zhì)：分工與協(xié)作結(jié)果：體制第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容3分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削4兩頭合作的驢兩5（一）組織職能的含義動詞——組織（Organizing）職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程名詞——組織（Organization）社會實體單位（一）組織職能的含義6（二）為什么要Organizing自然界金剛石石墨（二）為什么要Organizing7社會領(lǐng)域三個臭皮匠，頂個諸葛亮三個和尚沒水吃結(jié)論：結(jié)構(gòu)決定功能 無論是自然界還是社會領(lǐng)域社會領(lǐng)域三個臭皮匠，頂個諸葛亮8（三）組織職能的過程職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革（三）組織職能的過程9（四）組織的兩類基本特征結(jié)構(gòu)性特征（描述組織的內(nèi)部特征）背景性特征（組織的整體性描述）（四）組織的兩類基本特征101、結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions）正規(guī)化專門化標準化職權(quán)構(gòu)造復雜性（橫向、縱向、區(qū)域）集權(quán)化專業(yè)化人員構(gòu)成1、結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions）112.背景性特征（ContextualDimensions）

組織的規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境目標與戰(zhàn)略文化2.背景性特征（ContextualDimensions12第二節(jié)管理寬度與組織層次思考：給予你權(quán)力，你愿意自己直接指揮命令多少人？第二節(jié)管理寬度與組織層次13每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，使得每一個管理者只能直接指揮和監(jiān)督有限的下屬。（一）管理寬度（一）管理寬度14摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度制度摩西15（二）管理層次由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。層次的副作用：層次多意味著費用也多層次的增加加大了溝通的難度和復雜性使得計劃和控制活動更為復雜

（二）管理層次16（三）管理寬度與管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)（三）管理寬度與管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管理層次和管17扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)第六章組織職能概述18（四）管理寬度的確定思考：管理幅度大還是小好？有無最佳管理幅度？（四）管理寬度的確定思考：管理幅度大還是小好？19影響管理寬度的各種因素工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性影響管理寬度的各種因素工作條件工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)20第三節(jié)組織中的職位設(shè)計第三節(jié)組織中的職位設(shè)計21（一）職位設(shè)計的含義職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。（一）職位設(shè)計的含義22（二）職位設(shè)計的變遷1、按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位效率專業(yè)化分工的程度（二）職位設(shè)計的變遷1、按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位效率專業(yè)23專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設(shè)備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動成本專業(yè)化分工的好處：24但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度25過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。過度分工的負面影響：262、職位擴大化方法：橫向地擴大工人的工作范圍，使一個工人所做工作種類更為多樣化優(yōu)點：通過增加每個工人應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴大操作工序的數(shù)量，降低工人對原來單調(diào)工作的厭煩和不滿，從而提高工人對工作的滿意程度缺點：并沒有改變工人的工作性質(zhì)2、職位擴大化方法：橫向地擴大工人的工作范圍，使一個工人所做273、職位輪換前提：工作流程不受重大損失方法：工人從一種單一的工作崗位輪換到另一個單一的工作崗位。優(yōu)點：給工人提供了發(fā)展技術(shù)和一個較全面了解整個生產(chǎn)過程的機會，使厭煩和不滿情緒降到最低限度。缺點：只是解決過分專業(yè)化的單一的重復性工作造成的不滿和厭煩感的權(quán)宜之計。如在倉庫工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換3、職位輪換前提：工作流程不受重大損失284、職位豐富化職位豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感4、職位豐富化職位豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級29職位豐富化舉例原來情況職位豐富化后每人輪換使用機器每人固定負責兩架機器當機器出現(xiàn)故障時，操作工召喚維修工修理。操作工接受維修培訓，負責所管機器的維修。操作工按操作手冊的規(guī)定調(diào)換機器的重要部件。授權(quán)操作工，根據(jù)他的判斷調(diào)換部件。工廠對操作工實施監(jiān)督，對不符合作業(yè)標準的作業(yè)予以糾正。建立工效反饋制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中個人做單一的作業(yè)。由三至五人結(jié)成小組，完成整個工作任務(wù)。工長決定誰干什么活群體決定自己干什么活。檢驗員和工長驗收產(chǎn)品，糾正作業(yè)方法。群體對產(chǎn)品進行自我檢查職位豐富化舉例原來情況職位豐富化后每人輪換使用機器每人固定305、工作團隊當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊（Workteam）。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。

5、工作團隊31理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和格萊戈?奧海姆（GregR.Oldham）提出（三）職位特征模型理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和32職位特征模型核心職位特征關(guān)鍵的心理狀態(tài)個人與工作結(jié)果技能多樣化任務(wù)同一性工作反饋任務(wù)重要性工作自主性對工作意義的體驗對工作結(jié)果的責任的經(jīng)歷對工作活動實際結(jié)果的知識員工積極性高高質(zhì)量的工作績效對工作的滿意度高低缺勤率和流動率員工成長需要強度職位特征模型核心職位特征關(guān)鍵的心理狀態(tài)個人與工作結(jié)果技能多樣33第六章組織職能概述34MPS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3

x自主性x績效的反饋

MPS=motivationpotentialscores

（四）激勵潛力分數(shù)（四）激勵潛力分數(shù)35提高MPS的五方面的策略形成自然的工作單位歸并任務(wù)建立客戶聯(lián)系縱向擴展職位開通反饋渠道提高MPS的五方面的策略36演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！37第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié)管理寬度與組織層次第三節(jié)組織中的職位設(shè)計第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容38planning目標，途徑；為了實現(xiàn)目標分工和協(xié)作結(jié)構(gòu)organizing-planning目標，途徑；-39第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容組織的本質(zhì)：分工與協(xié)作結(jié)果：體制第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容40分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削41兩頭合作的驢兩42（一）組織職能的含義動詞——組織（Organizing）職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程名詞——組織（Organization）社會實體單位（一）組織職能的含義43（二）為什么要Organizing自然界金剛石石墨（二）為什么要Organizing44社會領(lǐng)域三個臭皮匠，頂個諸葛亮三個和尚沒水吃結(jié)論：結(jié)構(gòu)決定功能 無論是自然界還是社會領(lǐng)域社會領(lǐng)域三個臭皮匠，頂個諸葛亮45（三）組織職能的過程職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革（三）組織職能的過程46（四）組織的兩類基本特征結(jié)構(gòu)性特征（描述組織的內(nèi)部特征）背景性特征（組織的整體性描述）（四）組織的兩類基本特征471、結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions）正規(guī)化專門化標準化職權(quán)構(gòu)造復雜性（橫向、縱向、區(qū)域）集權(quán)化專業(yè)化人員構(gòu)成1、結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions）482.背景性特征（ContextualDimensions）

組織的規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境目標與戰(zhàn)略文化2.背景性特征（ContextualDimensions49第二節(jié)管理寬度與組織層次思考：給予你權(quán)力，你愿意自己直接指揮命令多少人？第二節(jié)管理寬度與組織層次50每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，使得每一個管理者只能直接指揮和監(jiān)督有限的下屬。（一）管理寬度（一）管理寬度51摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度制度摩西52（二）管理層次由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。層次的副作用：層次多意味著費用也多層次的增加加大了溝通的難度和復雜性使得計劃和控制活動更為復雜

（二）管理層次53（三）管理寬度與管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)