人才盤點最佳實踐-人才盤點的流程與方法課件

人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足產(chǎn)出？以終為始產(chǎn)出？以終為始①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績效潛力九宮格績效潛力九宮格當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN個人盤點報告當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險人才策略（個人），人才策略（個人），個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第二步：計算你的人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才Organization and Talent Review兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位1. 明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、職責(zé)的分配。2. 哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？3. 關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？4. 組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具1：員工調(diào)查Organization and Talent Review敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追求自我實現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工樂意留在組織中發(fā)展。員工樂于付出額外的努力以保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn).。員工樂于實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和股東回報的突破性增長。。企業(yè)要有干活的人企業(yè)要有創(chuàng)造的人企業(yè)要有人工具鏈接：員工調(diào)查工具鏈接：員工調(diào)查敬業(yè)度新內(nèi)涵員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工樂意留在組敬業(yè)度影響因素敬業(yè)度影響因素與標(biāo)桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題與標(biāo)桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題第二步：計算你的人才數(shù)量差距第二步：計算你的人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級晉升人數(shù)+這一級晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù)-外部招聘人數(shù)明年、未來3年你缺多少人？2013年2015年集團高管X2事業(yè)部/職能總經(jīng)理X2部門經(jīng)理X2一線主管X2某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=-外部招聘人數(shù)明年、未來3年你缺

案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50人，預(yù)計這些人中80%的人明年仍可勝任。明年總監(jiān)級別人數(shù)較今年預(yù)計有60%的增長?，F(xiàn)在總監(jiān)隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規(guī)模的總監(jiān)后備庫（梯隊人才池）？案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)－能力模型BarsKeyBehaviors能力模型的兩種范式影響他人? 清晰、堅定說出自己的想法或主張? 溝通中目標(biāo)明確，知道哪些應(yīng)該堅持、哪些可以放棄? 陳述方案時，給出具體可執(zhí)行的思路，降低他人對潛在風(fēng)險和不確定性的擔(dān)憂? 引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點? 說出自己的想法時，給出令人信服的理由? 說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持? 在質(zhì)疑或反對面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)? 在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具2：接下來要采取的行動建模技術(shù)人才標(biāo)準(zhǔn)－能力模型BarsKeyBehaviors能力管理梯隊能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理集團高管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化表現(xiàn)…通過他人完成工作；關(guān)注團隊發(fā)展；激勵下屬…整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關(guān)系…建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能力…長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾…制定戰(zhàn)略愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)……戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造客戶價值……推動執(zhí)行跨域協(xié)同……分配任務(wù)輔導(dǎo)……分析與解決問題友好互動……梯隊挑戰(zhàn)能力管理梯隊能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事能力在梯隊上的演進能力在梯隊上的演進能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行L3-01-05?將目標(biāo)清晰化– 為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標(biāo)，說明或共同探討清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)?合理用人– 為任務(wù)落實安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗、能力、時間安排?獲得承諾– 獲得盡責(zé)承諾，挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度?監(jiān)控進程– 建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標(biāo)的完成情況– 提前了解任務(wù)進展，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時及時采取措施糾正?評估結(jié)果– 以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的評價能力構(gòu)面行為編碼能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行L3-01第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)以“人”為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展

優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議

流失風(fēng)險、流失影響、流失原因

發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池

流動意愿、意向城市繼任者（接班人）

內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人發(fā)展業(yè)績 能力 潛潛力力工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢以“人”為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能①②③⑤④⑦⑥⑨⑧

發(fā)展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………業(yè)績能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/遠超目標(biāo)完全達標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的數(shù)據(jù)驅(qū)動預(yù)分析，形成九宮格工具3：360度評估發(fā)展策略業(yè)績能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/遠超目標(biāo)工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將360度評估廣泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識到重要性，開始嘗試或即將嘗試世界500強企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將360度評估作為重要的人員盤點工具之一工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%98%已將360360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告讓360度評估結(jié)果更有效1. 保證匿名性2. 行為化的問題3. 強調(diào)發(fā)展性的項目目標(biāo)4. 矩陣式評分5. 剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評價“建立人際關(guān)系”時360評價的不是籠統(tǒng)的主觀感受：是否善于與他人建立良好的人際互動關(guān)系 ×360評價的是行為展現(xiàn)的頻率——這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？：對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 √欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng) √……讓360度評估結(jié)果更有效1. 保證匿名性2. 行為化的問題3第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績效績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6：潛力行為評估技術(shù)、潛質(zhì)測評、評價中心校準(zhǔn)會準(zhǔn)備1：潛質(zhì)評估潛質(zhì)績績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決

在學(xué)習(xí)任務(wù)和發(fā)展行動中表現(xiàn)積極

習(xí)慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動

經(jīng)常從經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生

經(jīng)常能迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息

主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)之外的知識和技能工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決工具鏈接：潛質(zhì)測評工具鏈接：潛質(zhì)測評工具鏈接：評價中心工具鏈接：評價中心校準(zhǔn)會準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展

優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議

流失風(fēng)險、流失影響、流失原因

發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池

流動意愿、意向城市繼任者（接班人）

內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人發(fā)展業(yè)績 能力 潛潛力力工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢校準(zhǔn)會準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力 內(nèi)部如果有人才檔案，效率更高如果有人才檔案，效率更高人才盤點最佳實踐-人才盤點的流程與方法課件當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN形成個人盤點報告當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險核心流程①②③⑤④⑦⑥⑨⑧?被盤點對象的上一級管理者（直接上級、斜線上級）? 被盤點對象的隔級上級HRD、OD經(jīng)理召開人才校準(zhǔn)會，調(diào)整九宮格核心流程①②③⑤⑦⑨⑧?被盤點對象的上一級管理者（直接校準(zhǔn)會的議題及主導(dǎo)角色1.開場主持人直接上級主持人記錄員?目標(biāo)?時間安排?原則?參與人員2.上一年行動計劃執(zhí)行情況?已完成的?未完成的?經(jīng)驗和問題3.介紹組織架構(gòu)?當(dāng)前組織架構(gòu)?未來可能的組織構(gòu)架?關(guān)鍵崗位?能力要求4.討論單個人才?業(yè)績?能力?潛力?離職風(fēng)險?職業(yè)發(fā)展5.討論整個團隊?高潛名單?后備名單?團隊培訓(xùn)需求?……6.總結(jié)行動計劃?總結(jié)?行動計劃校準(zhǔn)會的議題及主導(dǎo)角色1.開場主持人直接上級主持人記錄員?A+?制定下一步發(fā)展計劃（后備人員）?重點激勵A(yù)?溝通明確下一步（有計劃晉升或輪崗）?業(yè)績輔導(dǎo)?合理激勵潛力高中低中高 績效A?明確能力發(fā)展重點（針對性培訓(xùn)/輔導(dǎo)）?合理激勵C?分析原因、警告?嚴(yán)格要求業(yè)績提升?調(diào)崗C-?淘汰，轉(zhuǎn)崗10%-20%低10%B?現(xiàn)在崗位上發(fā)展?嚴(yán)格要求提升能力團隊層面盤點結(jié)果示例A+A?溝通明確下一步（有計劃晉升或輪崗）?業(yè)績輔導(dǎo)潛– 統(tǒng)計和分析梯隊的人才儲備情況– 制定相應(yīng)的行動策略團隊層面盤點結(jié)果示例– 統(tǒng)計和分析梯隊的人才儲備情況團隊層面盤點結(jié)果示例第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃為關(guān)鍵人才設(shè)計個性化的發(fā)展計劃，7:2:1原則歷練 反饋 培訓(xùn)為關(guān)鍵人才設(shè)計個性化的發(fā)展計劃，7:2:1原則?聚合各項行動計劃，整體追蹤執(zhí)行進程– 責(zé)任人、完成時間– 成果、問題、所需資源等明確組織層面的行動路徑?聚合各項行動計劃，整體追蹤執(zhí)行進程明確組織層面的行動路徑在一年內(nèi)開展各項工作12月1月2-3月4-5月6-7月10-11月9月8月半年度Review績效評估人才盤點（九宮格）績效+360+潛力全年過程360、敬業(yè)度年中持續(xù)的教練、反饋、培養(yǎng)、發(fā)展在一年內(nèi)開展各項工作12月1月2-3月4-5月6-7月10-標(biāo)桿案例：XX集團關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目案例(略)標(biāo)桿案例：XX集團關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目案例(略)人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足產(chǎn)出？以終為始產(chǎn)出？以終為始①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績效潛力九宮格績效潛力九宮格當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN個人盤點報告當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險人才策略（個人），人才策略（個人），個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第二步：計算你的人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才Organization and Talent Review兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位1. 明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、職責(zé)的分配。2. 哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？3. 關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？4. 組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具1：員工調(diào)查Organization and Talent Review敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追求自我實現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工樂意留在組織中發(fā)展。員工樂于付出額外的努力以保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn).。員工樂于實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和股東回報的突破性增長。。企業(yè)要有干活的人企業(yè)要有創(chuàng)造的人企業(yè)要有人工具鏈接：員工調(diào)查工具鏈接：員工調(diào)查敬業(yè)度新內(nèi)涵員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工樂意留在組敬業(yè)度影響因素敬業(yè)度影響因素與標(biāo)桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題與標(biāo)桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題第二步：計算你的人才數(shù)量差距第二步：計算你的人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級晉升人數(shù)+這一級晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù)-外部招聘人數(shù)明年、未來3年你缺多少人？2013年2015年集團高管X2事業(yè)部/職能總經(jīng)理X2部門經(jīng)理X2一線主管X2某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=-外部招聘人數(shù)明年、未來3年你缺

案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50人，預(yù)計這些人中80%的人明年仍可勝任。明年總監(jiān)級別人數(shù)較今年預(yù)計有60%的增長?，F(xiàn)在總監(jiān)隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規(guī)模的總監(jiān)后備庫（梯隊人才池）？案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)－能力模型BarsKeyBehaviors能力模型的兩種范式影響他人? 清晰、堅定說出自己的想法或主張? 溝通中目標(biāo)明確，知道哪些應(yīng)該堅持、哪些可以放棄? 陳述方案時，給出具體可執(zhí)行的思路，降低他人對潛在風(fēng)險和不確定性的擔(dān)憂? 引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點? 說出自己的想法時，給出令人信服的理由? 說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持? 在質(zhì)疑或反對面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)? 在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具2：接下來要采取的行動建模技術(shù)人才標(biāo)準(zhǔn)－能力模型BarsKeyBehaviors能力管理梯隊能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理集團高管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化表現(xiàn)…通過他人完成工作；關(guān)注團隊發(fā)展；激勵下屬…整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關(guān)系…建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能力…長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾…制定戰(zhàn)略愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)……戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造客戶價值……推動執(zhí)行跨域協(xié)同……分配任務(wù)輔導(dǎo)……分析與解決問題友好互動……梯隊挑戰(zhàn)能力管理梯隊能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事能力在梯隊上的演進能力在梯隊上的演進能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行L3-01-05?將目標(biāo)清晰化– 為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標(biāo)，說明或共同探討清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)?合理用人– 為任務(wù)落實安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗、能力、時間安排?獲得承諾– 獲得盡責(zé)承諾，挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度?監(jiān)控進程– 建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標(biāo)的完成情況– 提前了解任務(wù)進展，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時及時采取措施糾正?評估結(jié)果– 以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的評價能力構(gòu)面行為編碼能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行L3-01第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)第四步：業(yè)績X能力，盤點當(dāng)前表現(xiàn)以“人”為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展

優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議

流失風(fēng)險、流失影響、流失原因

發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池

流動意愿、意向城市繼任者（接班人）

內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人發(fā)展業(yè)績 能力 潛潛力力工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢以“人”為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能①②③⑤④⑦⑥⑨⑧

發(fā)展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………業(yè)績能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/遠超目標(biāo)完全達標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的數(shù)據(jù)驅(qū)動預(yù)分析，形成九宮格工具3：360度評估發(fā)展策略業(yè)績能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/遠超目標(biāo)工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將360度評估廣泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識到重要性，開始嘗試或即將嘗試世界500強企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將360度評估作為重要的人員盤點工具之一工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%98%已將360360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告讓360度評估結(jié)果更有效1. 保證匿名性2. 行為化的問題3. 強調(diào)發(fā)展性的項目目標(biāo)4. 矩陣式評分5. 剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評價“建立人際關(guān)系”時360評價的不是籠統(tǒng)的主觀感受：是否善于與他人建立良好的人際互動關(guān)系 ×360評價的是行為展現(xiàn)的頻率——這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？：對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 √欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng) √……讓360度評估結(jié)果更有效1. 保證匿名性2. 行為化的問題3第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖第五步：潛質(zhì)評估+校準(zhǔn)會，形成人才地圖①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績效績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6：潛力行為評估技術(shù)、潛質(zhì)測評、評價中心校準(zhǔn)會準(zhǔn)備1：潛質(zhì)評估潛質(zhì)績績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決

在學(xué)習(xí)任務(wù)和發(fā)展行動中表現(xiàn)積極

習(xí)慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動

經(jīng)常從經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生

經(jīng)常能迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息

主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)之外的知識和技能工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決工具鏈接：潛質(zhì)測評工具鏈接：潛質(zhì)測評工具鏈接：評價中心工具鏈接：評價中心校準(zhǔn)會準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展

優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議

流失風(fēng)險、流失影響、流失原因

發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池

流動意愿、意向城市繼任者（接班人）

內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人發(fā)展業(yè)績 能力 潛潛力力工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢校準(zhǔn)會準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力 內(nèi)部如果有人才檔案，效率更高如果有人才檔案，效率更高人才盤點最佳實踐-人才盤點的流程與方法課件當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN形成個人盤點報告當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險核心流程①②③⑤④⑦⑥⑨⑧?被盤點對象的上