D管理模式培訓(xùn)教材

8D教材8D：8DISCIPLINES

8D:8Disciplines.

解決問題的8個(gè)步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動(dòng)報(bào)告(CorrectiveActionReport)更加地嚴(yán)謹(jǐn)

8D的本質(zhì):問題解決程序?qū)Σ吆饬俊⒆粉櫦翱刂聘纳瞥尚Ю纾喝藛T出勤率93%現(xiàn)象問題原因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)………時(shí)確認(rèn)並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標(biāo)為95%低了2個(gè)百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會(huì)發(fā)生異常?設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段強(qiáng)化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法什麼是“問題”?掌握“問題”之要領(lǐng)1)什麼是“問題”?

問題是實(shí)際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態(tài)?

1.異常性問題(s太大)2.結(jié)構(gòu)性問題(Xbar太低)非指單純調(diào)整參數(shù)獲得平均值提升,而是製程能力問題.3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關(guān)連圖法..)先提昇製程水準(zhǔn)(Xbar

)

還是先降低異常(s

)0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474如何挖掘問題?把問題想像成一座冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象5Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why範(fàn)例:問1:為什什麼半半導(dǎo)體體產(chǎn)業(yè)業(yè)需求求不振振?答答:因因?yàn)闉閹齑娲嫱头e積過多多問1:為什什麼庫庫存屯屯積過過多?答答:因?yàn)榘氚雽?dǎo)體體廠擴(kuò)擴(kuò)充產(chǎn)產(chǎn)能.問1:為什什麼因因?yàn)榘氚雽?dǎo)體體廠擴(kuò)充產(chǎn)產(chǎn)能?答答:因因?yàn)轭A(yù)預(yù)測景景氣過過於樂樂觀.問1:為什什麼預(yù)預(yù)測景景氣過過於樂樂觀?答答:因因?yàn)橥ㄍㄓ?資資訊,消消費(fèi)電電子等產(chǎn)品品不斷斷創(chuàng)新新.問1:為什什麼因因?yàn)橥ㄍㄓ?資資訊,答答因因?yàn)榇蟠笃髽I(yè)業(yè)需要要生存存.電子產(chǎn)產(chǎn)品不不斷創(chuàng)創(chuàng)新?.5Why&關(guān)關(guān)連圖圖ONHOLDLOT太太多工程師師未作處置置HoldYield太高不不合理理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶戶新程式式客戶一一直未回覆覆客戶要要求作作工程分分析工程師師太忙忙沒時(shí)間間處理理PC/MFG滿滿載排不上上線測測試工程師師待客戶指指示產(chǎn)品待待重測測L/B,P/C,TesterHander問問題題工程師師出差差受訓(xùn)或或請假假工程師師不知知有HoldLot工程師師忘記記有HoldLot工程師師未被通知知系統(tǒng)通通知到到別的工工程師師PDCA的介紹紹QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管管理?P-D-C-A企劃Plan-實(shí)行Do-檢核Check-行動(dòng)Action是課題達(dá)成成型QC改善歷歷程是一種對對新的作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不斷挑挑戰(zhàn),修修正,並並以更更新的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)替代代的過程程運(yùn)用PDCA改改善前,應(yīng)以以SDCA來做做標(biāo)準(zhǔn)化化四個(gè)步驟驟是一體體的,連連續(xù)的.由相同同人或單單位所負(fù)負(fù)責(zé),否否則常會(huì)會(huì)導(dǎo)致無無法銜接接7.效果果維持8.反省省及今後後計(jì)劃6.效果果確認(rèn)3.方策策擬定2.課題題明確化化與目標(biāo)標(biāo)設(shè)定1.主題題選定4.最適適策追究究5.最適適策實(shí)施施P管理人員員D作業(yè)人員員A管理人員員C檢驗(yàn)人員員PDCA循環(huán)輪C-A-P-D-C-A檢視現(xiàn)狀狀-再對對策-企企劃-實(shí)實(shí)行-檢檢核-行行動(dòng)是問題解決決型QC改善歷歷程注重在已已發(fā)生問問題的處處理在PDCA循環(huán)環(huán)注重在在Do,故Do的內(nèi)內(nèi)部尚有有小型的的PDCA循環(huán)環(huán),直到到問題改改善為止止小規(guī)模的的改進(jìn),非大刀刀闊斧的的改革3.要因因解析2.現(xiàn)況況的把握握1.主題題選定6.效果果確認(rèn)5.對策策實(shí)施4.對策策擬定8.反省及及今後計(jì)計(jì)劃7.效果果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環(huán)輪ACPDS-D-C-A標(biāo)準(zhǔn)化Standardization-實(shí)行-檢核-行動(dòng)所有製程程在開始始運(yùn)作時(shí)時(shí)都會(huì)不不穩(wěn)定,在這這個(gè)階段段,穩(wěn)穩(wěn)定製程程使產(chǎn)量量固定是是很重要要的待標(biāo)準(zhǔn)建建立了並並且穩(wěn)定定了,PDCA則則是用來來改變製製程提昇昇水準(zhǔn).但是是一旦製製程一改改變,又又會(huì)馬馬上變得得不穩(wěn)定定,需需要以SDCA加以穩(wěn)穩(wěn)定化ACPDACPDACSDACSD屬於兵力力的維持持(將製程程穩(wěn)定化化)屬於兵力力的提昇昇(提昇製製程的能能力)PDCA與SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題題點(diǎn)GAPAnalysisACPD(-)(+)異常問題題的管理理兩種不同同類型的的良率損損失異常良率率損失Excursions:良率率損失的的獨(dú)立跳跳昇，由由突然且且嚴(yán)重的的良率損損失所引引起，影影響範(fàn)圍圍導(dǎo)致特特別低良良率的有有限批數(shù)數(shù)水準(zhǔn)不足足良率損損失Chronics:良率率水準(zhǔn)不不足。發(fā)發(fā)生眾多多批數(shù)，，其良率率相對低低於水準(zhǔn)準(zhǔn)內(nèi)的良良率。如何管理理異常良良率有效管理理異?？煽梢詫⒏蓴_降降低提昇Xbar水準(zhǔn)(幫助不不大,因因?yàn)閷賹凫渡贁?shù)數(shù))暫時(shí)管制制措施是是重要的的第一件事事就是將將產(chǎn)品““Hold””再來才是是解決問問題,預(yù)預(yù)防問問題的再再發(fā)異常管理理三現(xiàn):現(xiàn)現(xiàn)時(shí),現(xiàn)地地,現(xiàn)現(xiàn)物有系統(tǒng)性性的解決決問題的的步驟,如:8DSDCA好戲才開開始哩!成立改善小組暫時(shí)性的對策實(shí)施及確認(rèn)描述問題D1D2D3原因分析及証實(shí)D4D5永久改善行動(dòng)確認(rèn)D6永久改善行動(dòng)的對策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議D8完成8D步驟D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小小組)1.讓客客戶認(rèn)為為我們非非常地重重視他們們所反應(yīng)應(yīng)的問題題2.強(qiáng)制制組合不不同部門門的相關(guān)關(guān)人員以以有效解解決客戶戶所反應(yīng)應(yīng)的問題題3.所有有成員共共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任及及後果,但不不要單兵兵作業(yè),也不不要寫Paperwork成員包括括:●最高指指導(dǎo)員(CHAMPION)一般為主主管階層層,對小小組的進(jìn)進(jìn)度有監(jiān)監(jiān)督,支援援及決策策決定權(quán)權(quán)力.●指導(dǎo)員員(LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào),活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行的的引導(dǎo),彙整小小組的意意見及決決策並呈呈報(bào),儘儘量不要要深入某某部份細(xì)細(xì)節(jié),以以免迷失失方向.●一般成成員(MEMBERS)-各部門相相關(guān)人員員,對被被指定的的工作有有義務(wù)提提出相關(guān)關(guān)的結(jié)果果及提供供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相相關(guān)人員員)小組人數(shù)數(shù)以4-10人人為佳.DefineaProblem處理問題題最重要要的?不是馬上上處理問問題而是認(rèn)清清楚問題題本身是是不是問問題?看清楚問問題的本本質(zhì)是什什麼?(異常常與結(jié)構(gòu)構(gòu))分清楚什什麼是現(xiàn)現(xiàn)象?什什麼是是真因?(冰冰山)D2:DESCRIBETHEPROBLEM以真實(shí),可計(jì)算算的數(shù)據(jù)據(jù)詳細(xì)描描述問題題.WHAT(事,物):發(fā)生問問題的事事及物.WHERE(地地):事物發(fā)生生的地點(diǎn)點(diǎn)(第一一次發(fā)生生,其他他發(fā)生地地點(diǎn),持持續(xù)發(fā)生生的地點(diǎn)點(diǎn)).事物本身身發(fā)生問問題的區(qū)區(qū)域(裏裏面,外外面,上上面或下下面…)WHEN(時(shí)):第第一次發(fā)生生及隨後再再出現(xiàn)的時(shí)時(shí)間.WHO(誰誰):發(fā)發(fā)現(xiàn)部門或或人員HowBig/HowMuch:問問題發(fā)生的的影響程度度.例:尺寸,數(shù)目,數(shù)數(shù)量比比例,趨勢勢…正常品及不不良品初步步的差異分分析:Time時(shí)時(shí)間Place地地點(diǎn)producttype產(chǎn)產(chǎn)品類型Man作作業(yè)人員Material原原材材料Machine機(jī)機(jī)器Method方方法processcondition相相關(guān)條件件Environment環(huán)環(huán)境境Design計(jì)計(jì)劃劃….D3:DevelopContainmentAction(暫時(shí)改善措措施)以P-D-C-A循環(huán)的的方法暫時(shí)時(shí)執(zhí)行.執(zhí)執(zhí)行過程中中要確認(rèn)ICA的效效果(例如如PPM顯顯著降低,CPK,YIELD顯著著提升,避避免問題題再發(fā)生,直到永久久改善行動(dòng)動(dòng)完成為止止就可以功功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY))為何要有D3?客戶的產(chǎn)品品在公司是是24小時(shí)時(shí)不分例假假日連續(xù)生生產(chǎn)的,必必須讓客客戶知道影影響程度及及確保問題題已被掌控控.對問問題題發(fā)發(fā)生生的的製製程程站站別別,立立即即採採取取處處置置措措施施,追追查查流流入入下下製製程程的的產(chǎn)產(chǎn)品品,當(dāng)當(dāng)站站的的WIP,並並確確認(rèn)認(rèn)作作業(yè)業(yè)方方式式有有無無缺缺失失,以以防防陸陸續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)生生.常使使用用加加大大樣樣本本抽抽樣樣,增增加加自自主主檢檢查查條條數(shù)數(shù),當(dāng)當(dāng)站站或或檢檢驗(yàn)驗(yàn)站站100%全全檢檢若不不能能提提供供暫暫時(shí)時(shí)管管制制措措施施,就就得得將將產(chǎn)產(chǎn)品品Hold住住或或停停止止生生產(chǎn)產(chǎn).D3必必需需在在24小小時(shí)時(shí)內(nèi)內(nèi)提提供供給給客客戶戶(含含例例假假日日)D4:DefineandVerifytheRootCause(原因分析及證證實(shí))以魚骨圖為架架構(gòu),用腦力力激盪的方式式找出可能的的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深深入追蹤直直到分析出真真正原因(ROOTCAUSE)儘可能以實(shí)際際模擬的方式式+數(shù)據(jù)圖表表驗(yàn)證真正的的原因.常用原因解析析手法魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4常被忽略的深層分析environmentS/MscratchmethodmachineForeignmaterial5S未落實(shí)Machinejam製程中過多的人員搬運(yùn)MaterialmanHandling不當(dāng)魚骨圖範(fàn)例5Why+關(guān)連圖ONHOLDLOT太多多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要要求作作工程分分析工程師師太忙忙沒時(shí)間間處理理PC/MFG滿滿載排不上上線測測試工程師師待客戶指指示產(chǎn)品待待重測測L/B,P/C,TesterHander問問題題工程師師出差差受訓(xùn)或或請假假工程師師不知知有HoldLot工程師師忘記記有HoldLot工程師師未被通知知系統(tǒng)通通知到到別的工工程師師層別法法,例例:降降低異異常工工時(shí)要看變變異,好好好從層層別開開始(問題題解決決效率率化)品質(zhì)待料整修D(zhuǎn)ocumentDocument早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料人員層層別品質(zhì)問問題偵偵測流流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)結(jié)果差距作業(yè)指示書書問題成立指示書合宜宜?指示書清晰晰?OP訓(xùn)練合合格環(huán)境干擾?OP提出改善措措施主管關(guān)懷[主管巡視視]建立標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示示書(OI)修訂修訂施行訓(xùn)練及及合格認(rèn)證證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應(yīng)有狀狀態(tài)與現(xiàn)有有狀應(yīng)有狀態(tài):規(guī)規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài):問問題點(diǎn)比較結(jié)果有有顯著差距距檢討有無規(guī)規(guī)範(fàn)作業(yè)文文件檢討作業(yè)指指示內(nèi)容規(guī)規(guī)範(fàn)是否合合宜?應(yīng)否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)內(nèi)各布驟參參數(shù)的規(guī)規(guī)範(fàn)是否詳細(xì)清清楚?依作業(yè)指示示對OP施施予訓(xùn)練並並通過合格認(rèn)認(rèn)證進(jìn)一步評估估其他環(huán)境境因素[溫溫溼度,清潔度,噪噪音,ESD……等]週遭雜雜亂作業(yè)人員提提出改善行行動(dòng)清晰一圖二表三三文字.合宜-規(guī)格需需達(dá)到或超超越客戶或或業(yè)界或INTERNATIONALSTANDARD的的要求.-現(xiàn)行的的操作程序序是否與SOP一致致.-表格的的設(shè)計(jì)是否否恰當(dāng).D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行行動(dòng)的對策策擬定及確確認(rèn)對策擬定的的步驟有:1.說明明思考解決決的問題.2.決定定思考完成成的時(shí)間:決定一期期間完成.3.提出出改善的構(gòu)構(gòu)想:應(yīng)用用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,HowMuch)4.整理理改善對策策方案,詳詳細(xì)考慮各各方案優(yōu)缺缺點(diǎn),再予予過慮,評評價(jià),建立立共識以決決定最佳方方案.5.以上上對策方案案,直呈請請主管核定定後據(jù)以實(shí)實(shí)施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行行動(dòng)的對策策實(shí)施與效效果確認(rèn)**請勿以此步步確認(rèn)D3的有有效性具體實(shí)施方方案完成後後,即須須按決定的的方案去實(shí)實(shí)施每項(xiàng)改改善案,並並儘量以分分工合作的的方式在限限制的期限限內(nèi)完成.(甘特圖或或箭線圖法法)在每一項(xiàng)的的對策展開開中,還還是要依P-D-C-A的旋旋轉(zhuǎn),須須收集數(shù)據(jù)據(jù)隨時(shí)掌握握實(shí)施動(dòng)態(tài)態(tài),確認(rèn)認(rèn)每一對策策的效果,假如效效果不佳時(shí)時(shí),亦可修修定對策,再重新新執(zhí)行.將之標(biāo)準(zhǔn)化化,並納納入FMEA.效果確認(rèn)需需比較改善善前後方法有:1.推移移圖2.柏拉拉圖3.管制制圖4.直方方圖以統(tǒng)計(jì)方法法驗(yàn)証效果果的顯著與與不顯著(Ftest:兩個(gè)不同條條件標(biāo)準(zhǔn)差差的檢定)(Ttest:兩兩個(gè)不同同條件平均均值的檢