第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件

一、領(lǐng)導(dǎo)二、激勵(lì)三、管理群體和團(tuán)隊(duì)四、管理溝通第六章領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)第六章領(lǐng)導(dǎo)開篇案例媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國(guó)的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無(wú)它圖。”特納很顯然選擇了領(lǐng)導(dǎo)，把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險(xiǎn)中。在所有人都認(rèn)為他必?cái)o(wú)疑時(shí)，卻獲得了一次又一次的成功。

24歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營(yíng)瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購(gòu)買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，取名“超級(jí)電視臺(tái)”。開篇案例

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。

1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場(chǎng)，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的報(bào)道而贏得了無(wú)數(shù)贊譽(yù)。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽，追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。

1993年1月的《時(shí)代》周刊，授予他“本年度先生”的稱號(hào)。泰德.特納使我們想到了領(lǐng)導(dǎo)的重要性，正是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者使得各種事件得以發(fā)生。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納問(wèn)題：

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？

2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？

3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天形成的？問(wèn)題：一、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的定義兩種有代表性的觀點(diǎn)：——領(lǐng)導(dǎo)是指揮下屬的過(guò)程。——領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)下屬的一種影響過(guò)程。杜魯門曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)是能使人們?nèi)プ鏊麄儾幌矚g的事情并且還能使他們喜歡上做這些事情的能力。領(lǐng)導(dǎo)的定義：

所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的過(guò)程。其本質(zhì)是一種影響力。一、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義：所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力；

領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。領(lǐng)導(dǎo)者與管理領(lǐng)導(dǎo)理論的分類和發(fā)展過(guò)程

素質(zhì)論（特質(zhì)論）

行為論（作風(fēng)論）

情境論（權(quán)變論）具有哪些特征的領(lǐng)導(dǎo)者是成功的？哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？某領(lǐng)導(dǎo)方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導(dǎo)理論的分類和發(fā)展過(guò)程素質(zhì)論行為論（作風(fēng)論）情領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的?；居^點(diǎn)：成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。從領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者

二領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征：善言；外表英俊瀟灑；智力過(guò)人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。有的認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是最重要的，它包括：內(nèi)在——果斷、敏銳、聯(lián)想、膽識(shí)、創(chuàng)新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音調(diào)1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征：善言；有的認(rèn)為2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；可靠；勇敢；責(zé)任心強(qiáng)；有膽略；力求革新進(jìn)步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風(fēng)度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過(guò)人；有組織力；有判斷力。2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；良好的人際關(guān)系；傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？為什么不同研究結(jié)果說(shuō)法不一？以個(gè)體特性作為判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，逐步被人們所放棄。傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實(shí)際工作需要的角度提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時(shí)認(rèn)為這些素質(zhì)可以在社會(huì)實(shí)踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展。

到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來(lái)。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢？請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

現(xiàn)代特質(zhì)論現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實(shí)際工作需要的角英國(guó)首相：丘吉爾英國(guó)首相：馬丁?

路德?

金馬丁?路德?金撒切爾夫人撒切爾夫人

領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。

努力進(jìn)?。喊▽?duì)成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，具有高度的主動(dòng)精神。

領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和利益。正直與誠(chéng)實(shí)：言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、

自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)更重要。工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項(xiàng)品德和十項(xiàng)能力十項(xiàng)品德：使命感；責(zé)任感；信賴性；積極性；忠誠(chéng)老實(shí)；進(jìn)取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項(xiàng)能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說(shuō)能力；理解人的能力；解決問(wèn)題的能力；培養(yǎng)下級(jí)的能力；調(diào)動(dòng)積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項(xiàng)品德和十項(xiàng)能力十項(xiàng)品德：十項(xiàng)能

張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)決、不易妥協(xié)、意志堅(jiān)定、武斷、強(qiáng)悍——毛澤東、蔣介石、托納～第1代孔雀型：溝通、表達(dá)能力強(qiáng)，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀(jì)律性強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來(lái)～第2、3代無(wú)尾熊型：親和力強(qiáng)，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實(shí)的聲音。張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力較好的智力因素善于發(fā)現(xiàn)人才、團(tuán)結(jié)人才、使用人才有市場(chǎng)觀念有雄心、有創(chuàng)新能力，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有較好的組織、指揮和激勵(lì)能力培訓(xùn)能力領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)講故事領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)意識(shí)、思維方面文字表述方面方法手段方面領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)意識(shí)、思維方面領(lǐng)導(dǎo)群體個(gè)人放任式

權(quán)力定位于每個(gè)職工權(quán)力定位于群體民主式權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者專制式三、領(lǐng)導(dǎo)行為論—尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式（一）按權(quán)力定位劃分的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型德國(guó)心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)群體個(gè)人放任式權(quán)力定位于權(quán)力定位民主式權(quán)力定位專制式三專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)：發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無(wú)規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。（二）、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國(guó)學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)在1958年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《怎樣選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》，認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過(guò)渡形式?；谶@種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。（二）、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案，征求意見后修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，接受建議再作決策領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級(jí)規(guī)定的范圍內(nèi)作決策領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體密執(zhí)安大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):

（三）、管理系統(tǒng)理論1、剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

2、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。3、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門做出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。4、參與式的民主管理。對(duì)下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。密執(zhí)安大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授（四）、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:

1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所對(duì)將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:

一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的行為。建立制度：指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬：指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。（四）、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密西根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，他們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。按行為傾向劃分的領(lǐng)導(dǎo)行為類型

工作導(dǎo)向型員工導(dǎo)向型以任務(wù)為中心以人員為中心通常有較高的工作效率但成員的滿意程度較低成員的滿意程度較高但工作效率不保證在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密西根大學(xué)調(diào)查研究中心也（五）、管理方格理論美國(guó)德克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型（五）、管理方格理論貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型四、領(lǐng)導(dǎo)情境論——領(lǐng)導(dǎo)方式的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，是諸多因素相互作用、相互影響的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)總的基本觀點(diǎn)：沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，根據(jù)環(huán)境靈活地采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。研究方法：由尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)為從領(lǐng)導(dǎo)情景去探討適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。四、領(lǐng)導(dǎo)情境論——領(lǐng)導(dǎo)方式的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，是諸多（一）、菲德勒模型具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系：職位權(quán)力：任務(wù)結(jié)構(gòu)：下屬所從事工作或任務(wù)的明確性。菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)境因素作了評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。（一）、菲德勒模型領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系：菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)菲德勒使用一種特殊的測(cè)量方法來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和確定領(lǐng)導(dǎo)者是否是任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。LPC:最難共事者（Least-preferredco-worker)菲德勒問(wèn)卷詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事(LPC)的評(píng)價(jià)，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)多用敵意的詞語(yǔ)，LPC評(píng)分低，則該領(lǐng)導(dǎo)者屬于任務(wù)取向型；如果評(píng)價(jià)多用善意的詞語(yǔ)，LPC評(píng)分高，該領(lǐng)導(dǎo)者屬于關(guān)系取向型。菲德勒使用一種特殊的測(cè)量方法來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和確定領(lǐng)導(dǎo)者是否是以人為主（高員工導(dǎo)向）12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好簡(jiǎn)單強(qiáng)好簡(jiǎn)單弱好復(fù)雜強(qiáng)好復(fù)雜弱差簡(jiǎn)單強(qiáng)差簡(jiǎn)單弱差復(fù)雜強(qiáng)差復(fù)雜弱高低以工作為主（低員工導(dǎo)向）LPC

在最有利或最不利的情況下，采用“以任務(wù)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。而處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。以人為主12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好（二）、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論（赫塞－布蘭查德的情境理論）此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)成功。該理論的基本觀點(diǎn)是：如果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向，則有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨下屬的逐漸成熟而不斷地調(diào)整。成熟度：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和愿望。分別用M1、M2、M3、M4表示。（二）、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論（赫塞－布蘭查德的情境理論）M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動(dòng)機(jī)。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類型關(guān)系行為關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒能力但愿意M1沒能力不愿意中高低成熟不成熟低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類型關(guān)系行為關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)（三）、路徑-目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)教授羅伯特.豪斯（R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。

目標(biāo)途徑下屬（三）、路徑-目標(biāo)理論目標(biāo)途徑下屬

豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬實(shí)現(xiàn)最佳水平。提出了兩類情境變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。即下屬的個(gè)人特點(diǎn)和工作場(chǎng)所的環(huán)境特點(diǎn)。

豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇——工作任務(wù)模糊不清職工無(wú)所適從下屬的自信心和能力較強(qiáng)指示型工作任務(wù)簡(jiǎn)單明確成就導(dǎo)向型支持型參與式下屬能力不強(qiáng)，缺少自信心情景因素：領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇——工作任務(wù)模糊不清下屬的自信心和能力較強(qiáng)指示領(lǐng)導(dǎo)理論的新探索（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

伯納德·巴斯區(qū)分兩類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。1、交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)與雇員是一種交易關(guān)系，討價(jià)還價(jià)的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者先確定員工需要做什么，當(dāng)員工完成一定的任務(wù)時(shí)，便給予一定承諾的獎(jiǎng)賞。2、變革型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)員工對(duì)組織任務(wù)的認(rèn)同，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而超越自我利益，把下屬的需要層次提高到更高的水平。領(lǐng)導(dǎo)者與雇員的關(guān)系是相互激勵(lì)的關(guān)系。變革型領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、快速變革的時(shí)代。注重變革、創(chuàng)新和開創(chuàng)新事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)理論的新探索（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986），主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。倡導(dǎo)變革。有膽有識(shí)。信任他人。追求價(jià)值?？b密思考。創(chuàng)造前景。變革型領(lǐng)導(dǎo)在工業(yè)界、軍事界和政治界都可見到。如亨利.福特制造出了人們買得起的、大批量生產(chǎn)的汽車；巴頓將軍改變了第三軍；艾柯卡使克萊斯勒公司起死回生。變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986）（二）個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有高水平的感召力。個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)向下屬繪制誘人的前景或高水平的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)下屬，并以自己的行動(dòng)來(lái)證實(shí)他們的成功和勝任。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信，對(duì)他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。喚醒人們的興奮和冒險(xiǎn)意識(shí)。他們都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語(yǔ)言技巧，能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。馬丁?路德?金有一個(gè)對(duì)更美好世界的夢(mèng)想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。（二）個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有高水平的感召力。（三）性別與領(lǐng)導(dǎo)

近年來(lái)在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大量研究?？傮w的結(jié)論是，男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。女性相對(duì)于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格，女性更善于鼓勵(lì)參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過(guò)包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識(shí)、和人際交往技能來(lái)影響他們。（三）性別與領(lǐng)導(dǎo)近年來(lái)在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大（三）性別與領(lǐng)導(dǎo)女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵(lì)他人。男性則更樂于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。（三）性別與領(lǐng)導(dǎo)女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)將員工的只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個(gè)健全的組織，沖突也可能在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)發(fā)生。如何對(duì)待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。對(duì)沖突的看法，歷來(lái)有多種不同的觀點(diǎn)：傳統(tǒng)觀念的沖突觀。(認(rèn)為沖突對(duì)管理總是不利的。）人際關(guān)系沖突觀。（接納沖突）相互作用的觀點(diǎn)，它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵(lì)沖突。適當(dāng)程度的沖突能激發(fā)動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（四）、沖突管理只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個(gè)健全的組織，沖突也低

沖突最佳水平低

沖突高高績(jī)效低沖突最佳水平低沖突鼓勵(lì)沖突減少?zèng)_突解決沖突1,鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)1、擴(kuò)大資源1、回避2、引進(jìn)外界人才2、協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系2、遷就3、變革現(xiàn)行的程序和做法3、指向崇高的目標(biāo)3、強(qiáng)制4、處理好個(gè)人間的人際關(guān)系4、妥協(xié)5、協(xié)作管理沖突的基本策略鼓勵(lì)沖突減少?zèng)_突解決沖突1,鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)1、擴(kuò)大資源1、回避2、

領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性兩個(gè)主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導(dǎo)在選擇解決沖突的方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風(fēng)格。各種方式都有其缺點(diǎn)，各有各的適用面。

武斷的不武斷的肯定性不合作合作性合作的

（滿足他方關(guān)切的事）（滿足自己關(guān)切的事）強(qiáng)制妥協(xié)遷就回避協(xié)作處理沖突的各種模式領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性兩個(gè)主要方面的傾向程度激勵(lì)從企業(yè)管理的“難題”談起——

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。

——美國(guó)通用食品公司總裁弗朗克斯激勵(lì)從企業(yè)管理的“難題”談起——你可以買到一個(gè)人的時(shí)第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件激

勵(lì)一、激勵(lì)的原理二、激勵(lì)理論三、特殊的激勵(lì)方法激勵(lì)一、激勵(lì)的原理一、激勵(lì)原理椐哈佛教授的研究：按時(shí)計(jì)酬，員工一般發(fā)揮20－30％的能力；充分激勵(lì)，員工的能力可發(fā)揮至80－90％。為什么激勵(lì)作用如此之大？人如何才能受到充分的激勵(lì)？一、激勵(lì)原理椐哈佛教授的研究：（一）何謂激勵(lì)心理學(xué)：激勵(lì)是指人由于受到外部刺激或內(nèi)心的體驗(yàn)形成了某種強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人完成某種行為的心理過(guò)程。

管理學(xué)：所謂激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種手段或創(chuàng)設(shè)一定條件，激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，使其充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力，努力實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵點(diǎn)：激發(fā)動(dòng)機(jī)、努力、目標(biāo)

（一）何謂激勵(lì)心理學(xué)：激勵(lì)是指人由于受到外部刺激或內(nèi)心的體驗(yàn)需要滿足反饋動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)引發(fā)導(dǎo)致達(dá)成實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生（二）激勵(lì)的過(guò)程激勵(lì)過(guò)程要點(diǎn)：1、需要是一切行為的最初原動(dòng)力。2、需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)并指引這些活動(dòng)去滿足一定需要。（心理準(zhǔn)備狀態(tài)）3、動(dòng)機(jī)引起行為。（行為的直接動(dòng)因）需要滿足反饋動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)引發(fā)導(dǎo)致達(dá)成實(shí)產(chǎn)生（二）激勵(lì)的過(guò)程激二、激勵(lì)理論（一）人性假設(shè)理論:

X-Y理論、四種人性假設(shè)（二）內(nèi)容型激勵(lì)理論:

需要層次論、雙因素論、成就需要論（三）過(guò)程型激勵(lì)理論:

期望理論、公平論、強(qiáng)化論另外按時(shí)間來(lái)分早期的激勵(lì)理論和當(dāng)代激勵(lì)理論二、激勵(lì)理論（一）人性假設(shè)理論:（一）人性假設(shè)與激勵(lì)1、麥格雷戈的X-Y理論

X理論：人的天性不喜歡工作，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織的要求；逃避責(zé)任，缺乏創(chuàng)造性。激勵(lì)策略：采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。大棒加胡蘿卜（一）人性假設(shè)與激勵(lì)1、麥格雷戈的X-Y理論

Y理論：人天生并不是好逸惡勞的，在適合環(huán)境條件下，工作就像游戲和休息一樣自然；人也是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的；大多數(shù)人都具有一定的想像力和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。激勵(lì)策略：寬容的、民主的、參與的管理方式。

Y理論：人天生并不是好逸惡勞的，在適合環(huán)境條件下，工作就像第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件2、四種人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人“胡蘿卜加大棒”泰羅制方式社會(huì)人體貼、溝通、民主關(guān)系導(dǎo)向型自我實(shí)現(xiàn)人挑戰(zhàn)性、內(nèi)在激勵(lì)目標(biāo)管理復(fù)雜人因人因時(shí)因情況而異

權(quán)變管理激勵(lì)措施管理方式人性假設(shè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化重要作用的管理思想的人性假設(shè)是什么?

？2、四種人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人“胡蘿卜加大棒”中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)人性的認(rèn)識(shí)孔子的觀點(diǎn)：人之初，性本善孟子的觀點(diǎn)：人性是善的，做壞事的人并不是本性不善，而是沒有按本性去行事。荀子的觀點(diǎn)：人之性惡，其善者偽也。指出管人或治理國(guó)家的兩大措施是：禮，刑。老子的觀點(diǎn)：人性自然莊子的觀點(diǎn)：推崇人類的自然本性，反對(duì)壓制人性的等級(jí)專制社會(huì)，蘊(yùn)含著人道主義思想。中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)人性的認(rèn)識(shí)孔子的觀點(diǎn)：人之初，性本善（二）內(nèi)容型激勵(lì)理論1、馬斯洛需要層次論2、赫茲伯格的雙因素論3、麥克利蘭的成就需要論（二）內(nèi)容型激勵(lì)理論1、馬斯洛需要層次論1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他認(rèn)為人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，由低到高逐級(jí)上升。生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社會(huì)需要：友誼、愛情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。生理安全社會(huì)尊重自我實(shí)現(xiàn)1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需自我實(shí)現(xiàn)需要自尊的需要社會(huì)的需要安全的需要生理的需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人自我實(shí)自尊的需要社會(huì)的需要安全的需要生理的需要Maslow的已獲得滿足的需要不再起激勵(lì)作用，只有未得到滿足的需要才起激勵(lì)作用。已獲得滿足的需要不再起激勵(lì)作用，只有未得到滿足的需要才起激勵(lì)在管理中的應(yīng)用：該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施。在管理中的應(yīng)用：該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，2、赫茲伯格的雙因素論理論由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出（2）理論的內(nèi)容赫茲伯格把工作中的因素分為兩類：雙因素

保健因素激勵(lì)因素2、赫茲伯格的雙因素論理論由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年工作的樂趣賞識(shí)工作責(zé)任感成就感個(gè)人發(fā)展提升的可能企業(yè)的政策和行政管理人際關(guān)系監(jiān)督工作物質(zhì)條件薪金保健因素：激勵(lì)因素：工作的樂趣企業(yè)的政策保健因素：激勵(lì)因素：兩類因素作用不同：保健因素

沒有不滿意

不滿意激勵(lì)因素

滿意

沒有滿意兩類因素作用不同：保健因素激勵(lì)因素滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herz對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因3、麥克利蘭的“成就需要理論”1）成就需要理論的內(nèi)容人的后天需要有三種：

權(quán)力需要交往需要成就需要不同的人排列的順序不同。3、麥克利蘭的“成就需要理論”1）成就需要理論的內(nèi)容（1）權(quán)力需要型特點(diǎn)：希望影響他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境對(duì)應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)（1）權(quán)力需要型特點(diǎn)：（2）高交往型特點(diǎn)：渴望友誼喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境便于合作，成就欲望不高。（3）成就需要型特點(diǎn)：謹(jǐn)慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。喜歡通過(guò)自己的努力解決問(wèn)題，喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)希望盡快得到工作績(jī)效的反饋。對(duì)應(yīng)著事業(yè)與成就（2）高交往型特點(diǎn)：（3）成就需要型特點(diǎn)：2）管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對(duì)其工作成果及時(shí)反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。2）管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。（三）過(guò)程型激勵(lì)理論:

一公平論二期望理論三強(qiáng)化論（三）過(guò)程型激勵(lì)理論:1、公平理論：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。[引入案例]

財(cái)務(wù)部老張發(fā)現(xiàn)前年才來(lái)本公司任職的兩名大學(xué)畢業(yè)生比他的薪酬還高，心里很不是滋味。而這兩位年青人還不滿意，認(rèn)為按他們的付出還要大幅度提高報(bào)酬。為什么對(duì)報(bào)酬問(wèn)題大家會(huì)有不同的看法？他們?cè)谶M(jìn)行比較時(shí)，會(huì)考慮哪些投入和產(chǎn)出因素？1、公平理論：[引入案例]公平理論的基本觀點(diǎn)側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。人們的工作積極性，不僅受其所得到的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬（公平感）的影響。公平感通過(guò)比較而產(chǎn)生。用公式表示：

自己所得他人所得自己投入他人投入公平公平理論的基本觀點(diǎn)側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)。公平使得人們對(duì)他們的獲得感到滿意；不公平感引起人們的不滿，人們就會(huì)產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他產(chǎn)生不公平感后，恢復(fù)心理平衡的方法：自我安慰我是否過(guò)高評(píng)價(jià)自己呢？我是否過(guò)低地評(píng)價(jià)他人呢？產(chǎn)生不公平感后，恢復(fù)心理平衡的方法：自我安慰我是否過(guò)高評(píng)價(jià)自第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對(duì)工資提出增加的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力，若員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。它意味著除了組織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工對(duì)公平的判斷是極其主觀的，總是傾向于過(guò)高估計(jì)自我的付出，而過(guò)底估計(jì)自己所得的報(bào)酬，這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力。注意：公平與否是當(dāng)事人的主觀感受公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：注意：公平與否是當(dāng)事人的主觀感受2、期望理論由美國(guó)心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出的。基本觀點(diǎn)：當(dāng)人們有需要，又有可能達(dá)到目標(biāo)，其積極性才可能高，這種期望值愈大，積極性也就愈高。2、期望理論員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘積：

M表示激勵(lì)，指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；

V表示效價(jià)，指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評(píng)價(jià)；

E表示期望值，是人們對(duì)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論有由哈佛大學(xué)心理學(xué)家B.F.斯金納提出的一種激勵(lì)技術(shù)強(qiáng)化理論有兩個(gè)觀點(diǎn)：一是認(rèn)為人的行為是個(gè)體對(duì)外界刺激所做出的反應(yīng)。因此，通過(guò)控制外部的環(huán)境條件，可以改變?nèi)说男袨?。這稱為強(qiáng)化（或叫行為修正）。另一個(gè)觀點(diǎn)是，由于人總是“趨利避害”的，人采取某種行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果。3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論有由哈佛大學(xué)心理學(xué)家B.F.斯金強(qiáng)化有四種：正強(qiáng)化（鼓勵(lì)）：某行為發(fā)生后給予令人滿意的結(jié)果，使該類行為重復(fù)出現(xiàn)。懲罰：某行為發(fā)生后給予強(qiáng)制性的令人不滿意的結(jié)果，使該類行為不再重復(fù)出現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化（回避）：預(yù)先告知不符合要求的行為將帶來(lái)不利的結(jié)果，使人力圖避免這些行為。（殺雞給猴看）自然消退：不強(qiáng)化，不理睬，使之消除。（無(wú)為而治）強(qiáng)化有四種：正強(qiáng)化（鼓勵(lì)）：某行為發(fā)生后給予令人滿意的結(jié)果，三、特殊激勵(lì)手段（一）金錢激勵(lì)金錢是重要的激勵(lì)因素，但不是唯一和萬(wàn)能的因素。金錢在某些情況下是激勵(lì)因素，在某些情況下成為保健因素。（二）工作激勵(lì)

1、工作安排盡可能符合職工的特長(zhǎng)與愛好。

2、工作具有挑戰(zhàn)性，能力略低于工作的要求。

3、工作豐富化。參與管理。

4、工作責(zé)任感和成就感。三、特殊激勵(lì)手段（一）金錢激勵(lì)（三）成果激勵(lì)1、正確評(píng)價(jià)工作成果，給予合理的報(bào)酬。2、獎(jiǎng)酬符合職工的愿望與喜好。3、注意不同獎(jiǎng)勵(lì)的效果。4、獎(jiǎng)為主，罰為副。獎(jiǎng)要合理，罰要合情。（四）培訓(xùn)教育激勵(lì)通過(guò)培訓(xùn)教育，培養(yǎng)成就欲望、進(jìn)取精神，提高業(yè)務(wù)能力，提高自我激勵(lì)能力，是重要的激勵(lì)方法。（五）關(guān)懷激勵(lì)關(guān)心職工，解決實(shí)際困難；注意溝通。支持下屬的工作。（三）成果激勵(lì)1、正確評(píng)價(jià)工作成果，給予合理的報(bào)酬。紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式

紐柯公司打算建立一個(gè)生產(chǎn)鋼片的小型鋼廠。從3000名求職者中挑選出400多名員工。這幾百人與老板一起并肩戰(zhàn)斗用自己的雙手把工廠建立起來(lái)了。工廠建成后，員工被分成3-5人的團(tuán)隊(duì)。以團(tuán)隊(duì)為單位接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)各種有關(guān)的技術(shù)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)中有一名主管，這些主管更像同事而非老板。公司高效運(yùn)行，創(chuàng)利豐厚。

管理群體和團(tuán)隊(duì)紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式管理群體和團(tuán)隊(duì)紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式

這種團(tuán)隊(duì)形式，使員工有一種家庭般的感覺。它使員工感到自己是公司的一員，所做的每一件事情，都直接關(guān)系到公司的成敗。此外，根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的績(jī)效狀況，員工還享受盈利獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)成員的收入水平在５萬(wàn)－６萬(wàn)美元之間。工作團(tuán)隊(duì)改變了公司運(yùn)作的方式，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。

紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司?！敦?cái)富》雜志：團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團(tuán)隊(duì)是未來(lái)的推動(dòng)力”。團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)？在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品一.群體和團(tuán)隊(duì)

群體（Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而組成的集合體。

團(tuán)隊(duì)（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無(wú)上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。一.群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）

協(xié)同效應(yīng)：在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決、提供與問(wèn)題有關(guān)的多種多樣的知識(shí)。群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的2.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的響應(yīng)對(duì)客戶保持積極的響應(yīng)是不容易的。對(duì)客戶的響應(yīng)常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識(shí)和技能。管理者組建團(tuán)隊(duì)，確保團(tuán)隊(duì)中擁有對(duì)客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)，即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，匯集了不同部門的專業(yè)知識(shí)和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能，可以加強(qiáng)對(duì)客戶的響應(yīng)。2.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的響應(yīng)3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)成員都能帶來(lái)一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時(shí)要求管理者組建的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的國(guó)家，具有不同的文化背景。

3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新4.群體和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，他們會(huì)切身感受到對(duì)工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，還可以滿足團(tuán)隊(duì)成員間社會(huì)交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

4.群體和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工，個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的，并直接指向組織的目標(biāo)。非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為了滿足人們社會(huì)交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如，幾個(gè)在醫(yī)院工作的醫(yī)生，每隔兩周共進(jìn)一次午餐，便構(gòu)成了一個(gè)非正式群體。二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型幾種常見的正式群體：1.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-managementteam）高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由5∽7人組成。成員來(lái)自不同部門，具有不同的專業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)。有助于確保高層管理團(tuán)隊(duì)作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現(xiàn)。2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalteam)

由來(lái)自不同工作領(lǐng)域的、有專門知識(shí)和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問(wèn)題。也包括經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使成員之間能相互替代工作的群體。

幾種常見的正式群體：3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworkteam）是一種基本上獨(dú)立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)的管理職責(zé)，如雇用、計(jì)劃、生產(chǎn)排程和績(jī)效評(píng)估等工作。

4.特別任務(wù)小組(Taskforces)為了完成某一特定任務(wù)而臨時(shí)組建的群體，一旦任務(wù)完成，即行解散。5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtualteam)成員很少或從不見面，通過(guò)使用各種信息技術(shù)進(jìn)行溝通的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢(shì)：管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有全面的知識(shí)、專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問(wèn)題和利用各種機(jī)會(huì)，可以包含組織以外的成員。3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworktea三.群體動(dòng)力

群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過(guò)程，這些特征和過(guò)程統(tǒng)稱為群體動(dòng)力。群體動(dòng)力的五個(gè)關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色;群體領(lǐng)導(dǎo);群體的發(fā)展;群體規(guī)范；群體的凝聚力。

三.群體動(dòng)力群體的發(fā)展過(guò)程群體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。Ａ．形成階段－－群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系尚未確定，成員設(shè)法相互了解并在群體的任務(wù)和成員角色的理解上達(dá)成共識(shí)。在這個(gè)時(shí)期，管理者應(yīng)當(dāng)努力使每一個(gè)成員都感覺到自己是群體中有價(jià)值的一員。群體的發(fā)展過(guò)程Ｂ．震蕩階段－－群體內(nèi)激烈沖突的階段。群體成員會(huì)面臨因意見不一致而產(chǎn)生的沖突和爭(zhēng)論。管理者在這個(gè)階段應(yīng)密切注視團(tuán)隊(duì)以確保沖突不會(huì)失控。該階段結(jié)束，群體內(nèi)出現(xiàn)明確的領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)。Ｃ．規(guī)范階段－－群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開始形成。群體成員在群體目標(biāo)和群體角色的認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)，開始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強(qiáng)烈的群體身份感和認(rèn)同感。

Ｂ．震蕩階段－－Ｄ．執(zhí)行階段－－群體結(jié)構(gòu)完全功能化，并得到認(rèn)同。群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作等一系列問(wèn)題上，群體的真正任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)永久性群體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段。Ｅ．解體階段－－僅存在于需要解散的群體，如臨時(shí)委員會(huì)、特別任務(wù)小組

管理者要在群體發(fā)展的不同階段與群體的不同需要保持協(xié)調(diào)，作為群體的后盾，管理者應(yīng)當(dāng)致力于尋找?guī)椭后w和團(tuán)隊(duì)更有效運(yùn)行的途徑。

Ｄ．執(zhí)行階段－－四．建立高效群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)率。高效群體和團(tuán)隊(duì)具有的特征：1.清晰的目標(biāo)2.相關(guān)的技能3.相互的信任4.一致的承諾5.良好的溝通6.談判技能7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8.內(nèi)部和外部支持四．建立高效群體和團(tuán)隊(duì)

溝通理論

管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實(shí)現(xiàn)、激勵(lì)作用的達(dá)成等，都要借助信息進(jìn)行溝通。良好溝通的重要性良好的溝通對(duì)管理者采用新技術(shù)，提高管理效率是必要的。有效的溝通是改進(jìn)質(zhì)量的途徑。良好的溝通對(duì)提高顧客需求的響應(yīng)度也是有幫助的?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新也需要有效的溝通。溝通理論管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)什么是溝通?溝通：就是指人與人之間傳遞信息并為對(duì)方所理解的過(guò)程。什么是溝通?溝通：就是指人與人之間傳遞信息并為對(duì)方所理解的過(guò)溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說(shuō)”和“寫”。溝通一般有四個(gè)基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動(dòng)渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有兩個(gè)基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。

溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說(shuō)”和“寫”。溝通過(guò)程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音

噪音指的是阻礙溝通過(guò)程的任何狀況。

溝通過(guò)程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音噪音

溝通的類別工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝通非語(yǔ)言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分溝通的類別工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝通非語(yǔ)言溝通電溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下

口頭溝通以口語(yǔ)形式傳遞信息。

主要形式：面談、會(huì)議、小組討論、演說(shuō)、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。優(yōu)點(diǎn)：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。缺點(diǎn)：個(gè)人表達(dá)的能力要求較高;口頭溝通具有時(shí)效性，有一過(guò)即逝的特點(diǎn);許多信息接收者提不出應(yīng)提的問(wèn)題，只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，有信息失真的可能性?？陬^溝通

書面溝通用文字作為信息媒介來(lái)傳遞信息。形式：備忘錄、報(bào)告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊(cè)、信函等。優(yōu)點(diǎn)：可以長(zhǎng)期保存；使許多人同時(shí)了解信息；提高信息傳播速度和范圍；不易失真。缺點(diǎn)：比較呆板，不能得到及時(shí)反饋；溝通效果也會(huì)受到接收者文化水平的限制；書面溝通費(fèi)時(shí)較多。書面溝通非語(yǔ)言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢(shì)、物體的運(yùn)用等

優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化語(yǔ)言溝通

缺點(diǎn)：易產(chǎn)生誤解；因個(gè)人風(fēng)格不同；只能在面對(duì)面溝通中使用。非語(yǔ)言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢(shì)、物體的運(yùn)用等

優(yōu)點(diǎn)電子媒介溝通形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等優(yōu)點(diǎn)：方便、廉價(jià)、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息電子媒介溝通溝通渠道1.正式溝通渠道按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進(jìn)行信息傳遞和交流。

特點(diǎn)：組織中的溝通主渠道帶有強(qiáng)制性比較規(guī)范，約束力強(qiáng)溝通渠道1.正式溝通渠道溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動(dòng)溝通模式類型：1、輪型網(wǎng)絡(luò)，2、鏈型網(wǎng)絡(luò)，3、環(huán)型網(wǎng)絡(luò)，4、全通道網(wǎng)絡(luò)輪型網(wǎng)絡(luò)鏈型網(wǎng)絡(luò)環(huán)型網(wǎng)絡(luò)全通道網(wǎng)絡(luò)溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動(dòng)溝通模式類型：1、輪2、非正式溝通渠道

非正式溝通渠道指的是以社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無(wú)關(guān)系的溝通渠道。

特點(diǎn)非正式溝通效率較高

非正式溝通信息交流速度較快非正式溝通渠道的建立與個(gè)性的相似性有關(guān)

非正式溝通是正式溝通狀態(tài)的晴雨表2、非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)非正式溝通渠道的溝通模式：?jiǎn)未?、饒舌型、集合型和隨機(jī)型

單串型集合型饒舌型隨機(jī)型非正式溝通渠道的溝通模式：?jiǎn)未?、饒舌型、集合型和隨機(jī)型單正確運(yùn)用非正式溝通，注意以下幾個(gè)問(wèn)題：要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。

管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無(wú)法得到的信息，從側(cè)面了解員工的需求。對(duì)非正式溝通信息中的錯(cuò)誤通過(guò)非正式渠道進(jìn)行更正往往效果更好。

正確運(yùn)用非正式溝通，注意以下幾個(gè)問(wèn)題：組織中的溝通（一）人際溝通組織中的人際溝通是指組織中的個(gè)體成員為了將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系而進(jìn)行的信息和情感的傳遞。 人際溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，也是團(tuán)隊(duì)溝通和組織間溝通的基礎(chǔ)。組織中的溝通（一）人際溝通（二）團(tuán)隊(duì)溝通

團(tuán)隊(duì)溝通是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位 對(duì)象進(jìn)行的信息交流和傳遞的方式。

影響團(tuán)隊(duì)溝通效果的主要因素團(tuán)隊(duì)集權(quán)程度團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性質(zhì)集權(quán)程度高集權(quán)程度低簡(jiǎn)單的、慣例性問(wèn)題復(fù)雜的，非常規(guī)問(wèn)題高效高效（二）團(tuán)隊(duì)溝通影響團(tuán)隊(duì)溝通效果的主要因素集權(quán)程度高集權(quán)程組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙1.溝通過(guò)程中雙方語(yǔ)意曲解；2.選擇了錯(cuò)誤的溝通渠道或信息發(fā)送的媒介；3.信息表達(dá)能力不佳；4.信息發(fā)送者的權(quán)威或榮譽(yù)；5.缺少溝通的計(jì)劃；6.部門之間需求和目標(biāo)的差異形成了對(duì)溝通的干涉；7.缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率。組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙（二）實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法 改善溝通也需要從個(gè)人和組織兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行個(gè)人溝通技能：積極的傾聽；積極地反饋；選擇發(fā)送信息的正確渠道；溝通過(guò)程中注意非語(yǔ)言的提示。（二）實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法組織方面的改善：做好組織溝通的檢查主要檢查以下四大溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于政策、程序、規(guī)則和上下級(jí)關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)。解決問(wèn)題、提出建議等方面的創(chuàng)新活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。包括表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人所需事項(xiàng)在內(nèi)的整合性網(wǎng)絡(luò)。包括公司出版物、布告欄和小道消息在內(nèi)的新聞性和指導(dǎo)性網(wǎng)絡(luò)。組織方面的改善：做好組織溝通的檢查1986年迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品設(shè)計(jì)專長(zhǎng)制造和銷售賀卡?，F(xiàn)有12名員工，年均利潤(rùn)超過(guò)10萬(wàn)美元。案例應(yīng)用友誼卡片公司（FriendshipCards）對(duì)員工激勵(lì)的啟示1986年迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將到來(lái)的6、7、8三個(gè)月，公司每星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，仍能得到與五天工作日一樣的工資。

1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在

在實(shí)行三天周末制一個(gè)月后，一位她最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，他說(shuō)，另外有幾位員工與他的想法相同。

在實(shí)行三天周末制一個(gè)月后，一位她最信賴的員工向她坦白

迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入3.5萬(wàn)美元，比本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入高20%。對(duì)她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)到3.5萬(wàn)美元，在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她將毫不猶豫地選擇后者，她以為她的員工也是如此。

迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入3.

迪娜十分開明，她召集所有員工開會(huì)，問(wèn)他們：“你們是希望得到夏季的三天周末呢，還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？誰(shuí)贊成繼續(xù)四天工作制？”6只手舉了起來(lái)。“誰(shuí)愿意得到獎(jiǎng)金？”另外6只手舉了起來(lái)。這件事使迪娜明白了該如何激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)她的員工。迪娜十分開明，她召集所有員工開會(huì)，問(wèn)他們：“你們是希望討論題1．迪娜的激勵(lì)措施為什么遭到了部分員工的抵制？2．成功的管理者該如何激勵(lì)她的員工呢？討論題問(wèn)題討論權(quán)利和影響力是否是成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素，如果是，請(qǐng)說(shuō)明理由。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天習(xí)得的？是否可以成為一名兼具人本和任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者？2005年2月，惠普的CEO被惠普董事會(huì)驅(qū)逐。請(qǐng)搜索一些關(guān)于費(fèi)奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格的評(píng)論。你是怎樣人為的？她是一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？對(duì)于她的辭職你是怎么認(rèn)為的？金錢在什么情況下才能成為有效的激勵(lì)手段？你在學(xué)校中工作或?qū)W習(xí)，是什么激勵(lì)你去爭(zhēng)取優(yōu)秀成績(jī)？這些激勵(lì)因素是否在所學(xué)的激勵(lì)模型中有所涉及？問(wèn)題討論權(quán)利和影響力是否是成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素，如果是，請(qǐng)說(shuō)明管理實(shí)踐對(duì)于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織:該組織CEO的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格是那種類型？請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述它的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格。他的這種領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格是否能適應(yīng)當(dāng)前的組織環(huán)境？你認(rèn)為該組織的CEO是否是一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者？你如何評(píng)價(jià)他的優(yōu)勢(shì)或缺陷？(從網(wǎng)站、新聞、年報(bào)等方面）收集這家公司激勵(lì)與支持員工的措施。該組織的溝通策略是什么？這種策略有效嗎？為什么？請(qǐng)找出一些有關(guān)該組織溝通問(wèn)題或阻礙的實(shí)例。公司CEO利用什么媒介與員工和股東溝通?這種媒介的選擇與傳送的信息內(nèi)容相適合嗎？公司采取何種媒介促進(jìn)平行溝通？這些媒介可以滿足公司溝通策略的順利實(shí)施嗎？管理實(shí)踐對(duì)于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織:演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！一、領(lǐng)導(dǎo)二、激勵(lì)三、管理群體和團(tuán)隊(duì)四、管理溝通第六章領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)第六章領(lǐng)導(dǎo)開篇案例媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國(guó)的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無(wú)它圖。”特納很顯然選擇了領(lǐng)導(dǎo)，把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險(xiǎn)中。在所有人都認(rèn)為他必?cái)o(wú)疑時(shí)，卻獲得了一次又一次的成功。

24歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營(yíng)瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購(gòu)買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，取名“超級(jí)電視臺(tái)”。開篇案例

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。

1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場(chǎng)，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的報(bào)道而贏得了無(wú)數(shù)贊譽(yù)。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽，追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。

1993年1月的《時(shí)代》周刊，授予他“本年度先生”的稱號(hào)。泰德.特納使我們想到了領(lǐng)導(dǎo)的重要性，正是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者使得各種事件得以發(fā)生。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納問(wèn)題：

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？

2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？

3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天形成的？問(wèn)題：一、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的定義兩種有代表性的觀點(diǎn)：——領(lǐng)導(dǎo)是指揮下屬的過(guò)程?！I(lǐng)導(dǎo)是對(duì)下屬的一種影響過(guò)程。杜魯門曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)是能使人們?nèi)プ鏊麄儾幌矚g的事情并且還能使他們喜歡上做這些事情的能力。領(lǐng)導(dǎo)的定義：

所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的過(guò)程。其本質(zhì)是一種影響力。一、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義：所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力；

領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。領(lǐng)導(dǎo)者與管理領(lǐng)導(dǎo)理論的分類和發(fā)展過(guò)程

素質(zhì)論（特質(zhì)論）

行為論（作風(fēng)論）

情境論（權(quán)變論）具有哪些特征的領(lǐng)導(dǎo)者是成功的？哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？某領(lǐng)導(dǎo)方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導(dǎo)理論的分類和發(fā)展過(guò)程素質(zhì)論行為論（作風(fēng)論）情領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的?；居^點(diǎn)：成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。從領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者

二領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征：善言；外表英俊瀟灑；智力過(guò)人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。有的認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是最重要的，它包括：內(nèi)在——果斷、敏銳、聯(lián)想、膽識(shí)、創(chuàng)新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音調(diào)1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特征：善言；有的認(rèn)為2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；可靠；勇敢；責(zé)任心強(qiáng)；有膽略；力求革新進(jìn)步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風(fēng)度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過(guò)人；有組織力；有判斷力。2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；良好的人際關(guān)系；傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？為什么不同研究結(jié)果說(shuō)法不一？以個(gè)體特性作為判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，逐步被人們所放棄。傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實(shí)際工作需要的角度提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時(shí)認(rèn)為這些素質(zhì)可以在社會(huì)實(shí)踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展。

到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來(lái)。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢？請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

現(xiàn)代特質(zhì)論現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實(shí)際工作需要的角英國(guó)首相：丘吉爾英國(guó)首相：馬丁?

路德?

金馬丁?路德?金撒切爾夫人撒切爾夫人

領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。

努力進(jìn)?。喊▽?duì)成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，具有高度的主動(dòng)精神。

領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和利益。正直與誠(chéng)實(shí)：言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、

自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)更重要。工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項(xiàng)品德和十項(xiàng)能力十項(xiàng)品德：使命感；責(zé)任感；信賴性；積極性；忠誠(chéng)老實(shí)；進(jìn)取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項(xiàng)能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說(shuō)能力；理解人的能力；解決問(wèn)題的能力；培養(yǎng)下級(jí)的能力；調(diào)動(dòng)積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項(xiàng)品德和十項(xiàng)能力十項(xiàng)品德：十項(xiàng)能

張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)決、不易妥協(xié)、意志堅(jiān)定、武斷、強(qiáng)悍——毛澤東、蔣介石、托納～第1代孔雀型：溝通、表達(dá)能力強(qiáng)，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀(jì)律性強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來(lái)～第2、3代無(wú)尾熊型：親和力強(qiáng)，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實(shí)的聲音。張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力較好的智力因素善于發(fā)現(xiàn)人才、團(tuán)結(jié)人才、使用人才有市場(chǎng)觀念有雄心、有創(chuàng)新能力，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有較好的組織、指揮和激勵(lì)能力培訓(xùn)能力領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)講故事領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)意識(shí)、思維方面文字表述方面方法手段方面領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)意識(shí)、思維方面領(lǐng)導(dǎo)群體個(gè)人放任式

權(quán)力定位于每個(gè)職工權(quán)力定位于群體民主式權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者專制式三、領(lǐng)導(dǎo)行為論—尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式（一）按權(quán)力定位劃分的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型德國(guó)心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)群體個(gè)人放任式權(quán)力定位于權(quán)力定位民主式權(quán)力定位專制式三專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)：發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無(wú)規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者：以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。（二）、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國(guó)學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)在1958年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《怎樣選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》，認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過(guò)渡形式。基于這種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。（二）、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案，征求意見后修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，接受建議再作決策領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級(jí)規(guī)定的范圍內(nèi)作決策領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體密執(zhí)安大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):

（三）、管理系統(tǒng)理論1、剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

2、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。3、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門做出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。4、參與式的民主管理。對(duì)下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。密執(zhí)安大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授（四）、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:

1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所對(duì)將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:

一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的行為。建立制度：指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬：指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。（四）、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的第六章領(lǐng)導(dǎo)職能-課件在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密西根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，他們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。按行為傾向劃分的領(lǐng)導(dǎo)行為類型

工作導(dǎo)向型員工導(dǎo)向型以任務(wù)為中心以人員為中心通常有較高的工作效率但成員的滿意程度較低成員的滿意程度較高但工作效率不保證在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密西根大學(xué)調(diào)查研究中心也（五）、管理方格理論美國(guó)德克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型（五）、管理方格理論貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型中庸之道型四、領(lǐng)導(dǎo)情境論——領(lǐng)導(dǎo)方式的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，是諸多因素相互作用、相互影響的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)總的基本觀點(diǎn)：沒有一種