第十章管理的組織職能課件

大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。大雁遷徙為什么要排V型？鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一1遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)一種重要的組織文化----“雁文化”遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究2

為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的

哈羅孔茨管理活動為什么要組織?

為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種3第一節(jié)組織工作的內(nèi)涵與性質(zhì)一、組織的概念組織，可以是指一個機構(gòu)實體，即有意識的形成的職位或職務(wù)的結(jié)構(gòu)，也可以是指一個管理活動或過程，即有意識的加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的活動或力量系統(tǒng)。通常，我們把作為一個實體的組織稱為組織結(jié)構(gòu)，把作為過程的組織成為組織工作。要貫徹效率原則和目標(biāo)一致原則第一節(jié)組織工作的內(nèi)涵與性質(zhì)一、組織的概念要貫徹效率原則和目4二、組織工作的分析維度組織設(shè)計工作的因素包括：外部環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織技術(shù)和組織文化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作基本內(nèi)容包括：工作分工、部門化、管理幅度的確定、和權(quán)利機制的設(shè)定。組織績效衡量目標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、柔性、滿意度、競爭力。二、組織工作的分析維度組織設(shè)計工作的因素包括：外部環(huán)境、目標(biāo)5三、組織工作的邏輯過程1.明確組織工作的目標(biāo)。2.確定工作分工。3.部門的劃分。4.確定管理幅度和管理層次。5.確定管理組織中各個崗位的權(quán)力。6.確定上下左右的工作程序。7.組織工作的調(diào)整。三、組織工作的邏輯過程1.明確組織工作的目標(biāo)。6四、組織的權(quán)變觀管理者要根據(jù)組織目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境來展開組織活動。四、組織的權(quán)變觀管理者要根據(jù)組織目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境來展開組織活7第二節(jié)組織工作的影響因素第二節(jié)組織工作的影響因素8一、外部環(huán)境1.機制結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)2.部門很少3.無整合作用4.很少模仿5.當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向1.機制結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)2.部門很多3.很少整合作用4.某些模仿5.某些計劃1.機制結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、分權(quán)2.部門很少3.很少整合作用4.模仿迅速5.計劃導(dǎo)向1.機制結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、分權(quán)2.部門很多3.很大的整合作用4.廣泛的模仿5.廣泛的計劃、預(yù)測穩(wěn)定環(huán)境的變化性不穩(wěn)定簡單環(huán)境的復(fù)雜性復(fù)雜一、外部環(huán)境1.機制結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)1.機制結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)9二、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的影響：1）設(shè)置不同的部門。2）各部門在組織中的地位與作用不同。3）各部門之間的相互關(guān)系不同。二、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的影響：10三、組織規(guī)模組織規(guī)模通常用員工數(shù)目和銷售額等指標(biāo)來衡量。組織規(guī)模在某種程度上對組織結(jié)構(gòu)的影響是決定性的。三、組織規(guī)模組織規(guī)模通常用員工數(shù)目和銷售額等指標(biāo)來衡量。組織11四、組織技術(shù)信息技術(shù)改變了組織的信息基礎(chǔ)，成為推動組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)在動力。表現(xiàn)：1）組織的信息獲取和處理能力加強；2）使組織的的信息傳遞更為有效；3）信息的共享和大量儲存為組織提供了知識的來源，提高組織的工作效率；4）信息網(wǎng)絡(luò)的開放性和交流性也促使不同的企業(yè)之間建立起新的合作關(guān)系，形成新的企業(yè)間組織形態(tài)。四、組織技術(shù)信息技術(shù)改變了組織的信息基礎(chǔ)，成為推動組織結(jié)構(gòu)變12五、組織文化表層的文化是可視文化，如企業(yè)logo、工作環(huán)境和員工著裝。深層的文化則是存在于員工的思想的東西，如組織成員共同有的價值觀、工作信念、理解方式和思維方式。五、組織文化表層的文化是可視文化，如企業(yè)logo、工作環(huán)境和13第三節(jié)組織工作的基本內(nèi)容第三節(jié)組織工作的基本內(nèi)容14組織工作的基本內(nèi)容工作分工部門化管理幅度與管理層次權(quán)力機制各種不同的組織結(jié)構(gòu)形式教學(xué)任務(wù)組織工作的基本內(nèi)容工作分工教學(xué)任務(wù)15第十章管理的組織職能16第一節(jié)工作分工工作分工的三種形式：①把工作分解成不同專業(yè)②把工作分解成不同的活動③把工作進(jìn)行縱向上的分解：形成高層管理者，中層管理者，基層管理者和業(yè)務(wù)活動者。第一節(jié)工作分工工作分工的三種形式：①把工作分解成不同專業(yè)②17兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德青云直上，而個叫布魯諾卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。有一天他到老板那發(fā)牢騷。老板一邊聽著他的抱怨，一邊盤算著怎么向他解釋他和阿諾德之間的差別老板說：“布魯諾先生，您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問。布魯諾趕緊又跑到集市上，回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”

阿諾德邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”

導(dǎo)入話題——趣味閱讀：差管理啟示組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，18組織的部門化組織的部門化19部門的劃分（一）部門的含義：部門是指組織中的管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門的劃分（一）部門的含義：部門是指組織中的管理人202、組織部門化的基本原則所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務(wù)活動，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。2、組織部門化的基本原則21（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥?。另外，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一步調(diào)整和再設(shè)計組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效地整合和優(yōu)化。（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典的管理理論強調(diào)分工是效率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進(jìn)行必要的工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的組合。（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則22（3）精簡高效的部門設(shè)計原則部門精簡高效是每一個部門設(shè)計者所追求的理想效果，作為一項基本的原則應(yīng)當(dāng)貫徹在部門設(shè)計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則要求，部門設(shè)計應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標(biāo)與組織整體效率目標(biāo)有機地結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計應(yīng)在保證組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務(wù)充裕飽滿，部門活動緊密有序。（3）精簡高效的部門設(shè)計原則23部門劃分的原則：1.力求維持最少2.部門結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3.劃清各部門的權(quán)力與責(zé)任4.檢查部門與業(yè)務(wù)部門分開設(shè)立部門劃分的原則：1.力求維持最少2.部門結(jié)構(gòu)應(yīng)具243、部門化方式（1）按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，劃歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，因此并不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。這種部門劃分方式考慮的是做工作的人數(shù)、時間和地點，而不管這些人做什么和如何做這些工作的內(nèi)容和方法。（2）按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。如：企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銑、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來劃分的。機械廠中的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作(生產(chǎn))過程的工藝階段來設(shè)置的。3、部門化方式25至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財務(wù)會計等，這些都是按各項業(yè)務(wù)活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分和組合部門的。這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率，但它容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負(fù)責(zé)，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的經(jīng)營單位。至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品26（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)這是基于工作結(jié)果來進(jìn)行部門化。例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等。家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機構(gòu)中的正規(guī)都、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門的實例。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點不同：后者側(cè)重于產(chǎn)品的最終顧客(消費者或用戶)，前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過的中間商通路。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進(jìn)行部門化的結(jié)果，可以形成自我包容的準(zhǔn)獨立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。

（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形27（三）部門劃分的方法

1.按人數(shù)劃分最原始、最簡單的部門劃分方法。（三）部門劃分的方法1.按人數(shù)劃分最原始28

2.按時間劃分

適用于組織基層的部門劃分方法。2.按時間劃分

適用于組織基層的部門劃分方法。293.按職能劃分

最普遍的一種部門劃分方法。3.按職能劃分最普遍的一種部門劃分方法。30

4.按產(chǎn)品劃分

按照組織向社會提供的產(chǎn)品的不同來劃分部門的方法。

4.按產(chǎn)品劃分按照組織向社會提供的產(chǎn)品的不同來劃分部315.按地區(qū)劃分

該劃分方法的目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性5.按地區(qū)劃分

該劃分方法的目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性326.按服務(wù)對象劃分按照組織的服務(wù)對象的類型來劃分。6.按服務(wù)對象劃分按照組織的服務(wù)對象的類型來劃分。337.按工藝階段劃分有利于提高企業(yè)工藝專業(yè)化水平，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。7.按工藝階段劃分有利于提高企業(yè)工藝專業(yè)化水平，提高企業(yè)生產(chǎn)341.職能部門化總經(jīng)理財務(wù)部營銷部研發(fā)部采購部生產(chǎn)部人事部1.職能部門化總經(jīng)理財務(wù)部營銷部研發(fā)部采購部生產(chǎn)部人事部35職能部門化特點主要是根據(jù)活動的性質(zhì)去劃分部門，主要適用于管理活動的部門，帶來管理專業(yè)化的好處。特點：各部門的職能目標(biāo)明確，部門主管易于規(guī)劃和控制；同專業(yè)的員工一起共事，有利于不斷提高專業(yè)技能；同類人員集中安排，有利于避免重復(fù)浪費；容易出現(xiàn)各自為政的情況，部門間協(xié)調(diào)常常有困難，使得組織對外部環(huán)境的反應(yīng)較慢，員工的專業(yè)化部門所有會使他們打破常規(guī)的創(chuàng)新精神。適合于外部環(huán)境比較穩(wěn)定、采用常規(guī)技術(shù)、規(guī)模不大的組織。職能部門化特點主要是根據(jù)活動的性質(zhì)去劃分部門，主要適用于管理36按職能不同劃分的優(yōu)缺點優(yōu)點：①實現(xiàn)管理專業(yè)化，提高管理工作的效率。②強化了組織中各職能管理的權(quán)威。③加強了高層管理者對基層的控制手段。缺點：①不利于調(diào)動基層管理者的積極性。②組織中橫向協(xié)調(diào)困難。只考慮本部門的利益而忽略其他部門，高層需協(xié)調(diào)。③組織對外部環(huán)境適應(yīng)能力差。④不利于組織培養(yǎng)高層管理者。←按職能不同劃分的優(yōu)缺點優(yōu)點：①實現(xiàn)管理專業(yè)化，提高管理工作的372.按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)理財務(wù)采購公關(guān)人事A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計2.按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)理財務(wù)采購公關(guān)人事A產(chǎn)38按產(chǎn)品劃分部門的特點按產(chǎn)品劃分部門具有的優(yōu)點：①使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，減少市場風(fēng)險，提高生產(chǎn)效率，降低勞動成本，②加強對外部環(huán)境的適應(yīng)性，有利于考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理，③有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭，④有利于各職能之間的協(xié)調(diào)，⑤有利于高層管理者的培養(yǎng)。缺點：需要較多的有全面管理能力的人員；管理費用增加；影響統(tǒng)一指揮。

←按產(chǎn)品劃分部門的特點按產(chǎn)品劃分部門具有的優(yōu)點：①使企業(yè)將多元393.按地區(qū)劃分部門總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)人事會計銷售3.按地區(qū)劃分部門總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理40按地區(qū)劃分部門特點對于空間分布很廣的企業(yè)，由于交通和信息溝通的困難，各地有不同的文化環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣，造成文化管理困難，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)顯得尤為重要。優(yōu)點：①調(diào)動其參與決策的積極性，并加強各地區(qū)各種活動的協(xié)調(diào)，②減少運費和時間，降低成本，③增加當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)機會，④培養(yǎng)全面的管理人員。缺點：需要較多的具有全面管理能力的人員，管理費用增加，控制工作造成困難?！吹貐^(qū)劃分部門特點對于空間分布很廣的企業(yè)，由于交通和信息溝通414.顧客部門化市場部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部4.顧客部門化市場部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部42按顧客劃分部門的特點所謂按服務(wù)顧客對象劃分部門就是把企業(yè)中作為同一類顧客服務(wù)的人和事組成一個單位。一般只適用于銷售環(huán)節(jié)。優(yōu)點：①能使企業(yè)更深入的了解消費者需求，有針對性營銷，提高市場占有率。②提高基層管理者積極性。③企業(yè)對外部環(huán)境適應(yīng)力強。缺點：①機構(gòu)重復(fù)設(shè)置和資源分散使使資源使用不充分。②企業(yè)運營成本變高，同一類顧客不同地區(qū)分布使信息溝通和差旅費用增加←按顧客劃分部門的特點所謂按服務(wù)顧客對象劃分部門就是把企業(yè)中作435.按工藝過程劃分部門總經(jīng)理財務(wù)營銷生產(chǎn)人事裝配機加工鍛工鑄工5.按工藝過程劃分部門總經(jīng)理財務(wù)營銷生產(chǎn)人事裝配機加工鍛工鑄44

按工藝過程劃分部門的特點是很多制造廠商及連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)常用的方法。把完成任務(wù)的過程分成若干階段來劃分部門。優(yōu)點：①符合專業(yè)化的原則，簡化培訓(xùn)。②有利于提高工藝專業(yè)化水平，提高工人勞動生產(chǎn)率和企業(yè)生產(chǎn)率。③同一部門從事相似的工作有利于成員之間的配合協(xié)作。缺點：一旦銜接出現(xiàn)問題，將直接影響總體目標(biāo)，各部門之間溝通協(xié)作困難，對外部環(huán)境適應(yīng)能力很差，要求高層領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格控制，同時不利于全面管理人才的培養(yǎng)。

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按工藝過程劃分部門的特點是很多制造廠商及連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)在生456.按人數(shù)劃分部門

曾是組織種族、部落和軍隊的一種重要方法，其原則為部門內(nèi)的人員要在同一個領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。這種劃分部門的方法用的越來越少，僅限于某些組織結(jié)構(gòu)的最低基層?！?.按人數(shù)劃分部門曾是組織種族、部落和軍隊的一種重要方法，467.按時間劃分部門

在某些需要不間斷工作的組織，如發(fā)電、煉鋼、化工、醫(yī)療等組織中，常采用按時間劃分部門，采用輪班作業(yè)的方式。

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7.按時間劃分部門在某些需要不間斷工作的組織，如發(fā)電、煉鋼47第三節(jié)管理幅度與管理層次第三節(jié)管理幅度與管理層次48一、層次與幅度

層次是指即縱向的組織環(huán)節(jié)，指的是各級行政指揮機構(gòu)。幅度（管理跨度）是指一個管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。一、層次與幅度層次是指即縱向的組織環(huán)節(jié)，指的是各級行政指揮49層次與幅度的關(guān)系廠長車間主任車間主任18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人廠長車間主任車間主任6個工人6個工人小組長小組長小組長小組長小組長小組長6個工人6個工人6個工人6個工人層次與幅度的關(guān)系廠長車間主任車間主任18個生產(chǎn)工人1850孔明之死早期，西蜀還只是一個小公司，行業(yè)里諸侯割據(jù)，諸葛孔明攻城掠地，神機妙算，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機、鞠躬盡瘁。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”孔明之死早期，西蜀還只是一個小公司，行業(yè)里諸侯割據(jù)，諸葛孔51孔明之死而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運營層，讓合適的人做合適的事?？酌髦蓝c之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，52孔明之死“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績彪炳，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局?？酌髦馈俺鰩熚唇萆硐人?，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事53管理幅度與管理層次三、縱向設(shè)計——管理寬度的確定與管理層次的劃分（一）管理寬度管理寬度指一名主管人員可有效管理的直接下屬的人數(shù)。其決定因素有：a.管理者與其下屬雙方的能力c.授權(quán)b.管理任務(wù)的性質(zhì)管理幅度與管理層次（一）管理寬度54（2）管理寬度，也稱管理幅度

指的是一個人直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度就越大；人數(shù)越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪個好不能一概而論，由于人的精力、體力、知識能力的限制，而且管理者和下級之間相互影響的關(guān)系數(shù)基本上成幾何級數(shù)增加，因此，一個人的管理幅度不能無限地擴大，存在一個最佳管理幅度。一般地說，上層領(lǐng)導(dǎo)由于決策難度大，工作重復(fù)性小，管理幅度較小，而到中層、基層，管理幅度逐漸增大。（2）管理寬度，也稱管理幅度551、組織層次與管理幅度（1）組織層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。第十章管理的組織職能56層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的增長，組織規(guī)模越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，逐漸形成了有層次的組織結(jié)構(gòu)。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定。層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)57（二）管理層次管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃決策的最高管理人員到具體執(zhí)行計劃決策的操作人員所要經(jīng)過的縱向管理環(huán)節(jié)。上層：戰(zhàn)略決策層下層：執(zhí)行管理層中層：經(jīng)營管理層（二）管理層次管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃58（3）管理幅度與組織層次關(guān)系管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模一定時，在確定有效管理幅度的同時，也就相應(yīng)確定了管理層次，兩者是同時進(jìn)行的。管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。（3）管理幅度與組織層次關(guān)系59管理幅度和管理層次的例子管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子管理幅度：4603.確定管理幅度方法（1）格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的上下級關(guān)系理論三種人際關(guān)系類型：直接關(guān)系、交叉關(guān)系、組合關(guān)系。計算一定的管理幅度下可能存在的各種人際關(guān)系的總數(shù)：n為管理幅度，C為可能存在的人際關(guān)系總數(shù)。格拉丘納斯(V.A.Graicunas)提出的數(shù)學(xué)公式說明了當(dāng)上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。nNnN12345161844100678…2224901080…格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論3.確定管理幅度方法nNnN116222格蘭丘納斯的上下級61管理幅度為14人，則層次為1層管理幅度為2人，則出現(xiàn)2個中間層管理幅度為14人，則層次為1層管理幅度為2人，則出現(xiàn)2個中間62某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠部下轄5個車間，每個車間設(shè)正副主任各1名；每個車間由六個作業(yè)組構(gòu)成，每個作業(yè)組配備1名組長、7名工人。對這樣的企業(yè)，其廠長的管理幅度是多少理幅度為4

管理層次為6管理者數(shù)為1365管理幅度為8

管理層次為4管理者數(shù)為58514166425610244096某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠部下轄5個車間，每個車間1管63扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)縱高結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)按照管理寬度與管理層次，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理寬度大縱高結(jié)構(gòu)：管理層次多而64InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)

縱高式組織結(jié)構(gòu)

InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)65管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大，管理層次少。高聳結(jié)構(gòu)管理幅度小，管理層次多。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯66縱高型結(jié)構(gòu)優(yōu)點1.結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實施控制。2.組織成員職責(zé)分明，分工明確。3.上下級之間等級森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。4.組織的穩(wěn)定性程度高，紀(jì)律很嚴(yán)明?？v高型結(jié)構(gòu)優(yōu)點1.結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對下67縱高型結(jié)構(gòu)的弊端1.層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜。管理層次較多使高層管理者很難實現(xiàn)對組織的控制。2.管理費用高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性。3.信息交流不暢且失真。4.整個組織的決策民主化程度不夠。5.管理工作的效率也會降低。縱高型結(jié)構(gòu)的弊端1.層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和68扁平型組織的優(yōu)點1.節(jié)省管理費用。2.高層管理者可以較容易了解基層情況。3.有利于促進(jìn)基層管理人員的成長。4.有利于提高決策的民主化程度。5.縱向溝通渠道短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。扁平型組織的優(yōu)點1.節(jié)省管理費用。69扁平型組織的不足1.各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。2.各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。3.下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。4.扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生困難。扁平型組織的不足1.各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。70案例

沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業(yè)。

案例

沃爾瑪公司簡介71沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總72沃爾瑪公司總部實行

組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面設(shè)立四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，下面就是龐大的分店；另設(shè)兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。沃爾瑪公司總部實行

組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字73沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是由消費者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織74沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總副總副總財務(wù)總監(jiān)白班收貨部夜班收貨部防損部各商品部行政部人事部前臺收銀部財務(wù)部夜班理貨部沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總副總副總財務(wù)總監(jiān)白75公司現(xiàn)況2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。沃爾瑪于2008年2月25日宣布，08年沃爾瑪在中國的采購金額將不會縮減，仍然將直接從中國采購價值約90億美元的貨物，與2007年的采購規(guī)模相當(dāng)。2008年沃爾瑪在中國的采購金額計劃保持在180億美元左右。在近來爆發(fā)的全球經(jīng)融危機之下，沃爾瑪宣布放緩新店拓展速度。公司現(xiàn)況76沃爾瑪最新統(tǒng)計資料沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及十四個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達(dá)黎加。沃爾瑪最新統(tǒng)計資料沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及十四個國家：77二、管理幅度的影響1.減小管理幅度對組織的影響⑴管理層次增多，管理人員增加，協(xié)調(diào)難度加大，時間、精力、費用增加。⑵上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真。⑶辦事效率低，容易助長官僚主義。二、管理幅度的影響1.減小管理幅度對組織的影響782.擴大管理幅度對組織的影響⑴減少層次，精簡機構(gòu)，協(xié)調(diào)時間和費用少。⑵信息傳遞渠道短，提高工作效率。⑶管理幅度過大，容易管理失控，各自為政。⑷主管對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督時間少。2.擴大管理幅度對組織的影響⑴減少層次，精簡機構(gòu)，協(xié)調(diào)時間和79影響管理幅度的因素管理者的管理能力職權(quán)的授予上級管理者必須承擔(dān)非管理職能下級人員管理活動的相似程度組織中新問題的發(fā)生率下屬人員地理上的分散程度信息溝通的方法管理者的指導(dǎo)思想管理者所在的管理層次影響管理幅度的因素管理者的管理能力80第四節(jié)組織的職權(quán)設(shè)置第四節(jié)組織的職權(quán)設(shè)置81

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個人提供的，老總不知選擇哪一個方案。員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動】師生討論【課堂互動】82三、組織中的職權(quán)關(guān)系1、組織中的權(quán)力“權(quán)力”，是社會學(xué)、政治學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的核心概念。（1）定義：控制、影響、指揮他人的能力。（2）種類：專長權(quán)：專門知識、經(jīng)驗、能力個人影響力：人格、背景、個人能力職權(quán)：法定，與職位相關(guān)，制度權(quán)三、組織中的職權(quán)關(guān)系83（3）權(quán)力的來源兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（FormalTheory）:權(quán)力是授予的.股東→董事會→CEO→…b.接受理論（AcceptanceTheory）：權(quán)力來自下屬接受指揮意愿。（4）組織權(quán)力的分類直線職權(quán)：組織中上級指揮下級的權(quán)利，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。等級鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權(quán)：向組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力，任何人都有參謀權(quán)。職能職權(quán)：由高級授權(quán)而對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。（3）權(quán)力的來源84一、職權(quán)的類型1.直線職權(quán)直線職權(quán)某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。根據(jù)職權(quán)權(quán)力基礎(chǔ)的不同進(jìn)行分類：一、職權(quán)的類型1.直線職權(quán)直線職權(quán)某項職位或某852.參謀職權(quán)3.職能職權(quán)參謀職權(quán)是直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。這是一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)。職能職權(quán)是指由參謀人員所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力。職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果。2.參謀職權(quán)3.職能職權(quán)參謀職權(quán)是直線管86二、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是相對的概念。集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。分權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。二、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是相對的概87（二）集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志和特點1.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志（1）決策的數(shù)目；（2）決策的重要性及其影響面；（3）決策審批手續(xù)的簡繁。（4）上級管理者對下級管理者決策的控制程度。（二）集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志和特點1.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)882.集權(quán)制與分權(quán)制的特點集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層。其特點是：（1）集權(quán)制組織的特點。a.經(jīng)營決策權(quán)集中在高層b.下級做出決策前必須請示上級c.統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一經(jīng)營d.統(tǒng)一核算2.集權(quán)制與分權(quán)制的特點集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多89分權(quán)制制組織把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。其特點是：（2）分權(quán)制組織的特點。a.中下層有較多的經(jīng)營決策權(quán)b.對下級的控制較少c.在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營d.獨立核算分權(quán)制制組織把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。其特點902、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)反映組織縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。集權(quán)是指將權(quán)力集中到較高的管理層次，分權(quán)則是指將職權(quán)分散到整個組織中。（1）集權(quán)與分權(quán)的相對性分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體.集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主。2、集權(quán)與分權(quán)91（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。需要研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；在何種情況下集權(quán)的成分多點，在何種情況下分權(quán)的成分多點。.

“放得開又管得住”.“收放自如”集權(quán)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制缺點：高層負(fù)擔(dān)過重，日常事務(wù)，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變分權(quán)優(yōu)點：增加下級自主性，應(yīng)變能力強缺點：各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡92一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒有絕對的結(jié)論。分權(quán)程度低，也即集權(quán)程度高，主要好處是便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。分權(quán)程度提高，雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。因此，集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如，組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實行分權(quán)化管理。經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則傾向于采取集權(quán)化的管理方式。一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒93（3）集權(quán)分權(quán)的主要影響因素

主觀：首腦的個性，愛好，能力客觀：①組織規(guī)模②決策的重要性③組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否④下級素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員⑤控制技術(shù)：分權(quán)≠自治⑥環(huán)境的影響：政府（3）集權(quán)分權(quán)的主要影響因素94（4）集權(quán)傾向產(chǎn)生原因及弊端集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，有時也可能是為了追求行政上的效率。當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展擴大，高度的集權(quán)會帶來種種弊端，如：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作熱情。（5）分權(quán)的標(biāo)志及途徑評價分權(quán)程度的標(biāo)志有：A.決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高、B.決策的幅度：涉及的范圍、職能越多分權(quán)越高。決策重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）。C.對決策的控制程度。（4）集權(quán)傾向產(chǎn)生原因及弊端95分權(quán)的途徑的兩個途經(jīng)：A：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)

B：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而進(jìn)行的；2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬；3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝；4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

分權(quán)的途徑的兩個途經(jīng)：96（三）影響集權(quán)與分權(quán)的因素1.決策的重要性2.組織的規(guī)模3.組織的歷史4.組織的變動程度5.高層管理者對一致性的方針政策的偏好6.對授權(quán)的控制手段7.外界環(huán)境的影響（三）影響集權(quán)與分權(quán)的因素1.決策的重要性2.組織的規(guī)模3.97摩托羅拉背景：摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，這樣一個龐大的組織，高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展快。勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長，公司權(quán)力集中于他，公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。摩托羅拉背景：摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)98威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司進(jìn)行管理改革。致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，公司內(nèi)所有的部門主管可以直接向三大巨頭組成的三頭馬車報告。后來改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司進(jìn)行管理改革。致力于把權(quán)力分散到各盈利99不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每100出現(xiàn)問題及原因：對于上面所提到的案例，摩托羅拉公司在勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長期間，公司發(fā)展緩慢，存在家族經(jīng)營傳統(tǒng)，受家族影響很深，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在，存在過分集權(quán)，權(quán)力集中于他一個人手上，權(quán)力高度集中，公司的規(guī)模逐漸增大，管理的復(fù)雜性加強，個人管理的能力的水平，制約了公司的發(fā)展。出現(xiàn)問題及原因：對于上面所提到的案例，摩托羅拉公司在勞勃·蓋101一個組織，當(dāng)它的規(guī)模還比較小的時候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過度地集中在較高的管理層次，則就會表現(xiàn)出種種弊端。如：1.降低決策的質(zhì)量2.降低組織的適應(yīng)能力，作為社會細(xì)胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系一個組織，當(dāng)它的規(guī)模還比較小的時候，高度集權(quán)可能是必需的，而102問題的解決：在威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司后，致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。”問題的解決：在威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司后，致力于把權(quán)力分散到103反思：威廉·衛(wèi)斯茲的分權(quán)措施，使下級部門獲得了更多的權(quán)利，而上級部門則只掌握關(guān)鍵的權(quán)利。隨著摩托羅拉公司的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，組織要求及時的分權(quán)，以減緩工作壓力，使其能集中精力于最重大的事務(wù)。同時，一個組織面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，則應(yīng)采取分權(quán)來應(yīng)對，有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。員工的數(shù)量和基本素質(zhì)也影響到分權(quán)，員工能勝任組織任務(wù)的完成，則應(yīng)分權(quán)，反之則不應(yīng)集權(quán)。摩托羅拉重視員工培訓(xùn)，員工素質(zhì)高，分權(quán)是正確的反思：威廉·衛(wèi)斯茲的分權(quán)措施，使下級部門獲得了更多的權(quán)利，而104家樂福分權(quán)：一切為了生存

在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國各地開花結(jié)果；為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權(quán)，家樂福中國采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個門店店長手中的分權(quán)管理體制；同是針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。回顧家樂福中國的十年歷程，毫不夸張的說，是分權(quán)管理體制的靈活運用和本土化的演進(jìn)使得家樂福在中國市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界第一的沃爾瑪家樂福分權(quán)：一切為了生存105集權(quán)：明天會活的更好

過去的十年，分權(quán)讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權(quán)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實施的源動力。集權(quán)：明天會活的更好106家樂福做了如下的改變：1、家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。2、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實施。3、家樂福分權(quán)過渡造成的管理混亂終將通過適當(dāng)集權(quán)予以解決。家樂福做了如下的改變：107家樂福力爭尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，使二者達(dá)到合理的平衡點。家樂福力爭尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，108總結(jié)關(guān)鍵的職能部門，需要相對的集權(quán)，有些部門則需要相對的分權(quán)。組織要考慮怎樣對分散的各類活動有效控制?？偨Y(jié)關(guān)鍵的職能部門，需要相對的集權(quán)，有些部門則需要相對的分權(quán)109三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)是指上級委授給下屬一110（6）授權(quán)所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級之后，下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時也負(fù)有完成任務(wù)并報告上級的責(zé)任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。a.授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。b.授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。（6）授權(quán)111（二）授權(quán)的作用1.授權(quán)有利于管理者從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，集中精力抓大事；2.授權(quán)有利于調(diào)動下屬的積極性；3.授權(quán)有助于培養(yǎng)下級管理人員；4.授權(quán)有利于加速決策的制定。（二）授權(quán)的作用1.授權(quán)有利于管理者從繁雜的日常事務(wù)中112上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的113授權(quán)的好處：A、得到下屬的尊敬和信任B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣授權(quán)的好處：授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣114授權(quán)不授責(zé)授權(quán)不同于代理授權(quán)不同于助理或秘書授權(quán)不同于分工授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)授權(quán)的特點：授權(quán)不授責(zé)授權(quán)不同于代理授權(quán)不同于助理或秘書授權(quán)不同于分工授115授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可116授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、117（三）有效授權(quán)的原則1.重要原則2.明確原則授予下級的應(yīng)是該層次中比較重要的權(quán)限。授權(quán)時，必須向下級明確所授事項的責(zé)任目標(biāo)及權(quán)力范圍。（三）有效授權(quán)的原則1.重要原則2.明確原則授予下級1183.權(quán)責(zé)對等原則4.適度原則5.不可越級授權(quán)授權(quán)的同時也就是落實責(zé)任。評價授權(quán)效果的一個重要因素就是授權(quán)的程度。越級授權(quán)等于否定了中間管理層的作用，會干涉中間管理層的工作。3.權(quán)責(zé)對等原則4.適度原則5.不可越級授權(quán)授權(quán)的同時也就119（四）有效授權(quán)的步驟1.決定哪項工作可以并且需要授權(quán)2.決定誰是被授權(quán)人3.明確完成任務(wù)的權(quán)力和責(zé)任4.排除被授權(quán)人的工作障礙5.追蹤與控制6.評估績效（四）有效授權(quán)的步驟1.決定哪項工作可以并且需要授權(quán)2.120高效授權(quán)的七大益處擴展你的時間，將時間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。將每一項工作分配給最適合完成它的個人或團(tuán)隊。有效利用擁有你所不具備的知識的專家。幫助個人和團(tuán)隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平。更多地激勵團(tuán)隊，因為他們正被給予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。通過團(tuán)隊效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊管理者的作用。改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。未能有效授權(quán)的五大害處花費大量的時間管理別人，因而沒有時間做自己的工作。分配工作時未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費了大量的時間。團(tuán)隊技能和經(jīng)驗的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識和技能。團(tuán)隊和個人都無法挖掘新的技能、拓展知識領(lǐng)域。由于沒有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊和個人失去動力。高效授權(quán)的七大益處擴展你的時間，將時間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。1211.直線制2.職能制3.直線——職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1.直線制第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型122

1、直線制，這是最早的、也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組直線制結(jié)構(gòu)廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組直線制123這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系統(tǒng)直線排列的。在這種形式下，所有工作最后集中于廠長一身，最多配上一兩個助手，因此，直線制的組織機構(gòu)要求廠長是萬能的。這種機構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，上、下級關(guān)系明確，聯(lián)系方便；它的缺點是在企業(yè)規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)就比較復(fù)雜，所有的管理工作都集中起來由廠長承擔(dān)，就要求廠長是一個全能的管理者，這是比較困難的，而且容易忙中出錯，所以這種組織結(jié)構(gòu)形式只適應(yīng)規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系124(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。如小型企業(yè)，個體商戶。直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任班組長班組長班組長(一)直線制1．含義直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部1252、職能制（1）含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。（2）優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。（3）缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。（4）適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織2、職能制廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班126(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人(二)職能制1．含義圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能職能127(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主1283、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)立職能系統(tǒng)。直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式是從軍隊中移植過來的。廠長車間主任職能部門班組長職能部門車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長3、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)立職能系統(tǒng)。直線職能129直線職能制把管理機構(gòu)和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮系統(tǒng)及其人員，這類人員可以對下屬直接下命令，并負(fù)全部責(zé)任；另一類是參謀機構(gòu)和參謀人員，他們只是直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但不能直接發(fā)號施令。直線職能制的優(yōu)點：它保持了直線制的優(yōu)點，有明顯的直線指揮系統(tǒng)，各級職位有專人負(fù)責(zé)，同時彌補了直線制的不足，既保證了直線指揮系統(tǒng)的作用，又增加了專業(yè)職能的作用。它的使用可以大大加強企業(yè)的組織管理工作。直線職能制存在的問題：職能部門的建議必須通過廠長下達(dá)命令來執(zhí)行，使效率不能提高。這樣整個組織顯得機構(gòu)呆板，缺乏彈性，不能適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的需要。直線職能制把管理機構(gòu)和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮130（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。如中型企業(yè)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（三）直線——職能制1．含義直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能131（四）直線職能參謀制直線職權(quán)：

職能職權(quán)：廠長職能部門A車間主任職能部門B生產(chǎn)班長A生產(chǎn)班長B車間班長C（四）直線職能參謀制直線職權(quán)：

132這是一種在直線職能制上發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種組織結(jié)構(gòu)形式中，直線人員在進(jìn)行指揮領(lǐng)導(dǎo)，參謀人員除了為直線人員的決策提供各種幫助外，還收直線人員委托而擁有職能職權(quán)。這種結(jié)構(gòu)除了保持直線職能的優(yōu)點，還有利于發(fā)揮職能部門的參謀助理作用，使企業(yè)的高層能擺脫日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行企業(yè)重大問題的經(jīng)營決策。但運用這種組織結(jié)構(gòu)形式時，如果授權(quán)不明確的話，會發(fā)生參謀職能與直線職能沖突。這是一種在直線職能制上發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)1334、事業(yè)部制

這是分權(quán)化發(fā)展的主要形式公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門生產(chǎn)制造事業(yè)部Ａ職能部門事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造4、事業(yè)部制這是分權(quán)化發(fā)展的主要形式公司領(lǐng)導(dǎo)職能生產(chǎn)制造134所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具135事業(yè)部制建立的原則：集中制定政策，分散經(jīng)營管理，是集中指導(dǎo)下的分散管理。在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，分別按產(chǎn)品類別、地區(qū)、經(jīng)營部門成立若干個事業(yè)部（division）或分公司，各個事業(yè)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)本部的全部生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作（包括從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購到產(chǎn)品的制造、銷售），獨立經(jīng)營，單獨核算。②企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)——總公司只保留了人事權(quán)、財務(wù)控制權(quán)（投資分配權(quán)）、價格浮動幅度權(quán)、監(jiān)督權(quán)，總部對分部主要是通過投資率、利潤率來控制，即通過財務(wù)對事業(yè)部進(jìn)行控制，而且主要是長期計劃。于是形成了總公司是投資中心，分公司是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，既有集中，又有分散。事業(yè)部制建立的原則：集中制定政策，分散經(jīng)營管理，是集中136③這種體制首創(chuàng)于１９２４年美國通用汽車公司，是由總裁斯隆提出的，下設(shè)副總裁掌管各個事業(yè)部。④三級管理部門——總公司、分公司、工廠都設(shè)參謀機構(gòu)，但只起到參謀作用在一個權(quán)力下放的組織中，最高管理層把相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)下放到下屬部門。這種放權(quán)——通常稱做“松散管理”——主要是對海外分支機構(gòu)。在美國的公司最高管理層覺得自己對國外的環(huán)境不是那么熟悉，因此更樂于讓當(dāng)?shù)氐墓芾碚咭姍C行事，給他們較國內(nèi)子公司更少的限制。③這種體制首創(chuàng)于１９２４年美國通用汽車公137（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。如大型企業(yè)，跨國公司，多元化經(jīng)營企業(yè)。（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制1382．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B139事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算1405、矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目小組A項目小組A項目小組矩陣型結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A項141在原有直線職能參謀制垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，又建立了一個橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使兩者結(jié)合，形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于某項特殊任務(wù)，如一項技術(shù)攻關(guān)，新產(chǎn)品的研制等等，也就是從原來垂直領(lǐng)導(dǎo)的各個系統(tǒng)中抽調(diào)各種有關(guān)人員，成立一個臨時機構(gòu)，變成一個橫向系統(tǒng)。參加小組的人既受原單位又受新單位的領(lǐng)導(dǎo)，這種組織是橫向和縱向相結(jié)合的一種好形式，在科研單位比較適用。在原有直線職能參謀制垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，又建142（五）矩陣制1．含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2．優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。如重大工程與項目，單項重大事物的臨時組織?？偨?jīng)理職能部門I職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組（五）矩陣制1．含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)143幾種基本的組織結(jié)構(gòu)圖示例一、直線型組織結(jié)構(gòu)A車間主任班組長班組長班組長廠長B車間主任班組長班組長班組長C車間主任班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖幾種基本的組織結(jié)構(gòu)圖示例A車間主任班組長班組長班組長廠長B車144二、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖職能組廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組二、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖職能組廠長職能科室職能145董事會總經(jīng)理計劃研發(fā)財務(wù)人事…………事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D車間職能部門職能部門車間車間………………事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示意圖三、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理計劃研發(fā)財務(wù)人事…………事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C146四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門……A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人D項目負(fù)責(zé)人經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能職能職能職能……A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)147多維立體型組織結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)利潤中心市場研究供應(yīng)生產(chǎn)銷售財務(wù)成本中心五、多維立體型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)148組織結(jié)構(gòu)的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。具體采用那種組織管理的結(jié)構(gòu)形式是由多方面的因素決定的。這些因素是指：①生產(chǎn)規(guī)模的大??；②生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度；③專業(yè)化水平；④市場需求的變化；⑤企業(yè)的地理分布；⑥企業(yè)管理水平；⑦管理人員和被管理人員的素質(zhì)等。組織結(jié)構(gòu)的選擇1496、委員會制1、委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2、屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5、適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理。課外延伸6、委員會制課外延伸1507、控股型結(jié)構(gòu)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上?；诔止申P(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司(指被絕對或相對控股的企業(yè))或關(guān)聯(lián)公司(指僅被一般參股的企業(yè))。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控制型組織結(jié)構(gòu)7、控股型結(jié)構(gòu)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控制型組織結(jié)構(gòu)1518、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。它只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。網(wǎng)絡(luò)型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關(guān)系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構(gòu)廣告代理商獨立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……8、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構(gòu)廣告代理商獨152

組織結(jié)構(gòu)