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文檔簡介
人力資源部門定位人力資源部門定位人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)90年代發(fā)生了深刻的變化,逐步從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的時(shí)間比重5~7年以前的時(shí)間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務(wù)提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%雷蒙德·A·諾伊等著,《人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢(shì)》,人民大學(xué)出版社,2001.4,P5人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下,人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前,通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者(包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理)主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小,完全來自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。人事單位與直線部門的關(guān)系服務(wù)性支援人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識(shí),對(duì)直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單。控制性支援在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下,人事部門通常要服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個(gè)幕僚單位,在每個(gè)層級(jí)中都有人事單位,均由各級(jí)直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能。服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個(gè)幕僚單位,在每個(gè)層級(jí)控制性功能的人事部門這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位,僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督,具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán),這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。
總經(jīng)理
行
生
人
銷
產(chǎn)
事
經(jīng)
經(jīng)
經(jīng)
理
理
理
生
廠
生
人
管
務(wù)
產(chǎn)
事
科
科
科
科控制性功能的人事部門這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性,基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能,視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴(StrategicBusinessPartner),直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果,屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源,而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性,基于人1.隱性人力資源組織結(jié)構(gòu)這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結(jié)構(gòu)中,人事管理主要由業(yè)主或經(jīng)理擔(dān)任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)、人事和生產(chǎn)制度,一切由經(jīng)理說了算。這時(shí)企業(yè)不會(huì)太重視人力資源管理,經(jīng)理與員工之間由一種非正式的關(guān)系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經(jīng)理的人力資源管理哲學(xué)觀點(diǎn)與個(gè)人作風(fēng)決定。魏煒,李震,廖建橋,《企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討》,《科學(xué)管理研究》,2001.6,vol.19No.31.隱性人力資源組織結(jié)構(gòu)這是企業(yè)早期所采用2.直線式人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要,出現(xiàn)了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結(jié)構(gòu)一般在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對(duì)企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點(diǎn)由于企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)理可以較好地運(yùn)用其個(gè)人的魅力去鼓舞每一個(gè)員工,使企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的協(xié)同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關(guān)系融洽,管理中重視人的因素。缺點(diǎn)人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。2.直線式人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在3.直線職能式人力資源部組織結(jié)構(gòu)國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)就是將人力資源管理各類職能細(xì)分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統(tǒng),人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點(diǎn)人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結(jié)構(gòu)中,各類職能都有專人負(fù)責(zé),有利于提高各職能的工作質(zhì)量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強(qiáng)。美國的Allied-Signal公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級(jí)控制,難以協(xié)調(diào)。同時(shí)這種人力資源管理方式的橫向聯(lián)系不強(qiáng),有時(shí)會(huì)與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經(jīng)過的層次過多,成本較高,效率較低。3.直線職能式人力資源部組織結(jié)構(gòu)國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖在事業(yè)部和大區(qū)的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個(gè)事業(yè)部設(shè)有一名人事行政經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個(gè)大區(qū)設(shè)有一名人事行政總監(jiān),每個(gè)分公司設(shè)一名人事行政經(jīng)理,而辦事處不設(shè)專職人事行政人員。4.矩陣式人力資源部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)企業(yè)各部門可以根據(jù)本部門的情況,實(shí)行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點(diǎn)企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協(xié)調(diào)工作量增加。矩陣式人力資源組織結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)在“部門專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)中,包括產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域?qū)I(yè)化經(jīng)營等,這時(shí)企業(yè)人力資源管理經(jīng)營靈活,需要與各部門配合、協(xié)調(diào)實(shí)行不同的策略。采用這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般對(duì)人力資源管理十分重視。北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖在事業(yè)部和大區(qū)5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(1/2)隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大,子公司、分公司的數(shù)目增加,有些企業(yè)開始采用網(wǎng)絡(luò)式的人力資源組織結(jié)構(gòu)。愛立信公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個(gè)國家,全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò),各大市場(chǎng)區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò),子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央,主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想,設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的人力資源理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況,由本級(jí)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組,組長由大家推選。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作,每三個(gè)月正式聚會(huì)一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后,由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介,不斷達(dá)成共識(shí)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(1/2)隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(2/2)網(wǎng)絡(luò)式人力資源組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部要有先進(jìn)的內(nèi)部通訊手段與溝通手段。各個(gè)單元之間可以更好地掌握市場(chǎng)動(dòng)向,以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和更佳的業(yè)績。缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊,造成資源的浪費(fèi),人力資源管理成本較高;人力資源管理受技術(shù)限制大,中小企業(yè)往往無力實(shí)施。憂點(diǎn)可調(diào)動(dòng)各級(jí)人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性;同時(shí)便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(2/2)網(wǎng)絡(luò)式人力資源組織結(jié)6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快,這樣企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應(yīng)這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了虛擬式的人力資源部組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮各個(gè)企業(yè)的專長,把各個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起,更好地完成原先一個(gè)企業(yè)的所有職能。這種把人力資源部分職能交由其他企業(yè)進(jìn)行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調(diào)查表美國印第安納大學(xué)的管理系教授斯考特萊沃1998年1月—7月對(duì)位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查企業(yè)包括把一項(xiàng)以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不同職能對(duì)企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓(xùn)是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統(tǒng)與薪酬則較少外包。同時(shí)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn),小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)適合各個(gè)類型的企業(yè),其優(yōu)勢(shì)在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低成本,減輕企業(yè)的管理負(fù)擔(dān);一方面又分散了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業(yè)員工的不滿,也容易使企業(yè)的人才機(jī)密外泄。采用虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業(yè)手中,而外包企業(yè)只負(fù)責(zé)完成前期工作或者例行的工作。魏煒,李震,廖建橋,《企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討》,《科學(xué)管理研究》,2001.6,vol.19No.36.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)虛擬式人力資源人力資源管理的四種角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者,提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中,使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家(顧問)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù),為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通,及時(shí)了解員工的需求,為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度,增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新,組織變革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力,妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題,推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源管理的四種角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向,倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題,承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位:人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下,各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者,應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)。角色定位:人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu),對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位:人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開發(fā)與管理責(zé)任由他律到自律,自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼把握未人力資源部門應(yīng)該履行的主要職責(zé)人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略,制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策,提出公司3~5年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r,對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整人員調(diào)配根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動(dòng)情況,調(diào)配人員;優(yōu)化公司的人力資源配置,提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求,負(fù)責(zé)公司的人員招募,組織人員的甄選和錄用培訓(xùn)開發(fā)制定員工培訓(xùn)計(jì)劃,組織員工培訓(xùn),組織培訓(xùn)效果評(píng)估績效管理制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實(shí)施和管理公司薪酬與福利體系員工關(guān)系管理建立公司和員工的溝通了解渠道和方法;管理員工的勞動(dòng)合同企業(yè)文化建設(shè)組織對(duì)公司文化的提煉、傳播,提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)與管理建立相關(guān)行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫,為解決公司的人力資源問題提供信息人力資源部門應(yīng)該履行的主要職責(zé)人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略,制定現(xiàn)代人力資源管理職責(zé)分工直線管理人員除了指揮下屬完成生產(chǎn)、銷售等組織的基本目標(biāo),還要負(fù)責(zé)本部門具體的人力資源管理工作。直線管理人員的人事職權(quán)包括:人員的崗位調(diào)配、新員工的訓(xùn)練、改進(jìn)員工的工作績效、營造和諧的人際關(guān)系、解釋公司政策與工作程序、控制勞動(dòng)成本、激發(fā)下屬的工作積極性、保護(hù)員工健康和改善工作環(huán)境等。人力資源職能管理人員被授予以協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員實(shí)現(xiàn)部門基本目標(biāo)。直線功能、協(xié)調(diào)功能、職能功能。提供招聘、培訓(xùn)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)配人力資源等方面的技術(shù)咨詢;處理保險(xiǎn)、退休、休假等福利計(jì)劃;普及國家各項(xiàng)有關(guān)勞動(dòng)和人事方面的法律規(guī)定;處理員工申訴和勞資關(guān)系等?,F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為每一個(gè)管理者不可缺少的工作組成部分?,F(xiàn)代人力資源管理職責(zé)分工直線管理人員除了指揮下屬完成生產(chǎn)、優(yōu)秀經(jīng)理做什么?“一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的所有決定中,最重要的莫過于有關(guān)人的決定,因?yàn)槿藳Q定組織的整體實(shí)力”——PeterDrucker一名優(yōu)秀經(jīng)理的四大基本職責(zé)選拔人尋找合適的人,正確評(píng)價(jià)和定位提出要求做合適的事,目標(biāo)管理和績效考核激勵(lì)他提供支持,用機(jī)制和管理環(huán)境激發(fā)潛能,讓他/她做得高興培養(yǎng)他開發(fā)和提供發(fā)展機(jī)會(huì)這些不是企業(yè)人力資源部門的職能,而是每一位經(jīng)理(無論什么層級(jí))的共同職責(zé)。優(yōu)秀經(jīng)理做什么?“一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的所有決定中,最重要的莫人力資源管理者的素質(zhì)模型素質(zhì)——驅(qū)動(dòng)工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)人特征的集合,它反映了可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。人力資源管理者素質(zhì)模型——旨在揭示優(yōu)秀的人力資源管理者與績效水平一般的人力資源管理者之間在個(gè)人特征上的差異。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院對(duì)人力資源管理者素質(zhì)模型進(jìn)行研究:該學(xué)院課題組分別于1988年、1992年、1997年和2002年對(duì)全球數(shù)萬名人力資源從業(yè)者及他們的非人力資源管理同事進(jìn)行了訪問,了解其素質(zhì)模型隨時(shí)代變遷所產(chǎn)生的變化。2002年該課題組在北美、拉美、亞太、歐美等地站來的調(diào)查共獲取7802份有效樣本,參與者級(jí)別包括職員、經(jīng)理、總監(jiān)和總經(jīng)理,行業(yè)涵蓋了農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥化工、石油礦產(chǎn)、汽車、金融等各個(gè)行業(yè),通過對(duì)這些樣本的分析,得出了HR素質(zhì)模型的五個(gè)主要領(lǐng)域:戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個(gè)人可信度、HR實(shí)施能力、業(yè)務(wù)知識(shí)和HR技術(shù)。這五個(gè)領(lǐng)域共包括15個(gè)要素。(“TheNewHRAgenda:2002HumanResourceCompentencyStudy”,“HumanResourceCompentencyStudy”ProjectReport,UniversityofMichiganBusinessSchool,May2003)人力資源管理者的素質(zhì)模型素質(zhì)——驅(qū)動(dòng)工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的密歇根商學(xué)院提出的人力資源管理者的素質(zhì)模型新一代HR的勝任能力業(yè)務(wù)知識(shí)個(gè)人可信度人際能力取得績效溝通HR的實(shí)施員工管理學(xué)習(xí)組織設(shè)計(jì)測(cè)量與薪酬戰(zhàn)略貢獻(xiàn)文化管理戰(zhàn)略決策快速變革由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的連續(xù)e-HR要成為優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員,僅僅具備人力資源的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)是不夠的,比專業(yè)知識(shí)和技術(shù)更重要的是,能否參與到公司的戰(zhàn)略層面,為公司的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn);具備出色的溝通能力,在公司內(nèi)外取得他人,尤其是其服務(wù)對(duì)象的信賴。密歇根商學(xué)院提出的人力資源管理者的素質(zhì)模型新一代HR的勝任能謝謝謝謝
人力資源部門定位人力資源部門定位人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)90年代發(fā)生了深刻的變化,逐步從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變?,F(xiàn)在的時(shí)間比重5~7年以前的時(shí)間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務(wù)提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%雷蒙德·A·諾伊等著,《人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢(shì)》,人民大學(xué)出版社,2001.4,P5人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下,人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前,通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者(包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理)主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小,完全來自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。人事單位與直線部門的關(guān)系服務(wù)性支援人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識(shí),對(duì)直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單??刂菩灾г谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下,人事部門通常要服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個(gè)幕僚單位,在每個(gè)層級(jí)中都有人事單位,均由各級(jí)直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能。服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個(gè)幕僚單位,在每個(gè)層級(jí)控制性功能的人事部門這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位,僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督,具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán),這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。
總經(jīng)理
行
生
人
銷
產(chǎn)
事
經(jīng)
經(jīng)
經(jīng)
理
理
理
生
廠
生
人
管
務(wù)
產(chǎn)
事
科
科
科
科控制性功能的人事部門這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性,基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能,視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴(StrategicBusinessPartner),直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果,屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源,而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性,基于人1.隱性人力資源組織結(jié)構(gòu)這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結(jié)構(gòu)中,人事管理主要由業(yè)主或經(jīng)理擔(dān)任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)、人事和生產(chǎn)制度,一切由經(jīng)理說了算。這時(shí)企業(yè)不會(huì)太重視人力資源管理,經(jīng)理與員工之間由一種非正式的關(guān)系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經(jīng)理的人力資源管理哲學(xué)觀點(diǎn)與個(gè)人作風(fēng)決定。魏煒,李震,廖建橋,《企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討》,《科學(xué)管理研究》,2001.6,vol.19No.31.隱性人力資源組織結(jié)構(gòu)這是企業(yè)早期所采用2.直線式人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要,出現(xiàn)了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結(jié)構(gòu)一般在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對(duì)企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點(diǎn)由于企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)理可以較好地運(yùn)用其個(gè)人的魅力去鼓舞每一個(gè)員工,使企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的協(xié)同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關(guān)系融洽,管理中重視人的因素。缺點(diǎn)人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。2.直線式人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在3.直線職能式人力資源部組織結(jié)構(gòu)國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)就是將人力資源管理各類職能細(xì)分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統(tǒng),人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點(diǎn)人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結(jié)構(gòu)中,各類職能都有專人負(fù)責(zé),有利于提高各職能的工作質(zhì)量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強(qiáng)。美國的Allied-Signal公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級(jí)控制,難以協(xié)調(diào)。同時(shí)這種人力資源管理方式的橫向聯(lián)系不強(qiáng),有時(shí)會(huì)與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經(jīng)過的層次過多,成本較高,效率較低。3.直線職能式人力資源部組織結(jié)構(gòu)國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖在事業(yè)部和大區(qū)的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個(gè)事業(yè)部設(shè)有一名人事行政經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個(gè)大區(qū)設(shè)有一名人事行政總監(jiān),每個(gè)分公司設(shè)一名人事行政經(jīng)理,而辦事處不設(shè)專職人事行政人員。4.矩陣式人力資源部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)企業(yè)各部門可以根據(jù)本部門的情況,實(shí)行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點(diǎn)企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協(xié)調(diào)工作量增加。矩陣式人力資源組織結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)在“部門專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)中,包括產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域?qū)I(yè)化經(jīng)營等,這時(shí)企業(yè)人力資源管理經(jīng)營靈活,需要與各部門配合、協(xié)調(diào)實(shí)行不同的策略。采用這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般對(duì)人力資源管理十分重視。北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖在事業(yè)部和大區(qū)5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(1/2)隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大,子公司、分公司的數(shù)目增加,有些企業(yè)開始采用網(wǎng)絡(luò)式的人力資源組織結(jié)構(gòu)。愛立信公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個(gè)國家,全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò),各大市場(chǎng)區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò),子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央,主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想,設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的人力資源理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況,由本級(jí)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組,組長由大家推選。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作,每三個(gè)月正式聚會(huì)一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后,由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介,不斷達(dá)成共識(shí)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(1/2)隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(2/2)網(wǎng)絡(luò)式人力資源組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部要有先進(jìn)的內(nèi)部通訊手段與溝通手段。各個(gè)單元之間可以更好地掌握市場(chǎng)動(dòng)向,以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和更佳的業(yè)績。缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊,造成資源的浪費(fèi),人力資源管理成本較高;人力資源管理受技術(shù)限制大,中小企業(yè)往往無力實(shí)施。憂點(diǎn)可調(diào)動(dòng)各級(jí)人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性;同時(shí)便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。5.網(wǎng)絡(luò)式人力資源部組織結(jié)構(gòu)(2/2)網(wǎng)絡(luò)式人力資源組織結(jié)6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快,這樣企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應(yīng)這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了虛擬式的人力資源部組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮各個(gè)企業(yè)的專長,把各個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起,更好地完成原先一個(gè)企業(yè)的所有職能。這種把人力資源部分職能交由其他企業(yè)進(jìn)行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調(diào)查表美國印第安納大學(xué)的管理系教授斯考特萊沃1998年1月—7月對(duì)位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查企業(yè)包括把一項(xiàng)以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不同職能對(duì)企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓(xùn)是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統(tǒng)與薪酬則較少外包。同時(shí)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn),小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,6.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)適合各個(gè)類型的企業(yè),其優(yōu)勢(shì)在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低成本,減輕企業(yè)的管理負(fù)擔(dān);一方面又分散了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業(yè)員工的不滿,也容易使企業(yè)的人才機(jī)密外泄。采用虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業(yè)手中,而外包企業(yè)只負(fù)責(zé)完成前期工作或者例行的工作。魏煒,李震,廖建橋,《企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)探討》,《科學(xué)管理研究》,2001.6,vol.19No.36.虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)虛擬式人力資源人力資源管理的四種角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者,提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中,使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家(顧問)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù),為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通,及時(shí)了解員工的需求,為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度,增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新,組織變革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力,妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題,推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源管理的四種角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向,倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題,承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位:人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下,各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者,應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)。角色定位:人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu),對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位:人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開發(fā)與管理責(zé)任由他律到自律,自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼把握未人力資源部門應(yīng)該履行的主要職責(zé)人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略,制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策,提出公司3~5年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r,對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整人員調(diào)配根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動(dòng)情況,調(diào)配人員;優(yōu)化公司的人力資源配置,提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求,負(fù)責(zé)公司的人員招募,組織人員的甄選和錄用培訓(xùn)開發(fā)制定員工培訓(xùn)計(jì)劃,組織員工培訓(xùn),組織培訓(xùn)效果評(píng)估績效管理制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實(shí)施和管理公司薪酬與福利體系員工關(guān)系管理建立公司和員工的溝通了解渠道和方法;管理員工的勞動(dòng)合同企業(yè)文化建設(shè)組織對(duì)公司文化的提煉、傳播,提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)與管理建立相關(guān)行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫,為解決公司的人力資源問題提供信息人力資源部門應(yīng)該履行的主要職責(zé)人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略,制定現(xiàn)代人力資源管理職責(zé)分工直線管理人員除了指揮下屬完成生產(chǎn)、銷售等組織的基本目標(biāo),還要負(fù)責(zé)本部門具體的人力資源管理工作。直線管理人員的人事職權(quán)包括:人員的崗位調(diào)配、新員工的訓(xùn)練、改進(jìn)員工的
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