工程項(xiàng)目管理的組織案例及分析課件

11項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析2項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析3項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP

由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)共同的理想結(jié)構(gòu)。組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。4由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找項(xiàng)目組織及環(huán)境組織：各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)：反映生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各 種職能的橫向分工和層次劃分。工作制度：組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種任務(wù)和管理職能分工的 規(guī)則。5項(xiàng)目組織及環(huán)境組織：各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。5項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析6項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP組織與系統(tǒng)的關(guān)系PM組織系統(tǒng)是人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果——它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個(gè)系統(tǒng)的組織。建筑業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)中的一個(gè)工程處一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、施工階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的土建、設(shè)備安裝工程......一個(gè)建設(shè)單位7組織與系統(tǒng)的關(guān)系PM組織系統(tǒng)是人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果—組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員8組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)組織人方法和組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素9組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，9組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素10組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，10項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析11項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP組織論的主要研究?jī)?nèi)容PM組織組織論組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織一個(gè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)系統(tǒng)的工作流程組織12組織論的主要研究?jī)?nèi)容PM組織組織論組織結(jié)構(gòu)模一個(gè)項(xiàng)目的組織，有許多組織工具PM組織/項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖信息流程圖任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖決策申請(qǐng)、審批表項(xiàng)目組織方案項(xiàng)目組織規(guī)劃項(xiàng)目組織手冊(cè)

……13一個(gè)項(xiàng)目的組織，有許多組織工具PM組織/項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖工作流組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則1。必須反映目標(biāo)和計(jì)劃；2。必須根據(jù)工作需要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；3。必須保證決策指揮的統(tǒng)一；4。必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5。必須有利于全過(guò)程及全局的控制。14組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則1。必須反映目標(biāo)和計(jì)劃；14項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析15項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)16職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部人事市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例二17市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市政府秘書(shū)長(zhǎng)副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng)市監(jiān)察局副局長(zhǎng)市建設(shè)局副局長(zhǎng)會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)/何文才總經(jīng)理/何文才

會(huì)展部副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理

物業(yè)管理部

保衛(wèi)部

辦公室辦公室主任陸文平財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部18會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長(zhǎng)/何文才總經(jīng)理/何文才會(huì)工程部施工管理組組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：設(shè)備材料采購(gòu)組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組（強(qiáng)電、智能化）組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：19工程部施工管理組組長(zhǎng)：職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。20職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。20職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1。專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2。技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用3。職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4。在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5。職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑21職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1。專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問(wèn)題。3.經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4.對(duì)客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)管理層次。5.項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待。6.調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。22職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析23項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事24項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁25項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)的大型項(xiàng)目也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動(dòng)的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?dòng)、大型聚會(huì)等。26項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報(bào)告2.項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員5.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)7.命令源的唯一性27項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。2.項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4.不利于項(xiàng)目與外界的溝通。5.對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。28項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析29項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.53130矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul31矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C32項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......33某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理..多平面矩陣組織結(jié)構(gòu)PM組織/矩陣組織結(jié)構(gòu)AY1Y2Y3X1X2X3Y1X1Y1X2Y!Y1Y!Y2Y2X1Y2X2Y2Y1Y2Y2AXYYXYY34多平面矩陣組織結(jié)構(gòu)PM組織/矩陣組織結(jié)構(gòu)AY1Y2Y3X1X矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn)

適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問(wèn)題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。35矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn)適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。2.項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備。3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對(duì)職能部門也有一種“家”的感覺(jué)。4.對(duì)客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映。5.部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過(guò)程中保持與公司一致性。6.可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。36矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。36矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。命令源的非唯一性。2.資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。3.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求。37矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。命令源的非唯一性。37項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析38項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組工作人員39項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較40不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較40決定組織選擇的關(guān)鍵因素41決定組織選擇的關(guān)鍵因素41項(xiàng)目經(jīng)理的12條規(guī)則

弄清項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)和期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)有沖突，但卻是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的自然之物弄清誰(shuí)是利益關(guān)系者，以及他們的活動(dòng)目標(biāo)意識(shí)到組織的強(qiáng)烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢(shì)意識(shí)到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但應(yīng)靈活機(jī)動(dòng)42項(xiàng)目經(jīng)理的12條規(guī)則弄清項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)和期望4

判斷項(xiàng)目成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)作為團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、沖突裁決人項(xiàng)目經(jīng)理所表現(xiàn)的情緒是團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)品質(zhì)的基礎(chǔ)經(jīng)常做如果-那么的解釋不要應(yīng)小事停滯不前，迷失項(xiàng)目總體目標(biāo)有效利用時(shí)間首要任務(wù)：計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃43判斷項(xiàng)目成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析44項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工45蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工4蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工46蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工4工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工47工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工48工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工49工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工50工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工51工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工PM組織/工作流程圖設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的投資控制建筑基地確定建筑需求空間規(guī)劃，功能規(guī)劃，使用面積GIRAB1編制粗框算投資—使用—分析解決基地問(wèn)題確定資金需求框數(shù)與條件或：修改空間規(guī)劃、功能規(guī)劃IKOS1B2編制修正框算確定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或或委托方案設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽52PM組織/工作流程圖設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的投資控制建筑基地確定建筑需PM組織/工作流程圖初步設(shè)計(jì)階段的投資控制初步設(shè)計(jì)——建筑設(shè)計(jì)考慮、計(jì)算承建結(jié)構(gòu)初步計(jì)算建筑結(jié)構(gòu)(結(jié)構(gòu)方格、跨度構(gòu)造高度等）和設(shè)施（如是否必須空調(diào)）優(yōu)化、協(xié)調(diào)設(shè)施方案具體化建筑初步設(shè)計(jì)具體化KOSCHB3編制概算投資太高嗎？修改幾何尺寸、空間規(guī)劃、功能、承定結(jié)構(gòu)方案、設(shè)施技術(shù)設(shè)計(jì)是否53PM組織/工作流程圖初步設(shè)計(jì)階段的投資控制初步設(shè)計(jì)——建筑設(shè)PM組織/工作流程圖招標(biāo)與發(fā)包階段的投資控制工程量清單——主體結(jié)構(gòu)工程量清單——設(shè)備安裝工程量清單——裝飾工程及水、電、暖等工程修改工程量清單發(fā)出招標(biāo)文件AKOVA1分析工程量清單的工程量及其內(nèi)容KAVEB6編制標(biāo)底投標(biāo)文件從技術(shù)角度審查投標(biāo)文件AKOVA2分析各公司的投標(biāo)價(jià)KAVEB6修改標(biāo)底合同談判簽定合同KAVEB6合同價(jià)文件施工54PM組織/工作流程圖招標(biāo)與發(fā)包階段的投資控制工程量清單工程量施工圖設(shè)計(jì)階段的投資控制PM組織/工作流程圖施工圖——建筑結(jié)構(gòu)施工圖——模板圖主體結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)施招標(biāo)圖裝飾工程詳細(xì)設(shè)計(jì)鋼筋圖鋼筋表確定發(fā)包分項(xiàng)編預(yù)算準(zhǔn)備KOSTANB5編制預(yù)算費(fèi)用太高嗎？編制招標(biāo)文件——設(shè)備部分詳細(xì)設(shè)計(jì)修改KAVEB6編制標(biāo)底是否編制招標(biāo)文件——裝飾部分編制招標(biāo)文件——主體結(jié)構(gòu)55施工圖設(shè)計(jì)階段的投資控制PM組織/工作流程圖施工圖——結(jié)構(gòu)施PM組織/工作流程圖施工階段的投資控制簽定合同KAVEB6合同價(jià)文件KOWA公司數(shù)據(jù)庫(kù)施工驗(yàn)方付款通知單KOWA-KONTOC1分項(xiàng)工程合同額及付款比較付款控制（按進(jìn)度）付款通知單復(fù)合進(jìn)度控制付款KOWA按合同分項(xiàng)工程計(jì)劃值與實(shí)際值比較按基建財(cái)務(wù)帳戶計(jì)劃值與實(shí)際值比較按資金使用時(shí)間計(jì)劃值與實(shí)際值比較匯總竣工文件KAVEB6編制竣工決算書(shū)修改決算數(shù)據(jù)56PM組織/工作流程圖施工階段的投資控制簽定合同KAVEBPM組織/工作流程圖施工階段付款控制KAVEB6合同文件中每分項(xiàng)工程的合價(jià)（計(jì)劃值）進(jìn)度控制按合同分項(xiàng)工程統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成事物量占發(fā)包實(shí)物量的百分比HUELC4每月、每年已付款總計(jì)（全部付出款）每一次付款對(duì)象及實(shí)際付款數(shù)據(jù)（針對(duì)哪個(gè)合同分項(xiàng)工程）根據(jù)基建財(cái)務(wù)資金科目匯總已付款VERKOC2針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程每一個(gè)合同分項(xiàng)有關(guān)的合同數(shù)據(jù)每一個(gè)合同已付款總計(jì)，每一個(gè)合同分項(xiàng)工程已付款總計(jì)用于待簽合同及合同追加數(shù)的資金MIKONC5根據(jù)資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃支出資金由HUEL得每月度、季度、年度實(shí)際支出資金總計(jì)計(jì)劃每月度、季度、年度支出與實(shí)際支出的比較偏差本年度尚余資金KONTOC1針對(duì)每一個(gè)合同乙方該乙方所有合同的合同數(shù)據(jù)該乙方付款通知單和付款數(shù)據(jù)（每次發(fā)生，并累計(jì)）針對(duì)該乙方已付款累計(jì)額占應(yīng)付款的比例（針對(duì)每一合同，并總計(jì)）由進(jìn)度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得每分項(xiàng)工程實(shí)際完成百分比，避免多付款A(yù)KOSC3投資計(jì)劃值與已付實(shí)際數(shù)之間的比較根據(jù)合同文件（KAVE)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程合同價(jià)（計(jì)劃值）每一個(gè)合同分項(xiàng)工程實(shí)際支付額計(jì)劃值與實(shí)際值的偏差（針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程）資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃57PM組織/工作流程圖施工階段付款控制KAVEB6進(jìn)度控制項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析58項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP業(yè)主上海證券大廈籌建處業(yè)主代表諸祖鈺業(yè)主副代表王炳國(guó)業(yè)主副代表周哲新綜合計(jì)劃組業(yè)主方、RIPAM設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組RIPAM施工項(xiàng)目管理組業(yè)主方、監(jiān)理公司組長(zhǎng)助理業(yè)主代表辦公室業(yè)主方、RIPAM項(xiàng)目管理顧問(wèn)丁士昭項(xiàng)目管理顧問(wèn)助理樂(lè)云WZMH樁基施工單位地下圍護(hù)結(jié)構(gòu)施工單位質(zhì)量指令投資、進(jìn)度、合同指令59業(yè)主業(yè)主代表業(yè)主副代表業(yè)主副業(yè)主方項(xiàng)目管理組織案例上海地鐵一期工程指揮部經(jīng)理地面車站地下車站區(qū)間隧道試車線車輛段機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)一號(hào)線總工室總體組征地拆遷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)科研部工程部設(shè)備材料部......60業(yè)主方項(xiàng)目管理組織案例上海地鐵一期工程指地鐵工程總指揮地鐵公司經(jīng)理投資控制副指揮或副經(jīng)理進(jìn)度控制副指揮或副經(jīng)理質(zhì)量控制副指揮或副經(jīng)理合同管理副指揮或副經(jīng)理技術(shù)接口副指揮或副經(jīng)理車站監(jiān)理班子投進(jìn)質(zhì)合技車輛監(jiān)理班子投進(jìn)質(zhì)合技......投進(jìn)質(zhì)合技人民廣場(chǎng)站駐地監(jiān)理組......工務(wù)段駐地監(jiān)理組..................計(jì)劃部設(shè)科部工程部......61地鐵工程總指揮投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量廈門國(guó)際會(huì)議展覽中心項(xiàng)目管理的組織項(xiàng)目控制主任何清華控制主任和總工程師辦公室項(xiàng)目控制總工程師金東浩工程控制經(jīng)理董泰運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)工作班子結(jié)構(gòu)工程師給排水工程師空調(diào)工程師強(qiáng)電工程師弱電工程師建筑師設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組工程控制組控制工程師控制經(jīng)理辦公室控制工程師信息處理中心主任徐友全上海工作班子信息工程師信息工程師信息工程師......62廈門國(guó)際會(huì)議展覽中心項(xiàng)目管理的組織項(xiàng)目控制主任何清華控制主任項(xiàng)目控制組、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組與業(yè)主的關(guān)系總經(jīng)理項(xiàng)目控制組總經(jīng)理辦公室業(yè)主代表工程財(cái)務(wù)室設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組工程管理部總工室副總經(jīng)理展覽開(kāi)業(yè)系統(tǒng)副總經(jīng)理企業(yè)管理系統(tǒng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部土地開(kāi)發(fā)部經(jīng)營(yíng)部展覽企劃部物管會(huì)材料設(shè)備組合同招標(biāo)組............外方設(shè)計(jì)單位中方設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)監(jiān)理班子施工監(jiān)理班子工程建設(shè)系統(tǒng)這僅僅是有關(guān)技術(shù)審核的指令施工單位施工單位材料設(shè)備

供應(yīng)單位材料設(shè)備

供應(yīng)單位63項(xiàng)目控制組、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組與業(yè)主的關(guān)系總經(jīng)理項(xiàng)目控制組總經(jīng)理常務(wù)副主任基建辦主任項(xiàng)目規(guī)劃處工程管理處技術(shù)處基建財(cái)務(wù)處項(xiàng)目組1項(xiàng)目組2項(xiàng)目組3......64常務(wù)副主任基建辦主任項(xiàng)目規(guī)劃處工程管理處技術(shù)處基建財(cái)務(wù)處項(xiàng)目海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖工程預(yù)決算投資管理合同監(jiān)控人事管理基建后勤資料檔案室項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工程技術(shù)質(zhì)控建筑設(shè)備建筑材料工程項(xiàng)目組1工程項(xiàng)目組2工程項(xiàng)目組3工程項(xiàng)目組4董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總工程師副總經(jīng)理總工程師計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合管理部工程管理部物資部施工管理部65海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖工程預(yù)決算投資管理合同監(jiān)控人建議海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理總工程師/副總工程師總經(jīng)濟(jì)師/總會(huì)計(jì)師工程項(xiàng)目組1工程項(xiàng)目組2工程項(xiàng)目組3副總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部工程管理部物資部工程預(yù)決算投資管理合同監(jiān)控項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工程技術(shù)質(zhì)控建筑設(shè)備建筑材料副總經(jīng)理綜合管理部人事管理基建后勤資料檔案室66建議海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理總工程師/副建議海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖副總經(jīng)理綜合管理部人事管理基建后勤資料檔案室總工程師/副總工程師董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師/總會(huì)計(jì)師工程項(xiàng)目組1工程項(xiàng)目組2工程項(xiàng)目組3副總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部工程管理部物資部工程預(yù)決算投資管理合同監(jiān)控項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工程技術(shù)質(zhì)控建筑設(shè)備建筑材料67建議海南航空開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司組織結(jié)構(gòu)圖副總經(jīng)理綜合管理部人事管上海金茂大廈68上海金茂大廈68業(yè)主中國(guó)上海對(duì)外貿(mào)易中心股份有限公司監(jiān)理上海工程建設(shè)咨詢監(jiān)理有限公司顧問(wèn)民用設(shè)計(jì)院華東建筑設(shè)計(jì)院工料測(cè)量師威寧謝公司中信公司設(shè)計(jì)師美國(guó)SOMBLD裝飾設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)中國(guó)船舶工業(yè)勘察研究院總包SJMCSCG上海建工(集團(tuán))總公司OBAYASHI日本大林組株式會(huì)社CBSGE法國(guó)西寶營(yíng)建集團(tuán)CHEVALIER香港其士國(guó)際發(fā)展有限公司總包自行分包業(yè)主指定分包上海金茂大廈合同結(jié)構(gòu)總圖69業(yè)主監(jiān)理顧問(wèn)工料測(cè)量師設(shè)計(jì)師監(jiān)測(cè)總包SJMC總包廣州(新)白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)70廣州(新)白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)707171721項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析73項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析74項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP

由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)共同的理想結(jié)構(gòu)。組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。75由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找項(xiàng)目組織及環(huán)境組織：各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)：反映生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各 種職能的橫向分工和層次劃分。工作制度：組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種任務(wù)和管理職能分工的 規(guī)則。76項(xiàng)目組織及環(huán)境組織：各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。5項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析77項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP組織與系統(tǒng)的關(guān)系PM組織系統(tǒng)是人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果——它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個(gè)系統(tǒng)的組織。建筑業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)中的一個(gè)工程處一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、施工階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的土建、設(shè)備安裝工程......一個(gè)建設(shè)單位78組織與系統(tǒng)的關(guān)系PM組織系統(tǒng)是人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果—組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員79組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)組織人方法和組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素80組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，9組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素81組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，10項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析82項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP組織論的主要研究?jī)?nèi)容PM組織組織論組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織一個(gè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)系統(tǒng)的工作流程組織83組織論的主要研究?jī)?nèi)容PM組織組織論組織結(jié)構(gòu)模一個(gè)項(xiàng)目的組織，有許多組織工具PM組織/項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖信息流程圖任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖決策申請(qǐng)、審批表項(xiàng)目組織方案項(xiàng)目組織規(guī)劃項(xiàng)目組織手冊(cè)

……84一個(gè)項(xiàng)目的組織，有許多組織工具PM組織/項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖工作流組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則1。必須反映目標(biāo)和計(jì)劃；2。必須根據(jù)工作需要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；3。必須保證決策指揮的統(tǒng)一；4。必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5。必須有利于全過(guò)程及全局的控制。85組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則1。必須反映目標(biāo)和計(jì)劃；14項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析86項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)87職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部人事市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例二88市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市政府秘書(shū)長(zhǎng)副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng)市監(jiān)察局副局長(zhǎng)市建設(shè)局副局長(zhǎng)會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)/何文才總經(jīng)理/何文才

會(huì)展部副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理

物業(yè)管理部

保衛(wèi)部

辦公室辦公室主任陸文平財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部89會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長(zhǎng)/何文才總經(jīng)理/何文才會(huì)工程部施工管理組組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：設(shè)備材料采購(gòu)組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組（強(qiáng)電、智能化）組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：90工程部施工管理組組長(zhǎng)：職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。91職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。20職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1。專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2。技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用3。職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4。在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5。職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑92職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1。專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問(wèn)題。3.經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4.對(duì)客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)管理層次。5.項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待。6.調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。93職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析94項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事95項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁96項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)的大型項(xiàng)目也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動(dòng)的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?dòng)、大型聚會(huì)等。97項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報(bào)告2.項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員5.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)7.命令源的唯一性98項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。2.項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4.不利于項(xiàng)目與外界的溝通。5.對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。99項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析100項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531101矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul102矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C103項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......104某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理..多平面矩陣組織結(jié)構(gòu)PM組織/矩陣組織結(jié)構(gòu)AY1Y2Y3X1X2X3Y1X1Y1X2Y!Y1Y!Y2Y2X1Y2X2Y2Y1Y2Y2AXYYXYY105多平面矩陣組織結(jié)構(gòu)PM組織/矩陣組織結(jié)構(gòu)AY1Y2Y3X1X矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn)

適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問(wèn)題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。106矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn)適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。2.項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備。3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對(duì)職能部門也有一種“家”的感覺(jué)。4.對(duì)客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映。5.部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過(guò)程中保持與公司一致性。6.可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。107矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。36矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。命令源的非唯一性。2.資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。3.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求。108矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。命令源的非唯一性。37項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析109項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組工作人員110項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較111不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較40決定組織選擇的關(guān)鍵因素112決定組織選擇的關(guān)鍵因素41項(xiàng)目經(jīng)理的12條規(guī)則

弄清項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)和期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)有沖突，但卻是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的自然之物弄清誰(shuí)是利益關(guān)系者，以及他們的活動(dòng)目標(biāo)意識(shí)到組織的強(qiáng)烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢(shì)意識(shí)到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但應(yīng)靈活機(jī)動(dòng)113項(xiàng)目經(jīng)理的12條規(guī)則弄清項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的問(wèn)題、機(jī)會(huì)和期望4

判斷項(xiàng)目成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)作為團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、沖突裁決人項(xiàng)目經(jīng)理所表現(xiàn)的情緒是團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)品質(zhì)的基礎(chǔ)經(jīng)常做如果-那么的解釋不要應(yīng)小事停滯不前，迷失項(xiàng)目總體目標(biāo)有效利用時(shí)間首要任務(wù)：計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃114判斷項(xiàng)目成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析115項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofP蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工116蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工4蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工117蘇黎士機(jī)場(chǎng)建設(shè)工作任務(wù)目錄PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工4工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工118工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工119工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工120工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工121工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工122工程項(xiàng)目施工階段管理職能分工PM組織/任務(wù)分工和管理職能分工PM組織/工作流程圖設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的投資控制建筑基地確定建筑需求空間規(guī)劃，功能規(guī)劃，使用面積GIRAB1編制粗框算投資—使用—分析解決基地問(wèn)題確定資金需求框數(shù)與條件或：修改空間規(guī)劃、功能規(guī)劃IKOS1B2編制修正框算確定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或或委托方案設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽123PM組織/工作流程圖設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的投資控制建筑基地確定建筑需PM組織/工作流程圖初步設(shè)計(jì)階段的投資控制初步設(shè)計(jì)——建筑設(shè)計(jì)考慮、計(jì)算承建結(jié)構(gòu)初步計(jì)算建筑結(jié)構(gòu)(結(jié)構(gòu)方格、跨度構(gòu)造高度等）和設(shè)施（如是否必須空調(diào)）優(yōu)化、協(xié)調(diào)設(shè)施方案具體化建筑初步設(shè)計(jì)具體化KOSCHB3編制概算投資太高嗎？修改幾何尺寸、空間規(guī)劃、功能、承定結(jié)構(gòu)方案、設(shè)施技術(shù)設(shè)計(jì)是否124PM組織/工作流程圖初步設(shè)計(jì)階段的投資控制初步設(shè)計(jì)——建筑設(shè)PM組織/工作流程圖招標(biāo)與發(fā)包階段的投資控制工程量清單——主體結(jié)構(gòu)工程量清單——設(shè)備安裝工程量清單——裝飾工程及水、電、暖等工程修改工程量清單發(fā)出招標(biāo)文件AKOVA1分析工程量清單的工程量及其內(nèi)容KAVEB6編制標(biāo)底投標(biāo)文件從技術(shù)角度審查投標(biāo)文件AKOVA2分析各公司的投標(biāo)價(jià)KAVEB6修改標(biāo)底合同談判簽定合同KAVEB6合同價(jià)文件施工125PM組織/工作流程圖招標(biāo)與發(fā)包階段的投資控制工程量清單工程量施工圖設(shè)計(jì)階段的投資控制PM組織/工作流程圖施工圖——建筑結(jié)構(gòu)施工圖——模板圖主體結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)施招標(biāo)圖裝飾工程詳細(xì)設(shè)計(jì)鋼筋圖鋼筋表確定發(fā)包分項(xiàng)編預(yù)算準(zhǔn)備KOSTANB5編制預(yù)算費(fèi)用太高嗎？編制招標(biāo)文件——設(shè)備部分詳細(xì)設(shè)計(jì)修改KAVEB6編制標(biāo)底是否編制招標(biāo)文件——裝飾部分編制招標(biāo)文件——主體結(jié)構(gòu)126施工圖設(shè)計(jì)階段的投資控制PM組織/工作流程圖施工圖——結(jié)構(gòu)施PM組織/工作流程圖施工階段的投資控制簽定合同KAVEB6合同價(jià)文件KOWA公司數(shù)據(jù)庫(kù)施工驗(yàn)方付款通知單KOWA-KONTOC1分項(xiàng)工程合同額及付款比較付款控制（按進(jìn)度）付款通知單復(fù)合進(jìn)度控制付款KOWA按合同分項(xiàng)工程計(jì)劃值與實(shí)際值比較按基建財(cái)務(wù)帳戶計(jì)劃值與實(shí)際值比較按資金使用時(shí)間計(jì)劃值與實(shí)際值比較匯總竣工文件KAVEB6編制竣工決算書(shū)修改決算數(shù)據(jù)127PM組織/工作流程圖施工階段的投資控制簽定合同KAVEBPM組織/工作流程圖施工階段付款控制KAVEB6合同文件中每分項(xiàng)工程的合價(jià)（計(jì)劃值）進(jìn)度控制按合同分項(xiàng)工程統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成事物量占發(fā)包實(shí)物量的百分比HUELC4每月、每年已付款總計(jì)（全部付出款）每一次付款對(duì)象及實(shí)際付款數(shù)據(jù)（針對(duì)哪個(gè)合同分項(xiàng)工程）根據(jù)基建財(cái)務(wù)資金科目匯總已付款VERKOC2針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程每一個(gè)合同分項(xiàng)有關(guān)的合同數(shù)據(jù)每一個(gè)合同已付款總計(jì)，每一個(gè)合同分項(xiàng)工程已付款總計(jì)用于待簽合同及合同追加數(shù)的資金MIKONC5根據(jù)資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃支出資金由HUEL得每月度、季度、年度實(shí)際支出資金總計(jì)計(jì)劃每月度、季度、年度支出與實(shí)際支出的比較偏差本年度尚余資金KONTOC1針對(duì)每一個(gè)合同乙方該乙方所有合同的合同數(shù)據(jù)該乙方付款通知單和付款數(shù)據(jù)（每次發(fā)生，并累計(jì)）針對(duì)該乙方已付款累計(jì)額占應(yīng)付款的比例（針對(duì)每一合同，并總計(jì)）由進(jìn)度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得每分項(xiàng)工程實(shí)際完成百分比，避免多付款A(yù)KOSC3投資計(jì)劃值與已付實(shí)際數(shù)之間的比較根據(jù)合同文件（KAVE)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程合同價(jià)（計(jì)劃值）每一個(gè)合同分項(xiàng)工程實(shí)際支付額計(jì)劃值與實(shí)際值的偏差（針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程）資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃128PM組織/工作流程圖施工階段付款控制KAVEB6進(jìn)度控制項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6