管理學(xué)案例選擇題一(四個(gè)案例)

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！案例一：通用電氣公司的情感管理通用電氣公司?chuàng)立于1978年，公司總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤(rùn)額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟沂静?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電氣公司認(rèn)為情感管理有以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績(jī)、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來(lái)實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制定的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來(lái)自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說(shuō)的“讀后感”而已。開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語(yǔ)破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬(wàn)的雇員心理呢？通用電氣抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電氣作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。他是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗，理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪都能負(fù)責(zé)的妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型的反映在公司人事管理上，近年來(lái)改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場(chǎng)所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁的要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”。“一日廠長(zhǎng)”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營(yíng)運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門和車間。“一日廠長(zhǎng)”的意見都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，須經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在裁決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見供其參考。這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資。事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了的機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用公司“員工第一”的管理思想?！皢T工第一”管理思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也絕不開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)公司是一家經(jīng)營(yíng)石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，其石油經(jīng)營(yíng)權(quán)受到限制，一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長(zhǎng)到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過(guò)了難關(guān)?？偠灾?，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾恚瑢?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。選擇題：1．通用電氣公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與情感管理的關(guān)系是：A.優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是情感管理的物質(zhì)基礎(chǔ)B.情感管理是產(chǎn)生優(yōu)良經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要原因C.兩者之間無(wú)必然聯(lián)系D.兩者之間互為因果2.經(jīng)理人員理解雇員心理的主要意義是：A.使經(jīng)理人員與雇員之間心理相容。B.便于按需激勵(lì)，調(diào)動(dòng)雇員積極性。C.便于消除雇員的挫折心理。D.肯定會(huì)大大改善人際關(guān)系3.說(shuō)“高感情”管理是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”主要是因?yàn)椋篈.“門戶開放”政策是雇員的意見有發(fā)表的機(jī)會(huì)。B.每年一次“自由討論”可以集思廣益。C.地位平等，互相尊重，使下級(jí)擁護(hù)上級(jí)。D.“企業(yè)是大家庭”的文化使經(jīng)理人員不脫離雇員。4.“讓棋子自己走”的主要作用是：A.使員工更熱愛工作B.使員工各自為個(gè)人挑選好崗位C.有利于發(fā)掘每個(gè)員工的潛力D.使人才很快脫穎而出51.“一日廠長(zhǎng)”制度的主要意義在于A.降低生產(chǎn)成本B.集思廣益C.增強(qiáng)員工的管理能力D.增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心5.“員工第一”理念的實(shí)質(zhì)是A.不準(zhǔn)開除員工B.員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富C.經(jīng)理人員必須時(shí)時(shí)把員工放在心上D.企業(yè)與員工是命運(yùn)共同體案例二:利潤(rùn)為何停止增長(zhǎng)西方石油公司是由百萬(wàn)富翁維克多?伊斯曼及他的幾位朋友各投資25萬(wàn)美元在1957創(chuàng)建起來(lái)的。從幾家大石油公司招聘來(lái)的幾位年輕地質(zhì)學(xué)家看到在西方石油公司有一顯身手的機(jī)會(huì)，而且伊斯曼先生有敢作敢為，公司就在加利福尼亞州北部著手一項(xiàng)生氣勃勃的勘探計(jì)劃。他們的計(jì)劃很快取得了成功，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大氣田和幾個(gè)優(yōu)良產(chǎn)油井。由于從這些油氣田中得到了大量利潤(rùn)以及伊斯曼先生在北非某國(guó)取得了開采特權(quán)，這群年輕地質(zhì)學(xué)家的才華，在公司發(fā)現(xiàn)非洲大油田時(shí)，得到了報(bào)償.隨著利潤(rùn)的積累，銀行競(jìng)相向西方貸款，投資者也迫切的購(gòu)買該公司的股票，西方石油吞并了幾家大的公司。其中包括⑴馬斯托化學(xué)公司，使美國(guó)最大的工業(yè)化學(xué)品和化肥廠家之一，年銷售額為5億美元；⑵貝伐利煤炭公司，使美國(guó)第三大采煤公司，年銷售額超過(guò)了3億美元。⑶本南特油氣公司，在歐洲有煉油廠和零售石油產(chǎn)品的批發(fā)商店，年銷售額為3.5億美元。⑷其他幾家公司，經(jīng)營(yíng)石油銷售，房地產(chǎn)開發(fā)以及塑料產(chǎn)品。此外，西方石油公司繼續(xù)其在美國(guó)和國(guó)外尋找石油的計(jì)劃。該公司經(jīng)歷了特殊的發(fā)展歷程。1957年它的銷售額還不足50萬(wàn)美元，但到了1974年，銷售額就增長(zhǎng)到了27億美元。利潤(rùn)也保持同步增長(zhǎng)。雖然石油公司向銀行和其他單位借了很多錢，而且還向公眾出售了4000多萬(wàn)份新股份，在這一時(shí)期，股票價(jià)格上漲仍超過(guò)了20倍。利潤(rùn)在1974年雖然停止增長(zhǎng)，但銷售額仍比1973年增加15%。西方石油公司的高層主管部門卻并不認(rèn)為這有什么問題，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大筆資金，而且由于化工公司建廠過(guò)多和激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，該公司的工業(yè)化學(xué)品幾乎沒有什么利潤(rùn)。但是很明顯，股票市場(chǎng)對(duì)西方石油公司有些擔(dān)憂。公司的股票在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然所有的石油和化工產(chǎn)品股票價(jià)格都在下降，所以該公司的高層主管部門對(duì)此仍未給予太多注意。然而，到了1974年末，發(fā)生了許多不利事件，使西方石油公司的高層主管部門收到了震驚。其中重大的事件有：1．由于新的、較大的化工產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了使他們的化工產(chǎn)品生產(chǎn)量盡量達(dá)到或接近生產(chǎn)能力，而在經(jīng)營(yíng)上加強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)，所以化工產(chǎn)品的利潤(rùn)持續(xù)下降。2．全煤炭工業(yè)的罷工使煤礦在1974年10月和11月幾乎連續(xù)關(guān)閉了2個(gè)月，使公司利潤(rùn)減少1100多萬(wàn)美元。3．此外，新的全國(guó)煤礦安全法對(duì)開礦工作程序作了嚴(yán)格的改動(dòng)規(guī)定，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且規(guī)定在雇用不到有經(jīng)驗(yàn)的煤礦工時(shí)，要雇用許多新礦工，以致不得不雇用一些缺少經(jīng)驗(yàn)的礦工。4．根據(jù)新的勞動(dòng)合同，煤礦工人的工資有相當(dāng)大的增長(zhǎng)。貝伐利煤炭公司發(fā)現(xiàn)，它不能把增加的費(fèi)用以由于生產(chǎn)效率降低而提高的成本，轉(zhuǎn)移給公用事業(yè)消費(fèi)者，因?yàn)楣九c他們訂有每噸價(jià)格固定的長(zhǎng)期合同。煤炭公司的主管部門為這些合同解釋的理由是：歷史證明，成本的增加總是可以有產(chǎn)量的增加而抵消的。5．塑料薄膜、塑料板和塑料纖維分公司在1974年的虧損超過(guò)了1000萬(wàn)美元，主要由于⑴新廠設(shè)計(jì)不當(dāng)，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用比預(yù)期的高；⑵新的有前途的涂塑料達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)，結(jié)果買主又把它整車運(yùn)回公司；⑶由于稱重、檢查和貯存方法的設(shè)施不當(dāng)而發(fā)生原材料大量浪費(fèi).6．在1974年度收益中扣除的最大虧損，是把8800萬(wàn)美元作為2億美元為期3—5年油船租賃可能損失的一部分報(bào)損處理。歐洲企業(yè)的總經(jīng)理已開始著手于一項(xiàng)雄心勃勃的租用油船的計(jì)劃計(jì)劃方案。這樣可以保證公司在中東公司在中東出現(xiàn)問題、北非油田受損的情況下，仍可把石油從沙特阿拉伯和其他波斯灣地區(qū)運(yùn)到歐洲。1974年對(duì)局勢(shì)的觀察表明，租賃油船不是一定需要的，而且油船租賃率下降的相當(dāng)多，公司不得不把賬面價(jià)值大大降低。當(dāng)人們對(duì)揭露的這筆巨大虧損提出問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)歐洲的總經(jīng)理是自作主張要租賃油船的。當(dāng)要求這位總經(jīng)理為這一代價(jià)沉重的決策而辭職時(shí)，他為自己辯解說(shuō)，他自伊斯曼先生在國(guó)外旅游時(shí)曾向他提出過(guò)這個(gè)想法，而伊斯曼先生曾表示這是一個(gè)好的主意。7．其他令人失望的事情又損失掉許多其他不成功的投資。一家小分公司的總經(jīng)理擬準(zhǔn)了在他的分公司總部所在地建造一幢新辦公樓，費(fèi)用為600萬(wàn)美元，在建造接近尾聲時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的分公司正在與另一家分公司進(jìn)行合并，而合并后的公司總部要遷到另一個(gè)城市去。負(fù)責(zé)在國(guó)外油田鉆探油井的經(jīng)理遇到了預(yù)料不到的困難，他超支預(yù)算達(dá)500萬(wàn)美元，但在此之前，公司總部中竟然無(wú)人知曉，而且不知道油井已被廢棄。伊斯曼先生堅(jiān)持認(rèn)為，一個(gè)機(jī)構(gòu)的總部應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)干練。他認(rèn)為，他能夠以董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的身份來(lái)監(jiān)視西方石油的經(jīng)營(yíng)管理，總經(jīng)理的工作是與各個(gè)分公司和子公司的經(jīng)營(yíng)保持密切聯(lián)系。伊斯曼先生要對(duì)公司的重大決策做出決定，而且特別要對(duì)新的兼并以及石油勘探新租約和特許權(quán)進(jìn)行談判。他堅(jiān)持認(rèn)為，每個(gè)分公司和子公司的高級(jí)主管人員應(yīng)該自己從事經(jīng)營(yíng)管理，而且主要根據(jù)收益和資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)評(píng)定他們的工作成績(jī)?？偛康闹饕刂品椒ㄊ琴Y本費(fèi)用的預(yù)算。每年，財(cái)務(wù)副總經(jīng)理都要與分公司和子公司的高級(jí)主管人員坐在一起，聽取他們對(duì)資本投資費(fèi)用的需要量，然后運(yùn)用自己的判斷把資金分配到投資項(xiàng)目中去。此外，每隔3個(gè)月分公司和子公司都要向總部杉篙資產(chǎn)負(fù)債表和收益報(bào)表。這些報(bào)表由會(huì)計(jì)部門審查，然后用以編制公司匯總報(bào)表，向銀行和投資者發(fā)送。選擇題：6．西方石油公司初期的成功主要得益于：A.伊斯曼先生敢作敢為。B.幾個(gè)年輕地質(zhì)學(xué)家想在該公司大顯身手。C.銀行競(jìng)相向該公司貸款。D.投資者決策準(zhǔn)確無(wú)誤。7．1974年西方石油公司股價(jià)大跌的主要原因是：A.石油化工產(chǎn)品股票普遍下跌B.該公司利潤(rùn)停止增長(zhǎng)C.該公司多元化發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大D.該公司在新石油勘探中的投入過(guò)多8．西方石油公司多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于：A.對(duì)新行業(yè)缺乏深入的了解。B.新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域完全離開了自己的核心能力。C.難以找到第一流的經(jīng)營(yíng)者。D難以實(shí)施有效的控制。9．從案例中分析該公司的組織類型：A.直線制。B.事業(yè)部制C.模擬分權(quán)制D.矩陣組織57．根據(jù)案例材料判斷，該公司對(duì)下屬公司的主要控制手段為：A.行政控制B.人事控制C.財(cái)務(wù)控制D.綜合控制10．西方石油公司利潤(rùn)滑坡的主要原因是：A.對(duì)下屬公司的投資決策控制不力。B.對(duì)下屬公司的主要經(jīng)營(yíng)者任用不當(dāng)C.對(duì)下屬公司的控制過(guò)分依賴財(cái)務(wù)手段D.伊斯曼斯先生過(guò)高的估計(jì)了自己個(gè)人對(duì)下屬公司的控制能力案例三：公平人壽保險(xiǎn)公司大裁員公平人壽保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示出，其多年以來(lái)一直是成績(jī)卓著的。它的收入突破60億美元大關(guān)，而利潤(rùn)正以每年約20％的增長(zhǎng)率猛升。在此過(guò)程中，該公司在全國(guó)人壽保險(xiǎn)業(yè)中一直穩(wěn)坐第三把交椅。不過(guò)，據(jù)《商業(yè)周刊》說(shuō)，這樣好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻并未能使這家以紐約為基地的保險(xiǎn)業(yè)巨頭的頭頭們感到愉快，尤其是它的總經(jīng)理科伊．艾克倫先生更是如此。為了應(yīng)付支出持續(xù)上漲等一系列的問題，艾克倫從他的約1．5萬(wàn)名職工中一下子裁判掉500名。裁員主要針對(duì)公司總部的職員們，從管檔案的辦事員到高級(jí)副總裁都有?！渡虡I(yè)周刊》載文說(shuō)：這次裁減冗員的行動(dòng)，是公司的一個(gè)名為“爭(zhēng)取盈利的大增長(zhǎng)”的長(zhǎng)期束緊帶計(jì)劃的一部分，這個(gè)計(jì)劃看來(lái)強(qiáng)調(diào)的是保險(xiǎn)費(fèi)中所賺的利潤(rùn)，而不是保險(xiǎn)額的增長(zhǎng)。許多受到“公平”公司最近這一事件波及的人，都不免頗感憤憤不平，因?yàn)檫@次大精簡(jiǎn)是發(fā)生在公司賺得創(chuàng)記錄高利潤(rùn)的時(shí)刻，絕大部分企業(yè)是不大會(huì)選中這種情況而對(duì)職工大“炒魷魚”的。更為重要的是，此舉與“公平”公司對(duì)優(yōu)秀職工所一貫奉行的終身雇傭政策完全背道而馳，這一政策是艾克倫所一直津津樂道引以為榮的。艾克倫在指出公司人事成本上升時(shí)說(shuō)：“終身雇傭制…對(duì)我們近年來(lái)轉(zhuǎn)而逐步采取的各級(jí)人員薪金都能跟別人一比高低，以便在勞力市場(chǎng)中爭(zhēng)取人才的做法來(lái)說(shuō)，顯然已變得頗為格格不入了?！比欢渡虡I(yè)周刊》說(shuō)：這樣來(lái)大斧砍職工隊(duì)伍，“公平”公司可能已經(jīng)元?dú)獯髠?。艾克倫卻堅(jiān)持說(shuō)，裁減下來(lái)的精華已能很好地適應(yīng)這一裁減后的新形勢(shì)了。不過(guò)他在跟那些現(xiàn)有的職工和被辭退的職工以及外界的觀察家們交談時(shí)，又暗示說(shuō)公司士氣和積極性方面的確有問題，這可能在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)對(duì)職工的生產(chǎn)率產(chǎn)生影響?！渡虡I(yè)周刊》舉出例證說(shuō)，有跡象表明，頗有一些并未被解職的職工正在醞釀掛冠而去，另謀高就。有些裁減后留下來(lái)的人已經(jīng)在抱怨工作時(shí)間延長(zhǎng)了，工作條件緊張了。盡管艾克倫表面上故作鎮(zhèn)靜，顯得頗有信心的樣子。但公司內(nèi)部傳閱的備忘錄表明，公司對(duì)職工積極性頗為擔(dān)心，并正在想辦法對(duì)付。但也許最糟糕的是──至少在公司領(lǐng)導(dǎo)的眼中看來(lái)──有人試圖組織工會(huì)的努力可能首次取得進(jìn)展，而該公司過(guò)去在這方面似乎是無(wú)懈可擊、不可滲透的。對(duì)公司的這些頭疼的麻煩事起著火上澆油的作用，是被裁減職工可能就公司對(duì)他們實(shí)行了年齡歧視而提出訴訟，要準(zhǔn)備打一場(chǎng)官司。那家雜志爭(zhēng)論說(shuō)，裁員是不好的，可是使職工更惱火的是，公司處理他們時(shí)所采取的方法。艾克倫指示公司各部門把各自的職位砍掉10％，撤消一切“非主要”職務(wù)。雖然艾克倫強(qiáng)調(diào)只有非必要的職務(wù)才撤消，但他把究竟該砍掉哪些職務(wù)，留給各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己去決定。這在某些職工看來(lái)，這種政策往往就變成了“一刀切”和“一風(fēng)吹”。正是這種情況才使得職工們火氣這么大。那份雜志說(shuō)，艾克倫承認(rèn)好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出色的?！彪m然艾克倫承認(rèn)他丟掉了一些第一流的人才，不過(guò)他還是說(shuō)：“根本談不上我們受到了什么損失?！蓖饨绲挠^察家們說(shuō)，這次裁員對(duì)于絕大多數(shù)職工對(duì)公司的信任，是一次巨大的打擊，而且他們認(rèn)為職工的安全感一時(shí)是無(wú)法恢復(fù)了?！渡虡I(yè)周刊》與一些職工們的談話看來(lái)是支持這種觀點(diǎn)的。有位職工說(shuō)：“到那里去干活之所以吸引我，道理之一就是覺得這飯碗挺保險(xiǎn)，職務(wù)的安全感很強(qiáng)?，F(xiàn)在這種感覺沒有了，人們就會(huì)懷疑，到底還值得盯住這里不走嗎？”許多走掉的人注意到，留下的同事們正在議論紛紛，談?wù)撝絼e家老板那里去工作的可能性。展望前途，艾克倫說(shuō)，對(duì)留下來(lái)的人要實(shí)行一種他稱之為“人口控制理論”的計(jì)劃，該計(jì)劃被《商業(yè)周刊》說(shuō)成是試圖把士氣鼓舞起來(lái)。這項(xiàng)計(jì)劃想通過(guò)密切注視各部門職工的個(gè)人成長(zhǎng)，使任何人員的增加確實(shí)能滿足公司工作量的需要，從而使未來(lái)不再出現(xiàn)大規(guī)模的裁員。根據(jù)上述情況，回答以下問題：1１．（）該公司大裁員之前激勵(lì)員工的主要因素是什么A．公司業(yè)績(jī)；B．公司在同行業(yè)中的地位；C．公司各級(jí)人員的薪金都能與別人（的公司）一比高低；D．優(yōu)秀員工終身雇傭制。1２．（）大裁員對(duì)于留下來(lái)的員工所起的強(qiáng)化作用屬于A．正強(qiáng)化。B．處罰。C．負(fù)強(qiáng)化。D．忽視。 1３．（）大裁員后留下來(lái)的員工士氣低落、情緒不振的原因是A．工作時(shí)間延長(zhǎng)了；B．工作條件緊張了；C．缺乏積極性；D．缺乏安全感。1４．（）根據(jù)雙因素理論，大裁員后留下來(lái)的員工士氣低落、情緒不振是因?yàn)锳．保健因素未得到滿足；B．激勵(lì)因素未得到滿足；C．兩方面都有；D．無(wú)法判斷。1５．（）該公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)屬于A．權(quán)威式；B．專制式；C．放任式；D．貧乏式。案例四：某煤礦是一個(gè)年產(chǎn)1200萬(wàn)噸原煤的中型礦井。該礦井現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。2001年全礦職工在黨政領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了1人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門特?fù)芟?50萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部與職工。在這150萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政干部召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：“我礦受上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作方面責(zé)任不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、一個(gè)區(qū)、隊(duì)、或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還向局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要負(fù)責(zé)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案?！蓖蹩崎L(zhǎng)說(shuō)：“獎(jiǎng)金總額是150萬(wàn)元，要想各個(gè)方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)5500元，副礦長(zhǎng)5000元，科長(zhǎng)4000元，一般管理人員2000元，工人一律300元。這樣分下來(lái)，全礦處級(jí)干部13人，科級(jí)干部130人及各類管理人員307人加上生產(chǎn)工人，剛好分完?！痹V長(zhǎng)接著說(shuō)：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見?！边^(guò)了一會(huì)，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)：“我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖然能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次300元太少了，并且不論什么工種都是300元，這不是平均主義嗎？我們既然反對(duì)平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也拉開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒少了1500元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了，于是便開了腔：“要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在與安全打交道，處理安全事故哪次沒有到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多拉一個(gè)檔次，六個(gè)檔次?！标惪崎L(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等幾位科長(zhǎng)的不滿，于是大家你一言我一語(yǔ)地說(shuō)開了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說(shuō)：“今天這個(gè)會(huì)討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉些檔次，要說(shuō)鬧意見，不論怎么分都會(huì)有人鬧意見，比如有些與安全無(wú)關(guān)的人，我們一視同仁地給點(diǎn)，按理說(shuō)照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見相對(duì)小些，要說(shuō)影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的是崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉幾個(gè)檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)盡快將獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)。”獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著是三采區(qū)割煤機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組