美世-組織變革管理課件

美世組織變革管理2008年10月美世,北京美世組織變革管理2008年10月美世,北京目錄組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟組織現(xiàn)狀問題的診斷與分析組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則的確立組織重新/優(yōu)化設(shè)計(jì)的方法組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目的管理目錄組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系；職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是手段不是目的。什么是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)組織優(yōu)化與組織設(shè)計(jì)組織優(yōu)化：基于現(xiàn)有的組織框架，在管控關(guān)系、組織形式上不做大的變動(dòng)，其主要目的是梳理組織職能、完善職權(quán)體系、完善部門職責(zé)、職位職責(zé)等。組織設(shè)計(jì)：重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、在新的組織架構(gòu)上進(jìn)行各層級(jí)組織功能定位、職權(quán)體系構(gòu)建、部門職責(zé)、職位職責(zé)撰寫等。組織優(yōu)化與組織設(shè)計(jì)組織優(yōu)化：組織設(shè)計(jì)的目的根據(jù)對組織發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、價(jià)值定位及核心競爭力的分析，通過與行業(yè)最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略—市場定位、客戶價(jià)值及核心競爭能力注重經(jīng)濟(jì)效益—精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程—流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)促進(jìn)組織績效—部門、職位定位清晰，責(zé)權(quán)明確、對等提高運(yùn)作效率—授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊，協(xié)調(diào)高效企業(yè)現(xiàn)狀期望狀況組織優(yōu)化設(shè)計(jì)差距分析組織設(shè)計(jì)的目的根據(jù)對組織發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、價(jià)值定位及核心競組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念模型職責(zé)組合部門之間建立聯(lián)系運(yùn)作機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進(jìn)信息流動(dòng)規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念模型職責(zé)組合部門之間運(yùn)作機(jī)制組織結(jié)構(gòu)規(guī)模效系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了解業(yè)務(wù)明確：使命、價(jià)值觀念和戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織所承擔(dān)的職責(zé)確認(rèn)職責(zé)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和分配職責(zé)研討Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Persondevelopment人才發(fā)展Compensation薪酬P(guān)erformancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標(biāo)設(shè)定組織職位系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了解組織結(jié)構(gòu)間協(xié)作方式等級(jí)/匯報(bào)關(guān)系非正式組織結(jié)構(gòu)性協(xié)作方式管理流程組織結(jié)構(gòu)間協(xié)作方式等級(jí)/匯報(bào)關(guān)系非正式組織結(jié)構(gòu)性協(xié)作方式管理在設(shè)計(jì)過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮因素戰(zhàn)略重點(diǎn)——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？集權(quán)/分權(quán)——決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度——向每個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化”還是“多層級(jí)式”？部門劃分——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分——組織架構(gòu)定義的工作職責(zé)需要緊密合作還是獨(dú)立運(yùn)作？業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡——業(yè)務(wù)線與職能線之間權(quán)力劃分實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)——是否實(shí)施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務(wù)中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)？2461357在設(shè)計(jì)過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮組織設(shè)計(jì)要回答的問題－職能設(shè)計(jì)職能是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的概括；職能設(shè)計(jì)是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能極其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作；職能設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，主要包括基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。組織設(shè)計(jì)要回答的問題－職能設(shè)計(jì)職能是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的概括組織設(shè)計(jì)要回答的問題－層次設(shè)計(jì)管理幅度*即管理跨度，指一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)*管理幅度的大小決定管理人員直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少管理層次*即組織層次，指最高一級(jí)到最低一級(jí)的等級(jí)*管理層次的多少，決定權(quán)力信息傳遞路徑的長短管理幅度大，則管理層次少，反之亦然管理幅度和管理層次相互制約，主導(dǎo)作用是管理幅度區(qū)分組織層級(jí)和職務(wù)層級(jí)如果從企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義，管理層次則是指最高一級(jí)職務(wù)到最低一級(jí)職務(wù)之間的等級(jí)數(shù)。職務(wù)層級(jí)組織層級(jí)組織設(shè)計(jì)要回答的問題－層次設(shè)計(jì)管理幅度職務(wù)層級(jí)組織層級(jí)組織設(shè)計(jì)要回答的問題－層次設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：主管人員管理幅度小，時(shí)間充裕；一般不需要副職，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；管理集體規(guī)模小，易于協(xié)調(diào)一致；各級(jí)主管職務(wù)較多，晉升機(jī)會(huì)較多。缺點(diǎn)：需較多管理人員，管理費(fèi)用大；信息傳達(dá)速度慢，易失真；計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；高層領(lǐng)導(dǎo)不了解基層現(xiàn)狀，易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象；管理集體規(guī)模小，專業(yè)人員不齊全。高層結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，失真少；管理費(fèi)用省；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層；較大的管理集體有利于解決復(fù)雜問題；下級(jí)有更大的職權(quán)，有利于培養(yǎng)干部。缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，精力分散；需配備副職時(shí)，易出現(xiàn)職責(zé)不清；管理集體規(guī)模大，協(xié)調(diào)較困難。

組織設(shè)計(jì)要回答的問題－層次設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：高層結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)要回答的問題－權(quán)利分配組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面；縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的（即如何集權(quán)與分權(quán)）。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作；橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。組織設(shè)計(jì)要回答的問題－權(quán)利分配組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩組織設(shè)計(jì)要回答的問題－權(quán)利分配職權(quán)范圍責(zé)任中心類型投資責(zé)任中心利潤責(zé)任中心成本責(zé)任中心

供應(yīng)銷售資源投入營銷使用使用配置產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績效考核指標(biāo)投資收益營業(yè)收益成本開支不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)要回答的問題－權(quán)利分配職權(quán)范圍責(zé)任中心類型投資責(zé)任中組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本，如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策，并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能科室組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分總經(jīng)理職能科室職能科組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機(jī)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分醫(yī)療器件研發(fā)電子元件組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似個(gè)人大客戶研發(fā)個(gè)人客戶企業(yè)客戶研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分個(gè)人大客戶研發(fā)個(gè)人客組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似華南區(qū)研發(fā)華東區(qū)華北區(qū)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分華南區(qū)研發(fā)華東區(qū)華北組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分共享有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏穩(wěn)定性，復(fù)雜的信息流總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作（各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、實(shí)行獨(dú)立核算）是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮：經(jīng)營規(guī)模、成熟度、成本與收益、績效管理事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于各事業(yè)部具有自己特點(diǎn)的開發(fā)項(xiàng)目或區(qū)域。各事業(yè)部以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行獨(dú)立核算。相對獨(dú)立的分權(quán)組織，實(shí)行自主經(jīng)營。事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)組織高層擺脫具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。事業(yè)部型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電氣組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置橫向協(xié)調(diào)方式制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度例會(huì)制度由主管部門組織會(huì)審會(huì)簽跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度設(shè)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時(shí)性任務(wù)小組或委員會(huì)建立永久性任務(wù)小組或委員會(huì)設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門建立事業(yè)部建立矩陣結(jié)構(gòu)大辦公室制員工聯(lián)誼組織領(lǐng)導(dǎo)接待來訪制組織設(shè)計(jì)要回答的問題－部門設(shè)置橫向協(xié)調(diào)方式制度性方式結(jié)構(gòu)性方組織設(shè)計(jì)的步驟現(xiàn)狀診斷目標(biāo)確立方案評選過渡方案職責(zé)描述理解現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)找出現(xiàn)有組織主要問題分析問題產(chǎn)生的原因現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析理解業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和新業(yè)務(wù)組合，及其對組織結(jié)構(gòu)的影響深入了解行業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展及新業(yè)務(wù)組合對組織結(jié)構(gòu)的影響分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則/目標(biāo)說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)及各標(biāo)準(zhǔn)的重要性參照標(biāo)準(zhǔn)及其重要性評估組織結(jié)構(gòu)基本方案優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案評估結(jié)果未來組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖分析未來組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作條件和目前的差距設(shè)計(jì)過渡性組織結(jié)構(gòu)方案過渡性組織結(jié)構(gòu)圖主要活動(dòng)工作成果明確組織層次幅度、管控方式、責(zé)任中心定位、結(jié)構(gòu)類型選擇、部門設(shè)計(jì)描述組織結(jié)構(gòu)可選基本方案理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)可選基本方案說明明確部門、職位職責(zé)、權(quán)限，保障組織協(xié)調(diào)運(yùn)行組織權(quán)力劃分部門職責(zé)描述職能設(shè)計(jì)分析業(yè)務(wù)活動(dòng)了解主要業(yè)務(wù)流程深入了解行業(yè)組織職能組織職能分解報(bào)告問題發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)原則重新/優(yōu)化設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)管控關(guān)系組織架構(gòu)職責(zé)描述管控關(guān)系/組織架構(gòu)組織設(shè)計(jì)的步驟現(xiàn)狀診斷目標(biāo)確立方案評選過渡方案職責(zé)描組織現(xiàn)狀問題的診斷分析組織現(xiàn)狀問題的診斷分析組織現(xiàn)狀問題診斷框架外部環(huán)境發(fā)展

戰(zhàn)略發(fā)展階段核心能力組織協(xié)調(diào)性業(yè)務(wù)特點(diǎn)集分權(quán)管控職能設(shè)置職權(quán)體系管理執(zhí)行力管理幅度與層次部門結(jié)構(gòu)組織現(xiàn)狀問題診斷框架外部發(fā)展

戰(zhàn)略發(fā)展核心組織協(xié)調(diào)性業(yè)務(wù)集分組織問題分析方式一問題分析問題確定客觀依據(jù)問題根源舉例組織問題分析方式一問題分析問題確定客觀依據(jù)問題根源舉例組織問題分析方式二規(guī)劃與計(jì)劃人力資源管理項(xiàng)目開發(fā)內(nèi)部控制人力規(guī)劃員工招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬福利人事管理員工關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理收購與兼并股權(quán)投資信息收集尋找項(xiàng)目機(jī)會(huì)可行性分析基建生產(chǎn)管理經(jīng)營管理財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控制度審計(jì)經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)察行政監(jiān)察工作流程審查財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)決策計(jì)劃與預(yù)算資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)核算帳務(wù)處理稅務(wù)管理成本控制融資工資保險(xiǎn)計(jì)算法律事務(wù)法律咨詢法律事務(wù)處理合同審核行政事務(wù)后勤行政文秘黨群公共關(guān)系組織規(guī)劃缺失的職能弱化的職能信息技術(shù)建設(shè)舉例組織問題分析方式二規(guī)劃與計(jì)劃人力資源管理項(xiàng)目開發(fā)內(nèi)部控制人力歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（一）組織目標(biāo)和戰(zhàn)略混亂多變；組織形式不符合發(fā)展戰(zhàn)略要求；權(quán)限過于集中；權(quán)限過于分散，指揮不靈；部門間缺乏協(xié)調(diào)，相互推諉；沒有必要的監(jiān)督機(jī)制；職能不完整；沒有明確的部門、崗位職責(zé)范圍；沒有明確的規(guī)章制度；相互關(guān)系不清；責(zé)權(quán)利不對等；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（一）現(xiàn)象如何歸類？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（三）領(lǐng)導(dǎo)隨意即興指派工作；人為破壞組織原則（越級(jí)指揮多頭授權(quán)）；工作苦樂不均，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)荷太重；機(jī)構(gòu)臃腫重疊，因人設(shè)崗；臨時(shí)機(jī)構(gòu)多，沖擊常設(shè)機(jī)構(gòu)；人員過多，人浮于事；工作分工不合理，不能人盡其才；口頭指令多，政策不穩(wěn)定；過多的報(bào)告程序，層層審批；上級(jí)下級(jí)工作顛倒；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（三）現(xiàn)象如何歸類？歸類現(xiàn)象確定問題用人不當(dāng)，任人唯親；待遇不當(dāng)，員工感到投入產(chǎn)出不平衡；授權(quán)不夠；員工升遷不當(dāng)，能者不能上，庸者不能下；結(jié)構(gòu)僵化，缺乏彈性；兵少將多，頭重腳輕；士氣低落，得過且過；人際關(guān)系緊張，拉幫結(jié)派；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題用人不當(dāng)，任人唯親；現(xiàn)象如何歸類？形成組織優(yōu)化初步建議理順管控關(guān)系完善組織職能明確職權(quán)體系理順總部、子分公司角色定位，做到監(jiān)督到位管控得當(dāng)理順部門職能歸屬，做到利于指揮協(xié)調(diào)高效完善缺失職能加強(qiáng)核心職能，做到職能完整重點(diǎn)突出優(yōu)化職位設(shè)置，做到人崗匹配提高效率清晰部門/崗位職責(zé)權(quán)限，做到分工明確流程順暢有效的溝通機(jī)制建立高層與基層員工的溝通渠道，信息流暢通舉例形成組織優(yōu)化初步建議理順管控關(guān)系完善組織職能明確職權(quán)體系理組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則的確立組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則的確立組織設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素分析行業(yè)特點(diǎn)市場特點(diǎn)政府的政策法令經(jīng)濟(jì)形勢市場/業(yè)務(wù)特征企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)手段企業(yè)人力資源企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期組織戰(zhàn)略價(jià)值定位核心競爭能力關(guān)鍵成功因素決定因素制約因素組織結(jié)構(gòu)特征組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素分析行業(yè)特點(diǎn)市場/業(yè)務(wù)特征企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性決定因素不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大汽銷業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織要求汽銷業(yè)務(wù)特點(diǎn)對組織的要求現(xiàn)金流是保證受國家政策、廠商政策影響較大市場競爭激烈汽車產(chǎn)業(yè)利潤向下游轉(zhuǎn)移，服務(wù)創(chuàng)造利潤資金統(tǒng)籌管理、成本控制品牌導(dǎo)向的組織形式以營銷為核心的組織系統(tǒng)支持部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)鍵成功因素高效的資源整合能力政府關(guān)系、廠商關(guān)系維護(hù)超強(qiáng)的營銷能力高品質(zhì)的專業(yè)服務(wù)高素質(zhì)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性決定因素不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對組織結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性決定因素戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素精益生產(chǎn)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求舉例組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性決定因素戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素精益組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源各業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長，突出公司品牌為各產(chǎn)品/服務(wù)建立明確的客戶導(dǎo)向建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和服務(wù)隊(duì)伍使得業(yè)務(wù)群對其資源有更好的控制和管理集中控制與管理為各業(yè)務(wù)群所共享的資源增強(qiáng)管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求能夠清晰地衡量各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績部門設(shè)置清晰、精簡業(yè)務(wù)擴(kuò)展客戶導(dǎo)向資源利用管理效率具體要求舉例組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展組織重新/優(yōu)化設(shè)計(jì)的方法組織重新/優(yōu)化設(shè)計(jì)的方法（集團(tuán)）企業(yè)管理系統(tǒng)框架外部環(huán)境分析內(nèi)部分析ＳＷＯＴ關(guān)鍵成功要素競爭策略1.發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)管理模式2.組織管理模式法人治理結(jié)構(gòu)完善總體管控要求財(cái)務(wù)管控ＨＲ管控業(yè)務(wù)管控組織職能部門職責(zé)職位設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計(jì)4.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需解決的組織問題綜合分析可供選擇的組織架構(gòu)薪酬管理4.人力資源體系ＨＲ戰(zhàn)略職位管理業(yè)績管理ＨＲ規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展吸引激勵(lì)保留價(jià)值鏈關(guān)鍵流程分析管控流程分析業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3.業(yè)務(wù)流程再造（集團(tuán)）企業(yè)管理系統(tǒng)框架外部環(huán)境分析內(nèi)部分析ＳＷＯＴ關(guān)鍵競爭基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)?？己思?lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照價(jià)值鏈/主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分流程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售售后服務(wù)前期部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)管理公司行政部財(cái)務(wù)部人力資源部計(jì)劃預(yù)算部招標(biāo)采購舉例流程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售售后服職能分解輸入主要工作方法與工具輸出說明業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)流程企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合和價(jià)值鏈，確定業(yè)務(wù)活動(dòng)中的主要流程進(jìn)行一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)職能的分解研討會(huì)價(jià)值鏈分析參考行業(yè)信息職能分解報(bào)告本項(xiàng)工作可與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)進(jìn)行目的：為部門職責(zé)和職位職責(zé)的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。職能分解輸入主要工作方法與工具輸出說明業(yè)務(wù)活動(dòng)分析企業(yè)的業(yè)務(wù)職能分解企業(yè)為了從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，必須首先具備基本的條件和職能。因此，職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的第一步。它又包括三項(xiàng)內(nèi)容：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)職能分解基本職能設(shè)計(jì)本企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)具備的基本條件和職能。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，在眾多基本職能中找出對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起最主要作用的，必須置于企業(yè)中心地位的職能。將基本職能和關(guān)鍵職能細(xì)化為兩級(jí)，三級(jí)職能，以便將企業(yè)總體目標(biāo)具體落實(shí)。職能分解企業(yè)為了從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，必須首先具備基本的條件和職無論何種企業(yè)或組織，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，必須具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的職能基本職能設(shè)計(jì)的主要影響因素行業(yè)特點(diǎn)：--是否有必要增加新的基本職能？如石化業(yè)的環(huán)保職能；--是否有必要細(xì)化某些基本職能？如鋼鐵業(yè)內(nèi)的動(dòng)力部細(xì)化為電、氣、風(fēng)；--是否有必要簡化某些基本職能？如電力業(yè)中的電價(jià)管理并入財(cái)務(wù)部；--是否有必要強(qiáng)化某些基本職能？如藥廠銷售部增加醫(yī)院銷售組。企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)：--技術(shù)水平的提高將引起基本職能的細(xì)化；--技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱在基本職能的設(shè)置方面影響不同。外部環(huán)境特點(diǎn)--是否應(yīng)加強(qiáng)對外聯(lián)系的基本職能？如公關(guān)職能。--是否應(yīng)充實(shí)現(xiàn)有各項(xiàng)基本職能的業(yè)務(wù)內(nèi)容？如銷售部負(fù)責(zé)信息反饋。職能分解無論何種企業(yè)或組織，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，必須企業(yè)的各項(xiàng)職能雖然都很重要，但由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，關(guān)鍵職能也不同.關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是它在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的所起的作用關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：--為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到充分的實(shí)施和出色的履行？--什么職能履行得不佳會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？--什么是體現(xiàn)企業(yè)理念和使命的最重要價(jià)值的活動(dòng)？各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚瓦材料，而關(guān)鍵職能則是其中承擔(dān)支柱作用的部件---美國管理專家德魯克職能分解企業(yè)的各項(xiàng)職能雖然都很重要，但由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，關(guān)鍵職職能分解就是將已經(jīng)確定的基本職能和關(guān)鍵職能進(jìn)行分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)職能分解目的：--將各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)；--為后續(xù)的其他組織設(shè)計(jì)工作提供條件?；疽螅?-業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性；--業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性；--避免重復(fù)和脫節(jié)。方法：--“逐級(jí)分解”。如：一級(jí)職能：生產(chǎn)管理二級(jí)職能：1、生產(chǎn)計(jì)劃；2、日常生產(chǎn)指揮；3、生產(chǎn)控制。三級(jí)職能：1/1、編制年度計(jì)劃；1/2、編制月度計(jì)劃；1/3、編制產(chǎn)品生產(chǎn)周期、在制品定額和生產(chǎn)批量。2/1、生產(chǎn)調(diào)度；2/2、生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)；2/3、合同分類與履約率分析。3/1、在制品月盤點(diǎn)；3/2、安全檢查。職能分解職能分解就是將已經(jīng)確定的基本職能和關(guān)鍵職能進(jìn)行分解，細(xì)化為獨(dú)輸入主要工作方法與工具輸出說明戰(zhàn)略對組織的要求組織設(shè)計(jì)目標(biāo)和原則領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行管理模式的選擇主要管控要求明晰確定層級(jí)間的權(quán)力劃分確定層級(jí)間的核心職能定位訪談研討會(huì)組織控制的可選模式組織權(quán)力劃分組織職能劃分組織管控包括組織的管理、控制、協(xié)調(diào)等內(nèi)容，其核心是集分權(quán)目的：明確組織管控方式，各層級(jí)責(zé)權(quán)界定管控方式輸入主要工作方法與工具輸出說明戰(zhàn)略對組織的要求進(jìn)行管理模式的管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制管控模式的范疇管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)按照母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性不同的管理模式有著不同的重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購核心高管管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人/財(cái)(頭/尾)人/財(cái)/物(頭/尾/身)績效(財(cái))績效/人(財(cái)/人)績效/人/流程(人/財(cái)/物)不同的管理模式有著不同的重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公管控力度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)力度降低時(shí)，管理者可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)組織管控模式研究管操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量管控方式根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理運(yùn)營管理管控方式根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)控股類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向

(運(yùn)營管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)控股類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收實(shí)行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)，如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會(huì)流于務(wù)虛，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營銷*技術(shù)*營銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股實(shí)行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次的責(zé)任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標(biāo)審核/批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃監(jiān)督和支持經(jīng)營單元制定經(jīng)營計(jì)劃提交經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營單元戰(zhàn)略導(dǎo)向管理系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次的財(cái)務(wù)型管控模式的前提在于具備資本運(yùn)作和公司價(jià)值評估的能力，總部必須金融集團(tuán)化：

財(cái)務(wù)控股財(cái)產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會(huì)公司的報(bào)告制度確立批準(zhǔn)權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫資金儲(chǔ)備參股控制計(jì)劃/報(bào)告制度企業(yè)評估參股運(yùn)作與管理投資評價(jià)/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢財(cái)務(wù)型管控模式的前提在于具備資本運(yùn)作和公司價(jià)值評估的能力，總系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次的責(zé)任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景集團(tuán)批準(zhǔn)/備案可提供融資/資金幫助為經(jīng)營單元制定財(cái)務(wù)績效目標(biāo)審核經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)督經(jīng)營單元財(cái)務(wù)績效制定經(jīng)營計(jì)劃提交經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)回報(bào)集團(tuán)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營單元財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配各層次實(shí)行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團(tuán)各事業(yè)領(lǐng)域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營，如果集團(tuán)總部具備相應(yīng)的管理能力以及相應(yīng)的客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式。財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)操作管理控股總裁集團(tuán)計(jì)劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)營單位/部門*

總部設(shè)置中可選擇性功能實(shí)行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團(tuán)實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍繞四個(gè)層面展開制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務(wù)組合總部需對資本運(yùn)作及資產(chǎn)價(jià)值有深入的認(rèn)知總部需對各業(yè)務(wù)單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握對各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢缺乏把握非經(jīng)濟(jì)的兼并收購?fù)ㄟ^協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值公司制度和指導(dǎo)方針公司決策機(jī)制及流程內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制資源配置各業(yè)務(wù)單元需有類似的運(yùn)營層面的關(guān)鍵成功因素過分鼓勵(lì)各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務(wù)單元的管理精力通過指導(dǎo)、服務(wù)、控制業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價(jià)值批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃審批主要的固定資產(chǎn)投資計(jì)劃設(shè)定績效指標(biāo)并積極監(jiān)控任免業(yè)務(wù)單元高管層/繼任人選總部對各業(yè)務(wù)單元的市場趨勢及內(nèi)部運(yùn)作有深厚的經(jīng)驗(yàn)制定不合適的業(yè)務(wù)體系及業(yè)務(wù)目標(biāo)，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預(yù)算制定體系及投資計(jì)劃審批體系通過提供職能服務(wù)以及共享服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的共享服務(wù)協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)總部需具備豐富的共享服務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)制要求各業(yè)務(wù)單元使用同樣的共享服務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)的獨(dú)特性戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù)單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4可能影響價(jià)值的方面創(chuàng)造價(jià)值的前提舉例創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍繞四個(gè)層從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營決策；

業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動(dòng)；派駐人員向總部部門實(shí)線匯報(bào)，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一的運(yùn)作平臺(tái)，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點(diǎn)對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高分權(quán)管理（松散型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理集權(quán)管理（緊密型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人職能管理職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實(shí)線匯報(bào)，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動(dòng)部門積極性缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評估從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對分為集權(quán)集權(quán)與分權(quán)的影響因素相對集權(quán)相對分權(quán)環(huán)境條件簡單、穩(wěn)定復(fù)雜、不確定經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定、收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模小大組織形式簡單復(fù)雜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品單一、大量生產(chǎn)種類大、小量生產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)差別小差別大管理水平低高干部素質(zhì)低高生命周期子公司創(chuàng)立期子公司成熟期集權(quán)與分權(quán)的影響因素相對集權(quán)相對分權(quán)環(huán)境條件簡單、穩(wěn)定復(fù)雜、集權(quán)或分權(quán)決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價(jià)值提升的重要性集團(tuán)管控定位集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度職能管理實(shí)施效率及可行性

職能的標(biāo)準(zhǔn)化溝通的復(fù)雜度變化多決策點(diǎn)多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實(shí)行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式－各職能管理模式選擇的考慮因素－適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少?zèng)Q策點(diǎn)少溝通復(fù)雜程度高職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點(diǎn)多集權(quán)或分權(quán)決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職不同總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源

管理信息管理不同的總部管控定位運(yùn)營管理型總部總部重點(diǎn)職責(zé)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的制定、控制、績效評估所有投資項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計(jì)劃審批及重大項(xiàng)目審批；績效評估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批業(yè)務(wù)單元新項(xiàng)目的投資論證制定并推行財(cái)務(wù)管理制度建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理計(jì)劃外審批，計(jì)劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財(cái)務(wù)控制型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的績效評估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度委派高管層及績效考核控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)保持一致不同總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)Board公司總部CorporateCentre業(yè)務(wù)單元BUSINESSUNITS實(shí)際活動(dòng)的開展依照業(yè)務(wù)的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行活動(dòng)范例發(fā)展遠(yuǎn)景和價(jià)值發(fā)展總體公司戰(zhàn)略制定總體績效指標(biāo)決策重大收購/投資/出售決定

作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價(jià)值活動(dòng)來幫助其提高運(yùn)營績效制造產(chǎn)品行銷產(chǎn)品銷售產(chǎn)品實(shí)施售后服務(wù)董事會(huì)和公司總部之間的聯(lián)系

董事會(huì)公司總部業(yè)務(wù)單元實(shí)際活動(dòng)的開展依照業(yè)務(wù)的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行活公司總部主要進(jìn)行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動(dòng)...有效的公司總部通過對公司組合的決策來最大化股東價(jià)值通過幫助企業(yè)內(nèi)的公司成長或通過指導(dǎo)/挑戰(zhàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元管理層不斷提高績效,公司總部得以灌輸和重申企業(yè)既定的價(jià)值取向公司總部的高級(jí)管理人員應(yīng)采取與企業(yè)需要相吻合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司總部的組織模式應(yīng)明確反映出其核心職責(zé),增加價(jià)值職責(zé)和共享服務(wù)職責(zé)組織模式應(yīng)清晰明了的支持公司總部高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系,并使得公司總部的管理層資源注重能提高價(jià)值的活動(dòng)上.組織模式也應(yīng)能幫助公司總部進(jìn)行正確的人員配置,而非一味的減員和裁員,真正使組織和資源與所要達(dá)到的目的相吻合起來公司總部主要進(jìn)行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動(dòng)...有效的公司總部通過公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)….滿足和實(shí)現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)Sharedservices附加價(jià)值A(chǔ)ddedvalue核心Core核心活動(dòng):稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì)

公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)….滿足和實(shí)現(xiàn)對政府和通公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價(jià)值公司總部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的五種方式幫助企業(yè)成長并提高其市場定位,收購或擴(kuò)大市場份額.開拓新市場和產(chǎn)品.范例:公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場,通過收購競爭對手,決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進(jìn)行:核心知識(shí)分享;聚合討價(jià)還價(jià)的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機(jī)動(dòng)和國際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營運(yùn)績效.幫助企業(yè)改善目前的營運(yùn)狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等.收購和出售企業(yè);對新興企業(yè)進(jìn)行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門等公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價(jià)值公司總部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的五種明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的能力集團(tuán)總部職能演變總部創(chuàng)造價(jià)值方式現(xiàn)狀：基礎(chǔ)活動(dòng)中期：基礎(chǔ)＋附加值活動(dòng)調(diào)整經(jīng)營組合推動(dòng)價(jià)值管理協(xié)調(diào)資源利用股東管理對外財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)投資監(jiān)控法律經(jīng)營組合管理資源調(diào)配兼并收購戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理共享服務(wù)績效改進(jìn)活動(dòng)人力資源財(cái)務(wù)遠(yuǎn)期：三個(gè)層次活動(dòng)明確集團(tuán)總部在各個(gè)階段創(chuàng)造價(jià)值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心總部總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心房地產(chǎn)運(yùn)營管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心總部投資項(xiàng)目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策與策劃房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對項(xiàng)目公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對總部核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)項(xiàng)目公司進(jìn)行人才規(guī)劃舉例總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心總部總部根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)各層次的責(zé)權(quán)劃分核心的管理功能（示例）管理層次集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元地區(qū)業(yè)務(wù)平臺(tái)經(jīng)營戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制中高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核、任免大型投資項(xiàng)目的決策業(yè)務(wù)單元、地區(qū)業(yè)務(wù)平臺(tái)的經(jīng)營目標(biāo)審核業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草與執(zhí)行業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)預(yù)算上報(bào)與執(zhí)行員工人力資源發(fā)展、業(yè)績考核和激勵(lì)政策的執(zhí)行業(yè)務(wù)單元具體業(yè)務(wù)運(yùn)作制度的制定、監(jiān)控執(zhí)行地區(qū)業(yè)務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算上報(bào)與執(zhí)行業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控執(zhí)行員工人力資源發(fā)展、業(yè)績考核和激勵(lì)政策執(zhí)行管理重點(diǎn)舉例各層次的責(zé)權(quán)劃分核心的管理功能（示例）管理層次集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)輸入主要工作方法與工具輸出說明組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則部門組合與聯(lián)系要求企業(yè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)意愿和人員文化技術(shù)分析企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員狀況、企業(yè)文化和技術(shù)等因素，確定對組織的設(shè)計(jì)影響與要求確定組織主要管控要求確定工作活動(dòng)與部門組合確定上報(bào)關(guān)系確定橫向組織聯(lián)系繪制組織結(jié)構(gòu)圖研討會(huì)部門組合方法組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)說明（包括上報(bào)關(guān)系、組織間聯(lián)系、主要管控要求等相關(guān)說明）一般應(yīng)該向企業(yè)提供可選組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案數(shù)量一般為兩或三個(gè)目的：設(shè)計(jì)多個(gè)未來組織結(jié)構(gòu)方案，以便評價(jià)和選擇組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)輸入主要工作方法與工具輸出說明組織組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)注釋：部門組合應(yīng)該以有助于開展業(yè)務(wù)活動(dòng)為原則基于活動(dòng)功能流程知識(shí)時(shí)間基于產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目基于客戶細(xì)分市場客戶需要地理區(qū)域多元組合常用的部門組合方式組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)注釋：部門組合應(yīng)該以有助于開展業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——環(huán)境與組織低度不確定性機(jī)械結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向中低度不確定性機(jī)械結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)部門很多，某些跨邊界很少整合作用某些模仿某些計(jì)劃中高度不確定性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向高度不確定性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)很多不同的部門，廣泛的跨躍邊界很多的整合作用廣泛的模仿廣泛的計(jì)劃，預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的變化不穩(wěn)定穩(wěn)定不確定性環(huán)境不確定性與組織反應(yīng)的權(quán)變性框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——技術(shù)與組織技藝性很大的有機(jī)性中等規(guī)范化中等集權(quán)化工作經(jīng)驗(yàn)中到廣的跨度橫向、口頭溝通非例行性例行性工程性低高可變性可分析性高低技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)和管理的聯(lián)系框架有機(jī)性低規(guī)范化低集權(quán)化訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)中到窄的跨度水平溝通、會(huì)議很大的機(jī)械性中等規(guī)范化中等集權(quán)化正式訓(xùn)練中等跨度書面、口頭溝通機(jī)械性高規(guī)范化高集權(quán)化少訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)寬跨度縱向、書面溝通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織發(fā)展與結(jié)構(gòu)-從組織發(fā)展分析，企業(yè)不同發(fā)展階段對管理模式有不同的要求提高團(tuán)隊(duì)工作規(guī)模危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力衰退繼續(xù)成熟提高效率，小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確的方向創(chuàng)造性1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織核心資源集中控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量輸入主要工作方法與工具輸出說明組織結(jié)構(gòu)方案組織設(shè)計(jì)原則和要求分析企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員狀況、企業(yè)文化和技術(shù)等因素對組織設(shè)計(jì)的要求，結(jié)合組織設(shè)計(jì)原則和目標(biāo)，確定組織評價(jià)指標(biāo)確定各評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重與客戶商討評價(jià)指標(biāo)和權(quán)重對組織方案進(jìn)行評價(jià)向客戶提供評價(jià)結(jié)果和建議修改組織結(jié)構(gòu)方案企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇確定組織結(jié)構(gòu)方案研討會(huì)打分評價(jià)法組織評價(jià)指標(biāo)、權(quán)重評價(jià)結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖組織評價(jià)指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)與客戶協(xié)商對組織評價(jià)應(yīng)該雙方共同進(jìn)行目的：評價(jià)和確定未來組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法與工具——組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量輸入主要工作方法與組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源各業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長，突出公司品牌為各產(chǎn)品/服務(wù)建立明確的客戶導(dǎo)向建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和服務(wù)隊(duì)伍使得業(yè)務(wù)群對其資源有更好的控制和管理集中控制與管理為各業(yè)務(wù)群所共享的資源增強(qiáng)管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求能夠清晰地衡量各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績部門設(shè)置清晰、精簡綜合權(quán)重客戶主導(dǎo)型地理區(qū)域型產(chǎn)品主導(dǎo)型%

%

%%%

%%

100%5評估原則業(yè)務(wù)拓展客戶導(dǎo)向資源利用管理效率1舉例組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)輸入主要工作方法與工具輸出說明現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖目前人員狀況領(lǐng)導(dǎo)對組織變革的力度分析企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，設(shè)計(jì)目前可以實(shí)行的組織方案對組織過渡方案進(jìn)行評價(jià)考慮到過渡方案的可發(fā)展性，及與未來方案的對接研討會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖與客戶協(xié)商目的：進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)過渡方案設(shè)計(jì)組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)輸入主要工作方法與工具輸出說明現(xiàn)行部門職責(zé)輸入主要工作方法與工具輸出說明選定的組織結(jié)構(gòu)方案組織上報(bào)關(guān)系與聯(lián)系組織管控方式職能分解報(bào)告確定各部門的主要任務(wù)根據(jù)各部門的主要任務(wù)，確定部門的主要工作和相應(yīng)的職責(zé)將未來組織部門職能與現(xiàn)有組織部門職能相比較，確定部門職能的調(diào)整方案與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人討論、確定部門職責(zé)修改、完善部門職責(zé)方案研討會(huì)常用組織部門職責(zé)部門主要任務(wù)部門主要工作和職責(zé)組織部門與職能調(diào)整方案可以參照相關(guān)組織設(shè)計(jì)書籍、網(wǎng)站和現(xiàn)有組織部門職責(zé)目的：確定部門職能，明確部門職責(zé)，保障組織有效運(yùn)行部門職責(zé)輸入主要工作方法與工具輸出說明選定的組織結(jié)構(gòu)方案確定部門職責(zé)項(xiàng)目開發(fā)部部門名稱部門主要職能負(fù)責(zé)研究國家宏觀調(diào)控、電力市場、投資導(dǎo)向和相關(guān)政策，制定相應(yīng)的管理制度和應(yīng)對策略；負(fù)責(zé)制定公司中長期規(guī)劃和年度發(fā)展計(jì)劃；尋找項(xiàng)目機(jī)會(huì)，并進(jìn)行未來投資項(xiàng)目的預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)分析；負(fù)責(zé)資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目考察，提出項(xiàng)目的初步分析報(bào)告；負(fù)責(zé)公司相關(guān)法律事務(wù)；協(xié)助項(xiàng)目單位參加新開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)報(bào)批工作。項(xiàng)目開發(fā)部定位：為公司尋找投資機(jī)會(huì)及提供決策建議舉例部門職責(zé)項(xiàng)目開發(fā)部部門名稱部門主要職能負(fù)責(zé)研究國家宏觀調(diào)控部門職責(zé)項(xiàng)目開發(fā)部經(jīng)理負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與調(diào)整負(fù)責(zé)制定公司中長期規(guī)劃和年度發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議并組織實(shí)施負(fù)責(zé)在部門內(nèi)部組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)為開發(fā)項(xiàng)目的評估分析提供技術(shù)支持負(fù)責(zé)處理公司法律事務(wù)負(fù)責(zé)部門其它行政管理職責(zé)項(xiàng)目主管/戰(zhàn)略發(fā)展向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)：負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟(jì)測算工作，負(fù)責(zé)可研報(bào)告編制及審查，并提出建議供項(xiàng)目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報(bào)：負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展的信息及公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究，草擬公司中長期發(fā)展規(guī)劃及年度發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目主管/法律顧問向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)：負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟(jì)測算工作，負(fù)責(zé)可研報(bào)告編制及審查，并提出建議供項(xiàng)目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報(bào)：負(fù)責(zé)本部及各項(xiàng)目公司重大經(jīng)濟(jì)合同的審核，為公司防范投資管理風(fēng)險(xiǎn)提供建議，負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)的具體事宜項(xiàng)目主管/資產(chǎn)運(yùn)營向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)：負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟(jì)測算工作，負(fù)責(zé)可研報(bào)告編制及審查，并提出建議供項(xiàng)目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報(bào)：提供資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議，負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)營的具體事宜舉例部門職責(zé)項(xiàng)目開發(fā)部經(jīng)理負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與調(diào)整項(xiàng)目主分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間企業(yè)管理模式的不同演變階段：集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展蒙牛組織結(jié)構(gòu)處于由“強(qiáng)事業(yè)部向部分業(yè)務(wù)職能強(qiáng)勢的矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變”的過程中……蒙牛發(fā)展階段1970年前80s90年代后90s分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路戰(zhàn)略事業(yè)部單元“運(yùn)營組織放權(quán)”超事業(yè)部制“戰(zhàn)略運(yùn)營集權(quán)”組織扁平化并建立學(xué)習(xí)型組織19世紀(jì)60年代19世紀(jì)70年代19世紀(jì)80年代后驅(qū)動(dòng)原因具體的變革內(nèi)容與成果代表人物波契瓊斯韋爾奇GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財(cái)政赤字美國經(jīng)濟(jì)停滯，蕭條按照產(chǎn)品線建立戰(zhàn)略事業(yè)單元將人力物力靈活有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計(jì)劃收入和利潤大幅度增加在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理共設(shè)5個(gè)超事業(yè)部，由副總裁直接管理，決策點(diǎn)由最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下放到超事業(yè)部最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)減輕日常事務(wù)工作，集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，市場要求企業(yè)的快速反應(yīng)削減組織層次，將長達(dá)10多級(jí)的組織減為3、4個(gè)管理層次確定流程化組織的體系，標(biāo)準(zhǔn)化公司的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，樹立學(xué)習(xí)氛圍事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路戰(zhàn)略事業(yè)部單元超事業(yè)12根據(jù)企業(yè)的不同市場環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的管理模式GE的三次組織變革都是相對成功的。關(guān)鍵在于其順應(yīng)市場環(huán)境，選擇不同的策略并應(yīng)用了恰當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ皆诶麧櫹禄瑫r(shí)，通過“放權(quán)”實(shí)現(xiàn)快速市場反應(yīng)，獲取最大化利潤在企業(yè)需要在停滯的市場中避免資源浪費(fèi)并取得長期發(fā)展突破時(shí)，通過“戰(zhàn)略集權(quán)”更好的設(shè)計(jì)主要產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)增長在市場復(fù)蘇，企業(yè)需要快速反應(yīng)的時(shí)代，通過扁平化和流程型組織提高組織的運(yùn)行效率在“臃腫”的組織架構(gòu)中，通過決策點(diǎn)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行效率的提高GE的超事業(yè)部變革是成功的，它無疑增加了組織層次并進(jìn)行戰(zhàn)略集權(quán)，但是決策點(diǎn)卻從最高領(lǐng)導(dǎo)下移至“超事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)”組織的靈活性和運(yùn)行高效的根本是“決策點(diǎn)”，集團(tuán)通過“戰(zhàn)略集權(quán)”和“業(yè)務(wù)放權(quán)”，在確保組織效率的前提下，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)3設(shè)計(jì)完整的扁平化組織體系，流程規(guī)范化GE的組織扁平化并不是單純的組織體系的精簡，是公司整體管理體系的重新規(guī)范。通過減少組織層級(jí)，設(shè)立明確的溝通機(jī)制，加強(qiáng)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致通過流程的規(guī)范配合組織扁平化，實(shí)現(xiàn)制度化的企業(yè)管理體系事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路12根據(jù)企業(yè)的不同市場環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的管理模式在“專業(yè)職能整合研究

——對于有多種相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)而言，專業(yè)職能有三種整合方式結(jié)構(gòu)各個(gè)事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的營銷組織體系營銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制各個(gè)事業(yè)部建立自己獨(dú)立的營銷組織體系公司層面建立的營銷部門負(fù)責(zé)提供如物流、信息、財(cái)務(wù)等統(tǒng)一的服務(wù)各項(xiàng)營銷支持的費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷，各個(gè)事業(yè)部完全獨(dú)立核算各個(gè)事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷各項(xiàng)營銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算特點(diǎn)公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B舉例阿爾卡特美的飛利浦蒙牛(現(xiàn)階段）寶潔海爾營銷模式一：完全按產(chǎn)品劃分模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合以營銷職能整合為例專業(yè)職能整合研究

——對于有多種相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)而言，專業(yè)職能專業(yè)職能整合研究

——三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)各不相同模式一：完全按產(chǎn)品劃分產(chǎn)品營銷獨(dú)立性很強(qiáng)充分適應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品行業(yè)的差異性有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務(wù)拓展公司高層對各事業(yè)部的管理重點(diǎn)簡單明確有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合產(chǎn)品營銷獨(dú)立性很強(qiáng)較能適應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品行業(yè)的差異性部分資源可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同營銷組織調(diào)控性較強(qiáng)具有一定的產(chǎn)品延展性營銷資源充分協(xié)同產(chǎn)品延展性很強(qiáng)有利于控制有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資源無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的矛盾存在潛在的事業(yè)部失控危機(jī)營銷組織的產(chǎn)品延展性不強(qiáng)日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾高層決策者的精力無法充分轉(zhuǎn)移不利于弱勢產(chǎn)品的銷售對市場營銷功能有非常高的要求不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨(dú)立發(fā)展較難適應(yīng)產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面協(xié)同與控制獨(dú)立與差異小大大小專業(yè)職能整合研究

——三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)各不相同模式一：完全按飛利浦產(chǎn)品差異較大，在中國由各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的營銷，總部起到服務(wù)平臺(tái)的作用，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、稅務(wù)等功能1)：消費(fèi)電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導(dǎo)，其獨(dú)立運(yùn)作程度較高2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務(wù)被歸并至其他6個(gè)事業(yè)部飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會(huì)計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識(shí)品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥財(cái)務(wù)管理法律事務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動(dòng)產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…案例飛利浦產(chǎn)品差異較大，在中國由各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的寶潔的產(chǎn)品類型相似，在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由寶潔中國公司來負(fù)責(zé)寶潔一和記黃浦有限公司護(hù)發(fā)及護(hù)膚類紙品香皂洗衣粉口腔類寶潔廣州寶潔紙品寶潔天津?qū)殱嵪匆路蹚S寶潔口腔護(hù)理寶潔浪奇寶潔熊貓寶潔成都寶潔中國公司客戶生意發(fā)展部市場部市場調(diào)查部市場研發(fā)部公關(guān)部廣告部產(chǎn)品供應(yīng)部產(chǎn)品發(fā)展部銷售市場部護(hù)發(fā)護(hù)膚洗滌皂類口腔類紙品類飄柔玉蘭油汰漬舒膚佳佳潔士護(hù)舒寶潘婷碧浪丹碧絲海飛絲熊貓幫寶適沙宣浪奇案例寶潔的產(chǎn)品類型相似，在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由寶潔中國公通過專業(yè)職能整合，寶潔在集團(tuán)層面形成強(qiáng)職能、弱地區(qū)事業(yè)部的矩陣式組織模式市場部銷售部客戶服務(wù)部市場研究部寶潔(中國)財(cái)務(wù)部人力資源部行政部營銷主管品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理助理品牌策略產(chǎn)品定位定價(jià)廣告現(xiàn)場展示銷售預(yù)測客戶

業(yè)務(wù)

發(fā)展部市場促銷部開網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率制定季度計(jì)劃品種組合分析渠道組合分析項(xiàng)目管理訂單處理倉貯管理運(yùn)輸品類

管理實(shí)施

主管分品牌

研究技術(shù)

支持市場改革過程：由四個(gè)大區(qū)(東、南、西、北)的架構(gòu)按渠道劃分模式轉(zhuǎn)換（批發(fā)、零售、分銷商、連鎖店)原有的大區(qū)經(jīng)理主導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榍澜?jīng)理主導(dǎo)模式案例總部負(fù)責(zé)品牌’定價(jià)、銷售信息等整體性營銷職能，地區(qū)負(fù)責(zé)促銷計(jì)劃確保品牌統(tǒng)一、降低成本的同時(shí)，保證了實(shí)戰(zhàn)市場的靈活性通過專業(yè)職能整合，寶潔在集團(tuán)層面形成強(qiáng)職能、弱地區(qū)事業(yè)部的矩價(jià)值在這個(gè)階段，極少數(shù)人才可能流失另外，在組織變革的不同階段，企業(yè)員工一般會(huì)有不同反應(yīng)，企業(yè)生產(chǎn)力也將隨之波動(dòng)實(shí)際發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)者所期望的改革積極參與承諾惱怒探索擔(dān)憂時(shí)間生產(chǎn)力變革討論階段變革實(shí)施階段變革調(diào)整階段價(jià)值在這個(gè)階段，極少數(shù)人才可能流失另外，在組織變革的不同階段美世認(rèn)為組織變革不僅僅是組織架構(gòu)的改變，需要系統(tǒng)考慮多種因素的影響，并注重變革的溝通與管理組織變革前需要思考如何確定整體變革思路，以有助于變革的順利實(shí)施？組織調(diào)整將遇到哪些阻力和困難？如何進(jìn)行溝通和變革管理，克服可能遇到的阻力與困難？應(yīng)該采用怎樣的推進(jìn)順序和方式，更有效實(shí)施組織變革？改革之風(fēng)移動(dòng)組織的冰山領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度技能行為價(jià)值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)支持改革的行為如果只移動(dòng)冰山的頂部

領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度技能行為價(jià)值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)組織變革過程中需要思考如何新設(shè)或優(yōu)化崗位設(shè)置以使組織結(jié)構(gòu)的有效落實(shí)？崗位職責(zé)如何調(diào)整？新的崗位的需要怎樣的勝任能力？現(xiàn)有人員能否滿足需要新的崗位需要？如何培養(yǎng)和發(fā)展現(xiàn)有人員的能力，以滿足新的崗位要求？美世認(rèn)為組織變革不僅僅是組織架構(gòu)的改變，需要系統(tǒng)考慮多種因素典型的組織變革實(shí)施地圖組織變革與溝通管理勝任與發(fā)展崗位設(shè)置

組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊一組織變革與溝通管理業(yè)務(wù)板塊二組織變革與溝通管理業(yè)務(wù)板塊三……第一階段：組織診斷與定位第二階段：組織變革下階段：相應(yīng)調(diào)整管控流程優(yōu)化績效指標(biāo)調(diào)整薪酬調(diào)整崗位編制……組織變革策略－分析組織變革的難易程度－確定組織變革的先后順序組織定位分析－組織管控現(xiàn)狀診斷－標(biāo)桿案例研究－管控定位分析資料調(diào)研－資料收集與分析－人員訪談－管理狀況調(diào)研－戰(zhàn)略解讀領(lǐng)導(dǎo)力提升要不要整合？如何整合？系統(tǒng)性調(diào)整？勝任與發(fā)展崗位設(shè)置

組織設(shè)計(jì)勝任與發(fā)展崗位設(shè)置

組織設(shè)計(jì)——組織變革實(shí)施地圖——典型的組織變革實(shí)施地圖組織變革與溝通管理勝任與發(fā)展崗位設(shè)置基于組織的戰(zhàn)略和所面臨