變革管理與六西格瑪培訓課件

變革管理與六西格瑪

SixsigmaLeadership(六西格瑪領導力)SixsigmaChampion–Leadership1.變革管理與推進策略2.六西格瑪管理的核心思想3.六西格瑪領導力4.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略展開目錄1.經營變革是什么?

通過磨難和痛苦,開創(chuàng)未來.通過創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)出持續(xù)的價值變革是什么

?經營是什么

?

利用人力、財力、信息等一切資源，創(chuàng)造出最高的利益并構筑企業(yè)未來成長的基礎。從而，增大不僅員工甚至整個社會的財富。經營變革是什么

?

為使企業(yè)的長短期成果,利益極大化，將企業(yè)活動中出現(xiàn)的潛在的、現(xiàn)實的問題通過全員參與，持續(xù)推進為顧客創(chuàng)出新價值的活動。

1.變革的必要性變革全球第一競爭力的企業(yè)之路＝?經營框架，思考水準，業(yè)務方式必須變化?第一競爭力企業(yè)生存的必修→用變革意識武裝頭腦第一競競爭力愿景有目標不斷的變化及變革創(chuàng)新及挑戰(zhàn)重視技術和情報重視效率和信賴為成為第一競爭力企業(yè)不斷思考的觀念1.變革管理是什么<管理變革

=創(chuàng)造性破壞...>■經營:輸入人和錢，通過流程創(chuàng)出附加價值■變革:輸入

(人,錢)輸出-為了輸出的極大化每個流程同期化及最佳化制品和

銷售最便宜(最低價),最好(最高產品),最快(最高速)提供給顧客的活動(費用破壞)

2)品質的質向上:產品本身品質

/工序能力

/管理能力/員工水平

(經營破壞)?顧客滿足

1)-生產(制造)-物流(銷售)-業(yè)務(事物)-設計

(開發(fā))流程SIXSIGMA1.變革管理推進策略成功變革的八大步驟1.調整危機感2.構筑變革指導部門3.理想與戰(zhàn)略的開發(fā)4.傳播新思想5.取得權限委任的力量6.做成短期成功事例7.各種成功事例的綜合和變革的加速化8.把新的制度容入為企業(yè)文化

CEO中心的經營層共鳴形成

選拔、養(yǎng)成少數(shù),優(yōu)秀BB人力

收益中心核心PJT推進

構筑6SIGMA推進體系(標準體系,制度)引進

ChampionGBPJT推進

全部門

BB,GB教育擴大經營及現(xiàn)有變革聯(lián)系推進

DFSS示范PJT推進擴散

ChampionPJT推進

DFSS新產品展示

BestPractice交流擴大

經營戰(zhàn)略聯(lián)系，目標管理成果可視化

經營和6SIGMA一體化全員工執(zhí)行PJT

所有新產品的DFSS適用

共同企業(yè)文化落實生活化

原有變革活動1.變革管理推進策略聚焦點6σ營造危機感組建推進組織確定推進方法&全員參與部門別的成果點檢

&變化管理創(chuàng)出新的變化TIME

員工的領域

TOP的領域成果

點

線面空間

(個人)(TEAM)(組織)(Global,全集團)·形成共鳴

·TeamWork·Speed

·構筑統(tǒng)合的Process·提高知識

·溝通

·隔墻拆除

·透明性1.六西格瑪推進策略先行試點，再待連線，擴散成面，普及全體只有變革企業(yè)才有更好、更強、更大的發(fā)展！1.變革的決心-領導者的力度指從顧客觀點思考,通過事前預防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機會,從而為顧客提供滿意的產品或服務,最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經營變革、創(chuàng)新活動及推進戰(zhàn)略.運營角度—是技法！謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結果，對整體組織產生的根本變化進行大規(guī)模整合

–流程,文化，顧客經營角度—是策略！在一系列商業(yè)活動流程當中減少散布，創(chuàng)新流程改善當中所利用到的工具和方法論。1.經營策略(BusinessStrategy)6Sigma－變革創(chuàng)新的經營策略Ⅰ:個人人/組織織在在競競爭爭，，市市場場，，技技術術或或財財務務實實績績處處于于困困境境的的情情況況→迫在在眉眉睫睫的的危危機機意意識識調調整整失失敗?、?導出出變變化化的的難難度度過過于于評評價價強強烈烈的的變變革革組組織織指指導導重重要要性性未未認認識識→強烈的的變革革組織織指導導的形形成上上失敗?、?明確的的愿景義務，，變革革處于于混亂亂倒塌塌的情情況→愿愿景缺乏Ⅳ:為變革革愿景擴散的的意識識通報報斷絕絕的情情況→愿愿景的傳播播不足足Ⅴ:成功性性的變變革里里時間間越長長多數(shù)數(shù)人不不參于于或不不那樣樣做的的情況況→愿愿景障礙物物的放放置Ⅵ:真正的的變化化要求求長時時間，，但是是沒有有短期期性的的目標標及變變化的的企圖圖喪失失的情情況→短短期間間未創(chuàng)出出可視視性成成果Ⅶ:變化深深入企企業(yè)文文化前前造成成新的的祝賀賀氣氛氛的人人是危危險，，發(fā)生生逆效效果的的情況況→早期宣宣言勝勝利1.變革失失敗的的7種理由由1990SixSigma(SSRI)設立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質經營獎1987對SixSigma本質的書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導入哈利和

思特勞2000都彭價值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質管理時代(TQM)1996三星SDISixSigma導入2005海爾集團導入SixSigma2.六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展海爾六六西格格瑪質質量發(fā)發(fā)展階階段階段時間事業(yè)部范圍培養(yǎng)人數(shù)(人)6SIGMA概念導入2004.6～

2005.6洗衣機本部/質量保障經營公司/全員學習6SIGMA概念150人左右第一批試點2005.7～

2005.12青島洗衣機事業(yè)部15第二批擴展2006.1～

2006.5海外/商用空調/中一/中二/特冰/冷柜/電熱/質保公司836第三批各地工業(yè)園互動2006.2～

2006.6青島/黃島/合肥/武漢/順德/大連/電器本部26189第四批整體有序培養(yǎng)推進2006.5～

2006.12集團組織1525綠帶公開課培訓+項目輔導所有事業(yè)部/本部127向后整體有序推進2007.1～各事業(yè)部/售后/高級后備制造經理人培訓班/500/合計10072.六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展散布1規(guī)格上上限規(guī)格的的下限限減少散布是6的核心心。平均目標(Target)所有活活動都都有波波動（（散布布）。。不良發(fā)發(fā)生了了西格瑪瑪：希臘字字母：：σ英文字字母：：Simga統(tǒng)計尺尺度：：標準準偏差差2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想減少不不良的的核心心是減減少散散布。。常識：記號前的數(shù)值(Z值)

越大，不良發(fā)生概率越小目標目標規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想最好的的蘋果果6Sigma設計(DFSS)好的蘋蘋果工程的的特性性化及及最優(yōu)優(yōu)化(DMAIC)低處的的蘋果果QC7種基本本方法法地上的的蘋果果經驗與與形式式3s墻,現(xiàn)場改改善Tools5s墻,設計改改善4s墻,Process改善掉在地地上的的蘋果果是人人人可可以拿拿到的的底下的的蘋果果也是是伸手手就可可以拿拿到的的但是高高處的的蘋果果不是是人人人都可可以拿拿到的的經過工工程革革新，，6Sigma改善的的公司司才有有能力力提供供最好好的品品質與與服務務成為為一流流的企企業(yè)，，提供供最好好的蘋蘋果給給顧客客，這這樣才才能使使顧客客一直直和我我們在在一起起------------------------------------------------------------------------------對6Sigma沒有熱熱情，，要取取得好好成績績是非非常艱艱難的的6Sigma水平改改善方方法2.六西格格瑪管管理的的核心心思想想-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計上上(100萬個當當中3.4個缺陷陷的水水平)-技法(TOOL):為減少流流程散散布,減少或或者消消除不不良的的科學學管理理技法法，統(tǒng)統(tǒng)計技技法等等工具具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓卓越的產產品和服服務的公公司經營營戰(zhàn)略-哲學(Philosophy):一種新的的工作思思維方式式,重視品質質的組織織文化六西格瑪瑪是:六西格瑪瑪不是:-不是神，，需要投投資時間間，精力力，資源源，而且且有風險險，有些問題題用六西西格瑪也也解決不不了-也不是唯唯一的方方法，有有些問題題不需要要用六西西格瑪-不是短時時間就可可以實現(xiàn)現(xiàn)，需要要持之以以恒的長長期的執(zhí)執(zhí)行力2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想1.是一種方方法論→適用于于所有部部門→全全公司規(guī)規(guī)模的運運動→使用PJT活動進行行短期決決戰(zhàn)(90天)-大小合適適\易于成功功\易于集中中2.根據(jù)據(jù)顧顧客客之之聲聲確確定定經經營營重重要要課課題題→可可期期待待取取得得與與經經營營直直接接相相關關的的巨巨大大成成果果3.由專專職職人人員員實實施施與與指指導導(BB/MBB)→是PJT得到到切切實實的的展展開開4.各個個步步驟驟都都有有多多樣樣的的工工具具群群→統(tǒng)統(tǒng)計計工工具具MINITAB是強強有有力力的的幫幫手手5.進行行徹徹底底的的方方法法論論教教育育→貫貫徹徹方方法法論論與與工工具具的的正正確確使使用用6.PJT進展展管管理理工工具具的的IT/系統(tǒng)統(tǒng)化化→任任何何人人都都可可以以閱閱覽覽,輕松松地地查查看看其其進進展展,并進進行行參參考考與與BEACKMARKING.六西西格格瑪瑪?shù)牡挠杏行孕?101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產品處理理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計算書書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務指導4s6sD=1,826x美國教導所所監(jiān)禁率酒后安全西格瑪水準準-尺度2.六西格瑪管管理的核心心思想水準PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水準)99%良好(3.8水準)每時間20,000件郵件丟失失每周5,000件做錯的手手術每年200,000件開錯的處處方單每時間7件郵件丟失失每周1.7件做錯的手手術每年68件開錯的處處方單西格瑪水準準與不良率率-尺度2.六西格瑪管管理的核心心思想?在顧客的觀觀點上改變變所有思考考和工作的的方法?開發(fā)世界1位制品，達達成完善的的品質(Product)?工序能力的徹底性改改善(Process)?全球最高水準的人力培養(yǎng)(People)?是經營哲學，，并實現(xiàn)的戰(zhàn)略和手段段。2.六西格瑪管管理的核心心思想戰(zhàn)略競爭上手段統(tǒng)計及方法論哲學工作的方法6σ■6概念定義-16SIGMA水準的質量量知識經營企業(yè)競爭力力3要素素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6活動動目的的-2ProcessInnovation確保保全全球球第第一一競競爭爭力力的的企企業(yè)業(yè)2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想人才培養(yǎng)養(yǎng)和經營營BIGY∥CompanyY■6活動Flow-Down-3Project化(選定/具體化)CTQ缺陷(Problem)的斷根機會(Opportunity)的發(fā)掘Input減少?

前10位問題,頑固不良改善?經營資源浪費,過大使用的消除?失誤,執(zhí)行錯誤的防止?開辟新顧客,BIZ?新產品,新技術的開發(fā)?新企業(yè)文化的創(chuàng)造Output擴大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·統(tǒng)計的技技法·財務成果果測量:FEA·Champion,MBB,BB,GB，YB，F(xiàn)EA顧客客/市場場經營理念念/方針針RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想SixSigma推進Roadmap--強烈的CEOLeader為基礎維維持連續(xù)續(xù)性全部門SixSigma的指導-DMAIC方法論的的深入思考設計計無缺陷陷產品-DFSS方法論的的導入運營集團團Champion日(每月)6σ管理評價價點檢/強調水平平展開/推進Champion課題專職制度履行行(培養(yǎng)經營營專家)DFSS第一產品品質量活動深化化SixSigma工程構筑筑可視化化供應商活動加速速化等導入期成長期成熟期SixSigma導入-DMAIC方法論導導入全員SixSigmaYellowBelt教育SixSigma業(yè)績體系系制度的的施行“不是YB就離開公公司.不是GB就拋棄晉晉級干部部”基礎構筑筑本質性推推進內實話/差別化2.六西格瑪瑪管理的的核心思思想擴大事業(yè)領域域開發(fā)革新產品品的多元化基準事業(yè)業(yè)一流化經營體制制革新組織文化化革新革新力量量強化ValuableCompany[事業(yè)結構構戰(zhàn)略][事業(yè)展開開戰(zhàn)略][變革的3大塊]ProcessPeopleProduct使企業(yè)的的產品、、流程、、人才達達到最佳佳3.六西格瑪瑪領導力力專家培養(yǎng)養(yǎng)哲學基礎技能六西格瑪技能軟性技能學員將在在基礎技技能、六六西格瑪瑪技能和和軟性技技能之中中培養(yǎng)協(xié)協(xié)同能力力3.六西格瑪瑪領導力力六西格瑪瑪角色的的技巧高低軟性技技巧SOFTSKILLS技術性性技巧巧TECHNICALSKILLS綠帶黑黑帶帶黑黑帶帶大師師倡倡導導者高高層層管理理人員員3.六西格格瑪領領導力力怎樣開開展培培訓?培訓DMAIC應用指導評估PROJECT

項目候選人培訓周期每周期期為一一個月月!Imonthpercycle!3.六西格格瑪領領導力力3.三星SDI六西格格瑪推推進體體制（日本本東芝芝/LG基本相相似））三星SDI社長各內部公司社長事業(yè)部長部門長經營革新推進本部六西格瑪咨詢公司變革運營會議EQL會議SQE會議經營變革總負責人(質量總監(jiān))經營變革首席專家MBB(SQE)經營變革專家BB(QE)指導PJT(項目負責人)變革專職人員內部各公司PJT長(PJL)3.三星SDI六西格格瑪教教育體體制（日本本東芝芝/LG基本相相似））新員工進入公司級別區(qū)分Beit別區(qū)分YB教育教育時間3天24Hr一般職員(班長)GB教育6天60Hr以上主管/科長/核心技術人員BB教育5周300Hr以上處長/部長/事業(yè)部長MBB教育4周240Hr以上總經理/副總經理/事業(yè)部長Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上級別三星集團每年進行一次集團TEST,一次補考機會,不及格降級處理,集團通報.3.六西格格瑪領領導力力核心領導力原則六西格瑪領導力原則解釋說明整合（Align）●用卓越績效模式（以波多里奇獎標準為依據(jù)），將顧客的需求與業(yè)務戰(zhàn)略以及核心業(yè)務流程相結合?！翊_定戰(zhàn)略實施目標，制定具有挑戰(zhàn)性的具體目標和恰當?shù)暮饬繕藴?。目的是提供持續(xù)不斷的，可衡量的、最具體的經營結果要求，以便推動經營總目標的實現(xiàn)。調動（Mobilize）●向團隊授權，通過高層經理人員選擇的項目，利用項目管理方法和六西格瑪方法達到改進目標?！窭庙椖苛㈨棻?、成功準則和嚴格的評估等方法將團隊組織起來?！裣驁F隊提供及時的培訓服務并鼓勵他們將其付諸行動。加速（Accelerate）●采用學以致用（actionlearning）的方法，將系統(tǒng)的培訓與實際的項目工作和指導結合起來，迅速消除由于學習到實踐的差距。讓員工行動起來的激勵性措施很容易失去效果，但是，為了及時達到項目的目標，激勵性措施是必不可少的?？刂疲℅overn）●對績效計分卡模型進行控制，促進戰(zhàn)略的實施。系統(tǒng)的流程審核包括對結果控制卡（dashboard）的審核，以及在必要時要審核流程和項目的細節(jié)。當領導們分享最佳實踐經驗時，障礙就可以被消除。傳統(tǒng)的的六西西格瑪瑪被廣廣泛地地運用用于改改善產產品的的質量量，尤尤其是是制造造業(yè)，，是以以降低低缺陷陷和減減少變變異為為核心心，而而新的的六西西格瑪瑪是一一個領領導力力管理理程序序，是是關于于總體體業(yè)務務改進進的方方法，，它解解決了了管理理人員員所面面臨的的兩難難問題題：一一方面面通過過快速速的業(yè)業(yè)務改改進項項目達達到短短期的的財務務目標標；另另一方方面還還要在在關鍵鍵人才才和和和核心心流程程方面面為未未來的的發(fā)展展積蓄蓄能力力。將平衡衡積分分卡、、業(yè)務務流程程再造造、高高效率率團隊隊、對對核心心業(yè)務務流程程進行行持續(xù)續(xù)不斷斷的監(jiān)監(jiān)控等等工具具和六六西格格瑪改改善流流程整整合起起來。。核心推推進人人力的的選拔拔(參與者者)Champions（倡導導者））MasterBlackBelts（黑帶帶大師師）BlackBelts（黑帶帶）GreenBelts（綠帶帶）YellowBelts（黃帶帶）FinancialEffectAnalyst(財務效效果審審核員員)需要變變革轉轉換器器的臨臨界物物質3.六西格格瑪領領導力力黑帶大師（MBB）綠帶（（GB）黑帶（（BB）實施黑黑帶項項目指導綠帶項項目黃帶（（YB）Champion/Sbu-Champion立項審審批設定目目標評審項項目提供資資源實施綠綠帶項項目指導黃黃帶指導黑帶項項目培訓黑黑帶、、綠帶帶支持項項目改改善3.六西格格瑪領領導力力Champions（倡導導者））champion把6Sigma方法論論投入入到產產業(yè)經經營中中，強強化核核心工序，，是達達成公公司經經營目目標課課題的的Owner樹立及及施行行組織織內6Sigma促進戰(zhàn)戰(zhàn)略Project發(fā)屈及及選定定ProjectReview(樹立目目標,支援,管理)BB選拔及及培養(yǎng)養(yǎng)消除推推進的的障礙礙物作用3.六西格格瑪領領導力力MasterBlackBelts：（黑黑帶大大師））作用有關champion的6Sigma自問及及戰(zhàn)略課課題支支援6Sigma教育和和課題題顧問問6Sigma方法論論/Tool開發(fā)和和使用用MBB作為公公司SixSigma的負責責人，，對公公司的的了解解和6Sigma的方法法論的的專門門知識識為基基礎，，主導方方法論論開發(fā)發(fā)及教教育/指導等SixSigma活動3.六西格瑪領領導力核心推進人人力的選拔拔：BlackBelts（黑帶）是SixSigma課題的隊長長，使用SixSigma方法論科學學的解決問問題，按期期創(chuàng)出效果果履行BB課題的隊長長是6Sigma方法論的專專家，隊員的問題題解決指導導及支援擴散組織內內6Sigma，培養(yǎng)BB/GB作用3.六西格瑪領領導力核心推進人人力的選拔拔：GreenBelts（綠帶）作本質的業(yè)業(yè)務，履行行使用簡單單的6Sigma技法，以現(xiàn)現(xiàn)場改善為為中心進行行GB課題業(yè)務中應用用6Sigma方法，參加加履行GB/BB課題活動作用3.六西格瑪領領導力全員普及教教育人員：：YellowBelts（黃帶）作本質的業(yè)業(yè)務，履行行使用簡單單的6Sigma技法，以現(xiàn)現(xiàn)場改善為為中心進行行YB課題生產和工作作中應用6Sigma基礎方法，，參加履行行GB/BB課題活動,是生產最基基層的作業(yè)業(yè)者和新參參加工作的的員工作用3.六西格瑪領領導力核心推進人人力的選拔拔：FinanceEffectAnalyst（財務效果果審核員）作為6SigmaProject成果驗證專專家，提高高效果計算算的正確度度，為了提提高效果計計算的正確確性和評價價的公平性性公司/事業(yè)Team別指定審核核Project效果的專員員。BB/GBProjece成果的合議議及驗證作用3.六西格瑪領領導力改進路線圖圖(DMAIC)DOE回歸分析法法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個個分類的工工具,在流程改善善中確定每每一步如何何操作,可以想像當當每個人都都使用同種種方法時會會產生較大大協(xié)同效應應.3.六西格瑪瑪領導力力DMAICProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析試驗計劃劃法ControlPlanSPCMSA最佳化Process8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動工工具Y=f(x)的漏斗效果果QFDControl管理Define定義Measure測量區(qū)分Improve改善Analyze分析3.六西格瑪領領導力實施范圍領導力流程方法論文化提供定制服服務、定制制方法建立企業(yè)運運營計分卡卡定義核心流流程選擇高校項項目制作定制工工具和培訓訓資料選擇、培養(yǎng)養(yǎng)、教練項項目領導建立流程管管理領導團團隊改進方法論論：DMAIC設計方法論論：DFSS精益生產變革管理定制工具和和培訓資料料提高變革管管理培訓建立溝通流流程六西格瑪認認知課程建立改變領領導方式日日程指導領導者者，清晰領領導角色協(xié)助項目評評審幫助建立領領導團隊幫助選擇并并培養(yǎng)質量量領導提供并建立立6Sigma領導框架3.六西格瑪領領導力第1階段評估·設計第2階段規(guī)劃·建設第3階段培訓·實施第4階段擴展·深化企業(yè)核核心流流程評評估變革管管理程程度評評估確立愿愿景與與目標標確立實實施規(guī)規(guī)模制定推推進方方案6Sigma導論培培訓6Sigma高管培培訓項目選選擇BB/GB選擇組織結結構建建設酬薪體體系獎勵機機制6Sigma項目管管理機機制6Sigma運行流流程建立6Sigma平衡計計分卡卡系統(tǒng)統(tǒng)黑帶培培訓綠帶培培訓培訓師師受訓訓（TTT)倡導者者培訓訓主黑帶帶培訓訓DFSS培訓財務審審核員員（FEA)培訓管理者者培訓訓黑帶綠綠帶項項目實實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實實施范范圍主黑帶帶培訓訓內部化化6Sigma形成6Sigma文化供應商商、銷銷售渠渠道6Sigma推行六西格格瑪領領導力力：領領導、、溝通通、推推進、、參與與、評評審、、監(jiān)督督六西格格瑪推推行步步驟3.六西格格瑪領領導力力六西格格瑪推推行步步驟倡導者者與主主黑帶帶持續(xù)續(xù)的項項目規(guī)規(guī)劃與與監(jiān)督督批準定義評審審評審審評審審改進進評審審控制制評審審分析析倡導導者者與與主主黑黑帶帶持持續(xù)續(xù)的的項項目目規(guī)規(guī)劃劃與與監(jiān)監(jiān)督督項目目收收益益評評估估項目目選選擇擇測量量3.六西西格格瑪瑪領領導導力力4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開從日日常常工工作作性性思思考考轉轉變變?yōu)闉閼?zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考---企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展時時代代的的變變遷遷工作作性性思思考考(工作作手手段段導導向向性性)做正正確確的的事事如何做(Howto)的思考?重視方法和手段追求效率和成果性質質相相同同的的企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)略略性性思思考考(戰(zhàn)略略目目的的導導向向性性)正確確的的做做事事是什么(What)的思考?重視目的、思維和戰(zhàn)略探索新的需求不同同性性質質的的企企業(yè)業(yè)競競爭爭工作作性性思思考考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考二二者者是是同同等等重重要要不不可可分分割割的的4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開確保保第第一一競競爭爭力力的的優(yōu)優(yōu)勢勢---新的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢是是？小優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位性性大大過去去的的企企業(yè)業(yè)（實實踐踐性性思思考考））價值創(chuàng)造能力（成長的戰(zhàn)略）成本競爭的能力（成本戰(zhàn)略）大小小大世界界級級企企業(yè)業(yè)（戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考））經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略經營營變變革革文化化●氛圍圍的的變變革革擴大價值值創(chuàng)造能力力光有成本本競爭力力是無法在在經濟全全球化時代代生存下下去的?。。。〔蛔兏锲笃髽I(yè)就要要衰退？？？4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開---企業(yè)之路在在何方?不變化變化衰退確保競爭優(yōu)優(yōu)勢經營戰(zhàn)略+經營革新·文化氛圍的的變革六西格瑪提提供了這一一機制不變化即意意味著風險險4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開商務事業(yè)構構造經營革新企業(yè)文化·氛圍文化.氛圍的變革海爾六西格格瑪是改變這兩者的的工具需要投入很很大精精力全集團變革革運動的開開展企業(yè)也需要要變革4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開1.提高管理水水平*管理的職責責在于,認真履行實實現(xiàn)目標的的循環(huán),使PJ/業(yè)務的成果果緊密地與與完成業(yè)績績目標相結結合.領導能力交流/溝通2.提高項目和和業(yè)務的水水平*通過使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具,提高解決問問題的能力力,從而完成具具體的PJ/業(yè)務目標.這是最低限限應完成的的任務.為了實現(xiàn)變變革4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開*在評價尺尺度上下工工夫*利用”水水平比較””等的方法法,把握本公司司與其他公公司的相對對位置關系系*設立目標標值要有根根據(jù)*力求目目標與現(xiàn)現(xiàn)狀的可可視化*明確顧顧客是誰誰*把握顧顧客的真真正要求求進行“自自上而下下的分解解和自下下而上的的反卷確確認”的的要點4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開戰(zhàn)略思考考的基本本要素---MECEMutuallyExcelusiveandCollectvelyExhaustive=互相相是是獨獨立立的的,重復復沒沒有有,不漏漏,全體體網網羅羅著著AB漏有ABMECEB重復沒有A4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開重要要性性原則則要選選擇擇對公司司戰(zhàn)略略目標標、、關關鍵鍵成成功功因因素素起重重要要作作用用的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，不不是指標標越越多多越越好好具體體性性原原則則要體體現(xiàn)現(xiàn)績績效效目目標標之之間間的的因因果果關關系系，，針針對對關關鍵鍵成成功功因因素素具具體體闡闡述述所所衡衡量量的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標可衡衡量量原原則則可定定期期收收集集所需需的的準準確確、完整整的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，定定量量指指標標可可以以量量化化計計算算，，定定性性指指標標可可以以用用雙雙方方都都能能理理解解的的標標準準（（階階段段目目標標、、階階段段效效果果、、時時間間節(jié)節(jié)點點等等））衡衡量量時效效性性原原則則確保保在在需需要要的的時時候候能能夠夠得得到到所所需需的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可實實現(xiàn)現(xiàn)原原則則績效效考考核核指指標標必必須須在在考考核核對對象象的的責責任任和和權權力力范范圍圍之之內內，是是可可以以通通過過努努力力后后實現(xiàn)現(xiàn)的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性原原則則在上上階階段段的的績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)基基礎礎上上具具有有一一定定挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，需需要要付付出出工工作作努努力力和和發(fā)發(fā)展展自自身身能能力力才才能能實實現(xiàn)現(xiàn)目標標設設計計需要要遵遵循循的的原原則則有效效的的績績效效指指標標及及其其目目標標的的制制訂訂需需要要遵遵循循重重要要性性、、具具體體性性、、可可衡衡量量性性、、挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性、、可實實現(xiàn)現(xiàn)性性和時效效性性(SMART)等原原則則。?！癝””specific“M””measurable“A””attainable“R””realistic“T””timebased目標標設設定定時時避避諱諱詞詞語語:討論論的的,推進的,努力的,強化的,改善的等等等,不能量化的的詞語4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開優(yōu)點(Strength)弱點(Weakness)機會(Opportunity)威脅(Treat)SOSTWOWTSWOT分析是一種種用于檢測測企業(yè)運營營與公司環(huán)環(huán)境的工具具內部要因外部要因SO:為取的機會會的計劃利利用強點的的戰(zhàn)略WO:為取的機會會的計劃,克服弱點點的戰(zhàn)略ST:為回避威脅脅利用強點點的戰(zhàn)略WT:回避威脅,把弱點最最小化的戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡記分卡卡與傳統(tǒng)的的目標管理理相比,更加強調““平衡”和和“戰(zhàn)略””，強調組組織各職能能的目標和和行動都要要平衡各相相關的利益益、平衡長長期和短期期的目標、、平衡領先先性和滯后后性指標，，都要置于于組織總體體愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導導之下。關鍵績效指指標測量系系統(tǒng)。企業(yè)業(yè)運用平衡衡計分卡方方法進行層層層分解的的戰(zhàn)略部署署后，關鍵鍵績效指標標就已經確確定了，建建立完善的的關鍵績效效指標測量量系統(tǒng)，有有利于監(jiān)測測戰(zhàn)略的部部署，通過過六西格瑪瑪?shù)确椒ǚ址治龊透倪M進戰(zhàn)略績效效，對戰(zhàn)略略實施情況況進行評估估和控制。。完整的關鍵鍵績效測量量系統(tǒng)應包包括以下5W1H要素：為什么測量量（WHY）：是關鍵鍵的指標，，能夠反映映組織的核核心競爭力力。測量什么（（WHAT）：除了測測量指標名名稱、指標標值之外，，還包括指指標定義和和計算公式式，以避免免出現(xiàn)歧義義、爭議。。如何測量（（HOW）：即測量量方法，包包括數(shù)據(jù)來來源（來自自現(xiàn)場、信信息系統(tǒng)或或其他統(tǒng)計計渠道）、、獲取方法法（如檢驗驗、統(tǒng)計、、抽樣調查查、審核評評價等）以以及測量規(guī)規(guī)程等。何時測量（（WHEN）：即測量量時間或頻頻次，如按按周、月、、季、半年年或年測量量。在何處測量量（WHERE）：即測量量點所在地地點、部門門或過程。。4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開誰測量、誰誰分析和改改進（WHO）：包括負負責數(shù)據(jù)測測量及整合合、分析和和改進的責責任部門或或責任人。。愿景與戰(zhàn)略略學習與成長長為實現(xiàn)愿景景，應如何何保持我們的變革革和改進能能力？目標指指標值行行動計劃劃財務為取得財務務成功，我我們在股東面前前應如何表表現(xiàn)？目標指指標值行行動計劃劃內部過程為滿足顧客客和股東，，必須做好哪哪些過程？？目標指指標值行行動計劃劃顧客為實現(xiàn)愿景景，我們在在顧客面前應應如何表現(xiàn)現(xiàn)？目標指指標值行行動計劃劃平衡計分卡卡示意圖4.戰(zhàn)略制定和和戰(zhàn)略展開開平衡計分卡卡中的四個個維度中的的每一個維維度指標都都可以分別別作為項目目選擇的大大方向，這這就保證了了六西格瑪瑪項目與組組織的當期期目標及未未來的發(fā)展展相一致。。需要注意意的是，在在確定項目目具體指標標時需考慮慮四個維度度的平衡，，避免一種種指標的改改進可能導導致另外一一種指標產產生不良平衡計計分卡卡指標標●參加六西格瑪項目員工人數(shù)●關鍵過程輸入(KPIV)●組織活動技巧●過程周期●六西格瑪綠帶、黑帶培養(yǎng)●RTY(流通合格率)●專題培訓●DPMO,SIGMA水平●六西格瑪方法、工具應用●缺陷學習與成長內部業(yè)務過程●不良質量成本(COPQ)●溝通●隱藏成本●產品質量(過程輸出KPOV)●生產成本●準時交付●單位成本●顧客滿意和CTQ●庫存水平顧客財務4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開集團6σ推進體體系圖圖通過6Sigma變革,來體現(xiàn)以成果為中心進行展開全球第一競爭力6σ質保體系創(chuàng)出最佳實績建立海爾模式形成變革文化DNA建立推進組織形成6σ領導力黑綠帶團隊建立6σ認知度廣泛推廣6σFEA人員培養(yǎng)完善6σ推進組織加強中層6σ領導力持續(xù)黑帶人力經營DFSS方法論建立各事業(yè)部黑帶制度建立形成變革文化DNA6σ文化成為日?；瘓F內MBB培養(yǎng)黑綠帶講師自主培養(yǎng)形成

6σ組織文化建立6Sigma推行機制和戰(zhàn)略方向目標戰(zhàn)略課題愿景INFRA1階段:導入期2階段:推廣期3階段:成熟期4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開海爾三年推進戰(zhàn)略制定

6SIGMA方法論論導入入’06年人員經經營，，6SIGMA推廣事業(yè)部部各自自人員員培養(yǎng)養(yǎng)(400名)集團6SIGMA綠帶公公開課課(130名)6SIGMA推行機機制確確立’07年’08年成果為為中心心,效果擴大大化海爾6SIGMADNA成果體體現(xiàn)擴擴大化化6SIGMA推行機機制完完善專職黑黑帶人人員培培養(yǎng)6SIGMA教材(手冊)開發(fā)CHAMPION/FEA制度化化GB/BB/MBB擴大培培養(yǎng)形成6SIGMADNA黑/綠帶講講師自自主培培養(yǎng)6σ文化成成為日日?；?SIGMADNA形成6σ16.294.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開海爾集集團6σ推進整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標（（中長長期））區(qū)別第一階段：導入期(2005.6-2006.12)第二階段：推廣期(2007.1-2008.6)第三階段：成熟期(2008.7～

)愿景創(chuàng)出最佳實績建立海爾模式革新文化成為DNA領導力建立6σ組織結構形成6σ領導力黑帶團隊領導力完善6σ組織結構加強中層管理者領導力6σ融入企業(yè)管理和日常運營

之中方法論培養(yǎng)核心人力（GB/BB）DMAIC方法論形成持續(xù)培養(yǎng)核心人力現(xiàn)有人力的優(yōu)化DFSS方法論每個部門均有BB培養(yǎng)MBB及內部講師完成資助培訓能力和輔導能力DFSS核心設計流程構組6σ營運體系

形成6σ核心團隊（Core

Team）帶級制度體系化根據(jù)管理實踐完善6σ營運體系

將6σ營運體系成為企業(yè)管理要素文化6σ認知廣泛化6σ企業(yè)標識CI體系建立6σ文化與海爾文化融合6σ成為通用的語言6σ成為做事的方式、方法形成

6σ組織文化項目結合企業(yè)戰(zhàn)略，尋找“地上的蘋果”切入(前10位問題切入)樹立標桿項目從集團戰(zhàn)略導入6σ項目倡導者項目●供應商、商流、售后服務、開發(fā)部等渠道6σ推行集團整體現(xiàn)況6σ推廣期期4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開2006年6Sigma推進組織織2007年6Sigma推進組織織集團6σ推進委員會6σ培訓認證中心（海爾大學/質保公司）6σ推進部（質保公司）事業(yè)部6σ推進TEAM（各產品事業(yè)部事業(yè)部長+質改處）注:1)2007年要求各各產品本本部質量量部成立立推進辦辦,要求專人人(不得兼職職)和質保公公司一起起負責本本部各事事業(yè)部6SIGMA推進工作作.各工業(yè)園園成立推推進辦公公室，推推進負責責人可以以兼職負負責．2)各產品部部(包括電器器本部下下屬事業(yè)業(yè)部)必須成立立6σ推進辦公公室,由專門人人力負責責,不得兼職職.3)各產品部部/本部/BU集團6σ推進TEAM根據(jù)事業(yè)業(yè)部/本部實際際情況完完善6σ推行機制制,保障6σ推進工作作順利進進行.6σ培訓認證中心海爾大學/TCE&Q集團6σ推進（TCE&Q）各工業(yè)園6σ推進辦公室事業(yè)部6σ推進TEAM集團6σ推進委員會BU/本部質量部6σ推進辦公室4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開4.戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略展開六西格瑪瑪項目管管理PROCESS項目選擇擇項目承認認DefineMeasureAnalyzeImproveControlFinishVOC/VOBChampion選擇項項目注冊表表制作作FEA審核部門長長審核核Champion批準登錄系系統(tǒng)FEA審核FBB審核Champion審核登錄系系統(tǒng)FBB審核登錄系系統(tǒng)FBB審核登錄系系統(tǒng)FBB審核FEA確認商檢經經理確認系統(tǒng)登登錄FEA審核Champion批準項目發(fā)發(fā)布維持管管理1年月別點點檢結束FBB審核4.戰(zhàn)略制制定和和戰(zhàn)略略展開開數(shù)值Data?項目方法決決定定項目確定/登錄BigY導出ControlDefineMeasureAnalyze■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)■檢討討(CheckList)Step4:Y’’s確認認項目目CTQ導出出Y’’s確認認潛在在X導出出優(yōu)先先順順序序化化Step6:潛在在X發(fā)掘掘Step5:現(xiàn)水水準準掌掌握握MSA對象象?MSA實施施BaselinePerformance掌握握目標標設設定定管理理項項目目導導出出Step13:管理理計計劃劃建建立立Step12:結果果驗驗證證Data信賴賴性性檢檢討討Stable?對應應措施施管理理計計劃劃樹樹立立管理理實實行行Step14:管理理計計劃劃實實行行效果果掌掌握握NoStep15:文件件化化/共享享文件件化化移管管/共享享Y’’sData收集集計計劃劃問題題/目標標記記述述項目目范圍圍設設定定項目目效果果掌掌握握項目目TEAM構成成潛在在項項目目發(fā)發(fā)掘掘潛在在項項目目選選定定Step2:項目目定義義項目目實行行計計劃劃書書作成成管理理SYSTEM登錄錄Step3:項目目承認認Step1:項目目選定定Y’’s成果果基基準準設設定定YesNo■檢討討(CheckList)Step7:Data收集集必要要Data掌握握重要要因因素素確確認認VitalFewX’’s選定定Step8:Data分析析定量量分析析Yes定性性分析析收集集及及事事后后管管理理Step9:VitalFewX’’s選定定Step10:改善善戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建立立ImproveX特性對策創(chuàng)創(chuàng)導導實驗計計劃劃控制因因素對策因因素對策評評價價實驗實實施/分析最佳對對策策選選定最佳條條件件導導出X特性掌掌握握改善案案建建立Step11:VitalFewX’’s最佳化化管理戰(zhàn)戰(zhàn)略樹樹立收集計計劃樹樹立收集集計計劃劃檢檢討討X’’s水準準決決定定項目目承認認NoMonitoringPilot4.戰(zhàn)略略制制定定和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開周密密的的策策劃劃企業(yè)業(yè)核核心心流流程程現(xiàn)狀狀調調研研核心