六個(gè)西格瑪學(xué)習(xí)資料推薦

6sigma.美國SBTI大綱

SBTI

挑戰(zhàn)

質(zhì)量運(yùn)動(dòng)進(jìn)程

6Sigma是?

企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施流程

成功案例SBTI/YVSBTI簡介SBTI成立于1997年5月 客戶1，咨詢顧問11997年11月 客戶增加1，咨詢顧問增加11998年1月 客戶增加2，咨詢顧問增加2現(xiàn)在， SBTI的簽約客戶已經(jīng)超過45家， 咨詢顧問人數(shù)超過65目前的長期客戶AlbemarleAmericanStandardBASF–AutomotiveCoatingsCelaneseCertainTeedCooper-CameronCooperStandardCromptonCSXCumminsEntergyGreatLakesChemicalIngram-MicroInvensysJMHuberLincolnElectricMA/COM3MNokiaOsramSylvaniaPCFCorp.RexamPLCSamsungSDISequaSunChemicalWRGraceRegionalProgramsClevelandStateUniversityAustin/SanAntonioTexasRegionBeijing,ChinaKL,Malaysia已經(jīng)推展6SIGMA的客戶AlliedWorldwideBethlehemSteelEatonCorporationCelotexFMCAgriculturalProductsIomegaCorporationJohnson&JohnsonMaytagPaccarPolaroidSchenectadyInternationalShawIndustriesUniversalInstrumentsSBTI客戶項(xiàng)目概述年銷售收入（平均）:$40億高層領(lǐng)導(dǎo)研討:超過180場(chǎng)“黑帶BB”班期數(shù):超過150班，3000以上的BB美國、歐洲、亞洲和澳洲來自生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)部門黑帶項(xiàng)目的平均財(cái)務(wù)成效：

$16萬

$10.5萬—$45萬客戶所投入的每一元錢都能夠輕松地得到平均10倍以上的回報(bào)

SteveZinkgraf與SigmaBreakthroughTechnologiesSteveZinkgraf(CEO)–統(tǒng)計(jì)學(xué)博士,TexasA&M經(jīng)歷MotorolaSPCGroupLeaderSPC小組組長EngineeringManager工程部經(jīng)理OperationsManager生產(chǎn)部經(jīng)理PlantQualityManager質(zhì)量經(jīng)理ABB:工程和制造生產(chǎn)力中心經(jīng)理AlliedSignalEngineeredMaterialsSector(年銷售收入$40億)DirectorofOperationalExcellence卓越生產(chǎn)總監(jiān)導(dǎo)入突破性改進(jìn)的理念3年內(nèi)該部門的稅前收入達(dá)到$3.6億咨詢?nèi)藛T項(xiàng)目經(jīng)理具有以下知名公司的工作經(jīng)歷:MotorolaAlliedSignalGEKodakPolaroidDupontSBTI在冊(cè)的6sigma專家有50多名(高級(jí)顧問和顧問)–20%以上是博士SBTICustomerFocusGroup協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理，使其能夠始終關(guān)注顧客滿意度和項(xiàng)目成效Drivesthetrainingevaluationprogram推動(dòng)培訓(xùn)評(píng)價(jià)程序協(xié)調(diào)主要資源（顧問）的日期安排打印和后勤支持提供經(jīng)濟(jì)有效的（工作）旅行服務(wù)SBTI與眾不同成果導(dǎo)向–確保財(cái)務(wù)成效的實(shí)現(xiàn)專職的項(xiàng)目經(jīng)理(先由客戶選擇)最完善的教材體系生產(chǎn)營銷Assetdependability資產(chǎn)可靠性產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)變革管理評(píng)估具有最大的靈活性，設(shè)計(jì)的6sigma項(xiàng)目能與企業(yè)文化相適應(yīng)無約束的度身定制通過與高層的研討，制定詳盡的實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施能力有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問和你們“在一起”講師評(píng)價(jià)體系完整的黑帶大師培訓(xùn)項(xiàng)目具有海外（實(shí)施）能力SBTI給予客戶的的全力支持持客戶項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施:項(xiàng)目運(yùn)營總總監(jiān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào):客戶專專項(xiàng)小組戰(zhàn)略:業(yè)務(wù)副總裁裁教材定制和和發(fā)送:技技術(shù)副副總裁助理助理助理亞洲業(yè)務(wù)自1988年以來,SBTI已經(jīng)為包括美標(biāo)標(biāo)潔具、聯(lián)聯(lián)信（霍尼尼韋爾）、、英維思、、康明斯、、CooperCameron、Iomega和Grace等美國企業(yè)在在中國、泰泰國、馬來來西亞、臺(tái)臺(tái)灣、韓國國、新加坡坡、澳大利利亞的分支支機(jī)構(gòu)培養(yǎng)養(yǎng)了200多名員工工2000年一月,SBTI與三星顯像像管簽約（（第一個(gè)亞亞洲項(xiàng)目）），2001年11月實(shí)施了了第二階段段項(xiàng)目(DFSS)，，2002年2月月開開始始實(shí)實(shí)施施第第三三階階段段項(xiàng)項(xiàng)目目(MFSS)2001年11月月，，美美國國SBTI與中中青青管管理理（（YV））合作作，，建建立立亞亞太太區(qū)區(qū)域域項(xiàng)項(xiàng)目目（（SBTI/YVRegionalProgram）），，并先先后后在在廣廣州州、、上上海海、、香香港港等等地地建建立立分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)2001年11月月，，SBTI在馬馬來來西西亞亞建建立立區(qū)區(qū)域域項(xiàng)項(xiàng)目目2002年2月月,SBTI簽約約了了第第二二家家公公司司——亞亞洲洲紙紙漿漿(APP)2002年2月月,SBTI簽約約了了第第三三家家公公司司——Corning-Samsung挑戰(zhàn)戰(zhàn)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)成本+利潤=價(jià)格價(jià)格–成本=利潤從前前的的故故事事現(xiàn)在在的的情情形形成長長的的關(guān)關(guān)鍵鍵價(jià)格格和和客客戶戶客戶戶滿滿意意市場(chǎng)場(chǎng)支支配配地地位位質(zhì)量量On-timeDelivery準(zhǔn)時(shí)時(shí)交交貨貨價(jià)值值降低低成成本本消除除浪浪費(fèi)費(fèi)消除除導(dǎo)導(dǎo)致致缺缺陷陷的的行行為為“全業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域””的的持持續(xù)續(xù)改改善善Transformational轉(zhuǎn)型型式式/transactional事務(wù)務(wù)（（處處理理））式式654325%10%15%20%25%30%Sigma水平平缺陷陷的的成成本本(銷售售收收入入%)3s缺陷陷的的代代價(jià)價(jià):銷售售收收入入的的10-15%降低低成成本本的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)在在哪哪里里?企業(yè)業(yè)成成長長模模型型時(shí)間間(年)利潤潤第一層:

保持與擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)第二層:建立新興的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)第三層

創(chuàng)造可選擇的業(yè)務(wù)方向全球化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)營銷研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與訣竅多元化產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)機(jī)產(chǎn)品價(jià)格員工技能人工成本材料成本生產(chǎn)力質(zhì)量技術(shù)制造技術(shù)經(jīng)營管理事業(yè)理念服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力A公司司的的銷銷售售收收入入和和利利潤潤995.2銷售售收收入入(美元元-10億)98984.62001目標(biāo)標(biāo)6.337%增長長7.22000利潤潤(美元元–百萬萬)2001目標(biāo)標(biāo)986.299201160%增長長6Sigma2000四倍倍7510096年開開始始實(shí)實(shí)施施6Sigma衡量量進(jìn)進(jìn)展展質(zhì)量量運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)質(zhì)量量運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)的的四四個(gè)個(gè)階階段段QC質(zhì)量量控控制制–1920sQA質(zhì)量量保保障障–1960sQM質(zhì)量量管管理理–1980sQI質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)–1990s1990QI1980QM1960QA1920QC…質(zhì)量量運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)的的知知識(shí)識(shí)積積累累美國國的的質(zhì)質(zhì)量量運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)質(zhì)量量控控制制--定義義：：質(zhì)量量控控制制是是為為了了防防止止不不良良品品的的產(chǎn)產(chǎn)生生而而對(duì)對(duì)原原材材料料和和成成品品質(zhì)質(zhì)量量進(jìn)進(jìn)行行控控制制的的過過程程重點(diǎn)點(diǎn)：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部部件件規(guī)格格控制制圖圖措施施：：檢驗(yàn)驗(yàn)取樣樣計(jì)計(jì)劃劃美國國的的質(zhì)質(zhì)量量運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)質(zhì)量量保證證––定義義質(zhì)量量保證證是確確保保質(zhì)質(zhì)量量系系統(tǒng)統(tǒng)有有效效性性的的過過程程，，它它對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有的的質(zhì)質(zhì)量量情情況況進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，確確定定質(zhì)質(zhì)量量問問題題或或潛潛在在質(zhì)質(zhì)量量問問題題的的空空間間，，并并且且提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)性性的的幫幫助助或或使使這這些些質(zhì)質(zhì)量量問問題題減減少少到到最最低低程程度度.重點(diǎn)供應(yīng)商的的質(zhì)量責(zé)責(zé)任審查整個(gè)個(gè)系統(tǒng)，，而非檢檢查其部部分建立一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的的質(zhì)量系系統(tǒng)（基基礎(chǔ)設(shè)施施）措施：英國標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證程序序Ford101ISO/QS9000主要特征征包括以以持續(xù)性性發(fā)展為為目的的的戰(zhàn)略系系統(tǒng)論證管理理體系著著重于于流程執(zhí)執(zhí)行的一一致性美國的質(zhì)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)動(dòng)質(zhì)量管理–定義質(zhì)量管理是為了達(dá)達(dá)到顧客客滿意以以確保公公司長期期成功而而進(jìn)行的的、將連連續(xù)性和和系統(tǒng)改改進(jìn)作為為重點(diǎn)的的管理方方法.質(zhì)量管理理–重重點(diǎn)客戶導(dǎo)向向文化變革革管理承諾諾員工參與與戰(zhàn)略聯(lián)盟盟交叉職能能管理持續(xù)改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量成本本措施CWQC公司全范范圍質(zhì)量量控制––Mizuno（日本質(zhì)量量管理專專家）TQC全面質(zhì)量量控制––Feigenbaum（美國質(zhì)量量管理專專家）TotalQualityManagement全面質(zhì)量量管理質(zhì)量工具制造設(shè)計(jì)服務(wù)采購維護(hù)行政質(zhì)量...可被應(yīng)用用于每一一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)職能有了ISO9000，以下問題題仍然存存在：及時(shí)帖切切割流程程的廢料料成本-$800,000/年年NorthAmerica的報(bào)價(jià)錯(cuò)錯(cuò)誤-$650,000/年P(guān)aintLines的客戶退退貨-$120萬/年Australia到London的空集裝裝箱-12個(gè)個(gè)/年年Coating過程所浪浪費(fèi)的原原材料-$144萬/年壓縮機(jī)生生產(chǎn)線原原材料料短缺––誤誤工和勞勞力浪費(fèi)費(fèi)$500,000/年年美國的質(zhì)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)–定義質(zhì)量改進(jìn)是為了更更好的滿滿足顧客客的需求求和期望望而對(duì)工工藝流程程進(jìn)行改改進(jìn)的系系統(tǒng)性方方法質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)–措措施實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)-BoxKaizen細(xì)小持續(xù)續(xù)改進(jìn)––Imai（日本質(zhì)量量管理專專家）Lean精益制造造/企業(yè)業(yè)ISO2000––使質(zhì)量管管理系統(tǒng)統(tǒng)與組織織的活動(dòng)動(dòng)和流程程相聯(lián)系系，尤其其是滿足足和提高高顧客滿滿意度的的能力6Sigma的突破--摩托托羅拉公公司挑選您的武武器系統(tǒng)改進(jìn)的的方法ISO20006SigmaLean精益制造Kaizen細(xì)小持續(xù)改改進(jìn)更多…這些都是有有效的方法法，沒有一一個(gè)是華而而不實(shí)的擺擺設(shè)首先應(yīng)該明明確：“為為了成長，，我們應(yīng)該該改進(jìn)什么么？”基本方法實(shí)際問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)答案實(shí)際答案追求極限績效基準(zhǔn)最高目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定彌補(bǔ)差距績效目標(biāo)與六西格瑪?shù)牟罹嘣O(shè)定明確的的期望擁有激情的的第一步是是知曉有成成功的可能能成功來自不不同方法的的組合運(yùn)用用Lean制造&6sigmaISO&Lean制造ISO&6sigmaLean制造&KAIZEN細(xì)小持續(xù)的的改善這些工具是是當(dāng)今美國國管理運(yùn)動(dòng)動(dòng)的基礎(chǔ)ISO與6Sigma兩種方法可可以相結(jié)合合以應(yīng)對(duì)今今天的挑戰(zhàn)戰(zhàn)不要華而不不實(shí)的擺設(shè)設(shè)6Sigma管理戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營突突破的核心心能力什么是6sigma?遠(yuǎn)景哲學(xué)體系進(jìn)取性目標(biāo)標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿方法工具:-以顧客為中中心-突破性改進(jìn)進(jìn)-持續(xù)改進(jìn)-全員參與真實(shí)的財(cái)務(wù)務(wù)成效六西格瑪聚聚焦通過完美的的執(zhí)行來取取悅于顧客客快速的突破破性進(jìn)展先進(jìn)而卓有有成效的突突破性工具具積極而深刻刻的文化變變革真實(shí)的財(cái)務(wù)務(wù)成效熱情+執(zhí)執(zhí)行=快速而持久久的結(jié)果6sigma流程改善計(jì)計(jì)劃Measure測(cè)量Analyze分析Improve改善Control控制Define定義漏斗效應(yīng)流程能力最最優(yōu)化+30Inputs8-104-83-6找到關(guān)鍵變變量X’s控制關(guān)鍵變變量X’s10-15所有變量X’s首次清單““HitList””審查后清單單MEASURE測(cè)量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制時(shí)間績效6Sigma突破優(yōu)差動(dòng)力來自...3Sigma6Sigma企業(yè)實(shí)施施

流程實(shí)施途徑首先建立公公司項(xiàng)目明確與戰(zhàn)略略、財(cái)務(wù)損損益相關(guān)聯(lián)聯(lián)的項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目的需要要來制定培培訓(xùn)計(jì)劃，，而非在事事先就確定定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)所產(chǎn)生生的重大成成效來自于于良好的事事先計(jì)劃6sigma企業(yè)方案企業(yè)評(píng)估與與領(lǐng)導(dǎo)層工工作培訓(xùn)黑帶培訓(xùn)-生產(chǎn)制造-產(chǎn)品開發(fā)-運(yùn)營服務(wù)綠帶培訓(xùn)-生產(chǎn)制造-產(chǎn)品開發(fā)-運(yùn)營服務(wù)以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為核心Quarter1Quarter2Quarter3Quarter4JFMAMJJASOND2-4天工作培培訓(xùn)Wave4Wave5Wave6Wave1Wave4Wave1Wave2Wave3Wave7選擇發(fā)展公司項(xiàng)目Wave2Wave5Wave8Wave3Wave6Wave9項(xiàng)目確認(rèn)認(rèn):兩種種主要途徑徑關(guān)鍵業(yè)務(wù)計(jì)劃/操作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)自上而下的途徑問題、誤差、不滿意的顧客、停工期需注意的問題自下而上的途徑潛在的項(xiàng)目目項(xiàng)目/業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)動(dòng)我們期望為為所有潛在在項(xiàng)目建立立聯(lián)系顧客滿意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f123456SigmaPITS資金成長生產(chǎn)力/成本營運(yùn)資金公司改進(jìn)空間業(yè)務(wù)關(guān)鍵的Y項(xiàng)目群潛在項(xiàng)目6QuickHits/Kickers經(jīng)營戰(zhàn)略……財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)用新產(chǎn)品/服務(wù)開拓拓新的市場(chǎng)場(chǎng)份額（定價(jià)）A類項(xiàng)目（（頂線增長長）通過對(duì)現(xiàn)有有產(chǎn)品/服服務(wù)的重新新設(shè)計(jì)，在在“新市場(chǎng)場(chǎng)”上獲得得一定的市市場(chǎng)份額（（現(xiàn)有價(jià)格格)B類項(xiàng)目（（頂線增長長）在現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)上通過新新產(chǎn)品和新新設(shè)計(jì)來提提高利潤和和收入的增增長（溢價(jià)價(jià)）C類項(xiàng)目（頂頂線增長））降低現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品/流程程的成本（保持產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和價(jià)格格不變）D類項(xiàng)目（底底線增長））降低（不良良）質(zhì)量成成本（廢料料/返工/保證）E項(xiàng)目（底線線增長）6Sigma項(xiàng)目模式收益遞減$$$$$在同一個(gè)洞洞里挖掘項(xiàng)目成效（（平均）例例子：公公司X$1,110K$560K$250-$400K我們?nèi)绾螐膹捻?xiàng)目中獲獲取更多東東西?使用自下而而上的、功功能性的項(xiàng)項(xiàng)目尋找方方法不能充分利利用6Sigma所具有的強(qiáng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)據(jù)庫優(yōu)勢(shì)自下而上識(shí)識(shí)別的項(xiàng)目目基于戰(zhàn)略愿愿景而確定定的項(xiàng)目(自上而下)200220032004從長遠(yuǎn)來看看，戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的項(xiàng)目目能產(chǎn)生最最佳效果自上而下vs.自下而上的的項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行過過程實(shí)施的步驟驟用戰(zhàn)略計(jì)劃劃來確認(rèn)愿愿景建立生產(chǎn)力力基線依商業(yè)價(jià)值值、所需資資源及時(shí)間間，將各項(xiàng)項(xiàng)目排優(yōu)先先順序選擇關(guān)鍵方方案并確保保領(lǐng)導(dǎo)層投投入審核組織及及個(gè)人的責(zé)責(zé)任區(qū)分選擇正確的的項(xiàng)目挑選及訓(xùn)練練適當(dāng)?shù)娜巳藛T發(fā)展和執(zhí)行行改善計(jì)劃劃完善運(yùn)作管管理持續(xù)獲利明確合適的的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和和項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)權(quán)開發(fā)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃投入時(shí)間于于訓(xùn)練及應(yīng)應(yīng)用確保合適的的資源來支支持項(xiàng)目測(cè)量(Measure)流程分析(Analyze)流程改善(Improve)流程控制(Control)流程注重安全頻繁地檢討討進(jìn)度并排排除阻礙核對(duì)實(shí)際的的經(jīng)營效果果（財(cái)務(wù)））持續(xù)地溝通通項(xiàng)目進(jìn)展展與績效管理理及R&R銜接實(shí)施有效的的控制計(jì)劃劃controlplans執(zhí)行著重于于流程的常常規(guī)性訓(xùn)練練每季檢討系系統(tǒng)的有效效性持續(xù)確認(rèn)并并實(shí)施新方方案流程輸出創(chuàng)造收益流程輸入戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)年度目標(biāo)標(biāo)正確的項(xiàng)目項(xiàng)目與戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)運(yùn)作部門和和職能部門門共同確定績效差差距質(zhì)量、成本本、流程周周期選擇項(xiàng)目并并確保領(lǐng)導(dǎo)層投入入責(zé)任審核并確認(rèn)認(rèn)組織個(gè)人正確的人員明星–項(xiàng)目的的政治領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將軍–技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)黑代大師中將–戰(zhàn)略資資源(eatinglong-term)黑帶少將–戰(zhàn)術(shù)資資源(eatingshortterm)綠帶模式轉(zhuǎn)化的的臨界物質(zhì)質(zhì)6Sigma領(lǐng)導(dǎo)（明明星）領(lǐng)導(dǎo)明星星是制度度變革的的催化劑劑和業(yè)務(wù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)一起起建立愿景景為黑帶和和綠帶清除障礙礙總負(fù)責(zé)：品質(zhì)提提升、成成本節(jié)省省創(chuàng)造支持持系統(tǒng)推動(dòng)項(xiàng)目和人人員的選選擇與黑帶大大師密切切協(xié)作，，確保支持持到位檢討黑帶和綠綠帶的進(jìn)展MBB黑帶大師師MBB是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部掌握握6Sigma工具和方方法論的的專家角色：指導(dǎo)和支支持黑帶和綠綠帶全面開發(fā)和提提供6Sigma培訓(xùn)––取代代咨詢顧顧問協(xié)助項(xiàng)目確認(rèn)認(rèn)6Sigma領(lǐng)導(dǎo)明星星的搭檔確認(rèn)和推推廣優(yōu)秀的實(shí)實(shí)務(wù)典范范領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模的的重大項(xiàng)項(xiàng)目黑帶大師師確保企企業(yè)能夠夠自主、、持續(xù)推推行6Sigma培訓(xùn)角色和責(zé)責(zé)任：黑黑帶質(zhì)量統(tǒng)計(jì)計(jì)工具方方面的專家具有技術(shù)和分分析專長變革推動(dòng)動(dòng)者充滿活力力的成果達(dá)成成者領(lǐng)導(dǎo)能力力開發(fā)完全投入入6Sigma的推動(dòng)黑帶是6Sigma流程改進(jìn)進(jìn)的推動(dòng)動(dòng)者有重大影影響的、、戰(zhàn)略性性流程改改善項(xiàng)目目的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)角色和責(zé)責(zé)任：綠綠帶工作于自我專責(zé)責(zé)崗位推動(dòng)持續(xù)流程程改進(jìn)技術(shù)程序序?qū)＜易兏锿苿?dòng)動(dòng)者CreatingCriticalMasswithLocalFocus局部專注注能創(chuàng)造造巨大的的“核裂裂變”帶領(lǐng)重要要的流程程改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目并對(duì)對(duì)戰(zhàn)略性性黑帶項(xiàng)項(xiàng)目提供供支持正確的人人員領(lǐng)導(dǎo)層黑帶大師師（技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）明星（政治領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）黑帶（戰(zhàn)略性性）綠帶（戰(zhàn)術(shù)性性）綠帶（戰(zhàn)術(shù)性性）綠帶（戰(zhàn)術(shù)性性）正確的支持事先確定定推動(dòng)6Sigma的人力資源源基礎(chǔ)結(jié)結(jié)構(gòu)通過專題題研討確確定實(shí)施方案案的roadmap明星的確定和和培訓(xùn)推動(dòng)6Sigma過程對(duì)6Sigma成效負(fù)責(zé)責(zé)黑帶大師師的確定和和培養(yǎng)內(nèi)部技術(shù)術(shù)資源培訓(xùn)和支支持的內(nèi)內(nèi)化D-M-A-I-C定義-測(cè)測(cè)量-分析-改進(jìn)-控制DesignofExperiments四個(gè)階段段和八八種工工具測(cè)量分析改進(jìn)控制MapsandMetricsCauseandEffectMatrix(QFD)GageR&RStudyCapabilityAnalysisMulti-VariAnalysisFailureModeandEffectsAnalysisSPC/ControlPlans$$加速財(cái)務(wù)務(wù)成效實(shí)實(shí)現(xiàn)的高高級(jí)工具具流程改善善計(jì)劃的的動(dòng)態(tài)過過程-

漏斗斗效應(yīng)ProcessMapC&EMatrixandFMEAMulti-VariStudiesScreeningDOE’sDOE’’s流程最優(yōu)優(yōu)化30-50個(gè)輸輸入變量量10––15個(gè)KPIVs關(guān)鍵輸入入變量8–10個(gè)個(gè)KPIVs4-8個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵的KPIVs3-6個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵的KPIVs定義測(cè)量分析改進(jìn)控制FMEAMulti-VariStudiesControlPlanCapabilityAnalysisControllerVerifyFinalPre-sentationProjectCharterExperi-mentsC&EMatrixMSAInitialCapabilityProcessMap12345678DMAIC––8大核心工工具Nov’00Apr’00Feb’01Jul’00Mar’00May’01Jan’01May’00May’01Jun’00Jun’00Aug’00Jan’01May’00May’01May’01Apr’01Nov’00工具清單戰(zhàn)略階段III:流程改善

檢驗(yàn)關(guān)鍵輸入變量

優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量階段II:流程分析完成

FMEA失效模式影響分析

實(shí)施多變量分析

識(shí)別潛在關(guān)鍵輸入（變量）

制定下一階段計(jì)劃階段IV:流程控制實(shí)施控制計(jì)劃

檢驗(yàn)長期能力

持續(xù)改進(jìn)流程階段0:定義范圍和邊界界定義缺陷團(tuán)隊(duì)授權(quán)和和明星評(píng)估財(cái)務(wù)影影響領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)準(zhǔn)階段I:流程測(cè)量確定輸入、輸出

因果矩陣

確立測(cè)量系統(tǒng)性能

確立流程能力基線6SIGMA的

新趨勢(shì)勢(shì)成長模式時(shí)間(年)利潤水平一:保持和擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)水平二:建立新興關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)水平三:創(chuàng)造可選擇的業(yè)務(wù)方向6Sigma使用于此6Sigma也適用于此訂單采購制造分銷發(fā)貨/收款價(jià)值(產(chǎn)品、服務(wù)、信息)現(xiàn)金人力資源財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)計(jì)信息技術(shù)營銷、銷售售管理和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)BenefitsSixSigma注重運(yùn)作6Sigma和價(jià)值定理理廣告促銷人員推銷分銷/

服務(wù)原料供應(yīng)/

制造定價(jià)服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品

開發(fā)價(jià)值陳述

Proposition市場(chǎng)選擇

客戶（群）細(xì)分提供價(jià)值交換價(jià)值識(shí)別價(jià)值優(yōu)化定義運(yùn)行計(jì)劃概念6sigma營銷技術(shù)開發(fā)6sigma設(shè)計(jì)服務(wù)6sigma運(yùn)作6sigma以成長為中中心我們的競(jìng)爭(zhēng)者能提供什么現(xiàn)有的設(shè)計(jì)計(jì)功能、制制造流程或或管理流程程測(cè)量…分析…改善…控制…6Sigma：TheBigPicture…DesignForSixSigma的領(lǐng)域…如果客戶需需求或企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略要求求有新的流流程或職能能，則轉(zhuǎn)向向DFSS產(chǎn)品開發(fā)制造流程開開發(fā)管理流程開開發(fā)CDOCCDOCCDOC市場(chǎng)開發(fā)CDPOLEMarketingwithSixSigma……技術(shù)開發(fā)I2DOCTechnologyDevelopmentforSixSigma……問題專注于原流程或職能運(yùn)作和事務(wù)務(wù)6Sigma成功案例一億美元俱俱樂部鐵路公司，，結(jié)果估估計(jì)案例1:公司司A$65億億銷售收收入1999年9月領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)訓(xùn)市場(chǎng)非常艱艱難—惡性性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)第一年：節(jié)節(jié)省$2000萬實(shí)施成本$350萬101BBs、125GBs2000年完成了56BB和1GB項(xiàng)目100多個(gè)明星今天：2001實(shí)施DFSS培訓(xùn)和咨詢?cè)兊膬?nèi)化internalization案例2：公公司B銷售收入$55億億2000年1月導(dǎo)入入轉(zhuǎn)移市場(chǎng)（（從顯像管管到平面顯顯示器）產(chǎn)品價(jià)格急急劇下跌第一年：節(jié)節(jié)省$8900萬、銷售收入的的增加超過過$5億實(shí)施成本$330萬175BBs200年第第四季度前前完成了70個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目130明星今天，2001年：：收益于2000的的項(xiàng)目，預(yù)預(yù)算內(nèi)增加加了$8000萬完全內(nèi)在化化的方案探索在技技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)領(lǐng)域?qū)嵤?/p>