采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)模式探究范文

第頁采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)模式探究范文

1管理骨干培養(yǎng)的必要性

1.1人力資源管理現(xiàn)狀

采氣企業(yè)管理骨干管理存在一定程度的“三重三輕”現(xiàn)象：即重“使用”而輕“管理”、重“約束”而輕“激勵(lì)”、重“短期”而輕“長(zhǎng)遠(yuǎn)”?，F(xiàn)代人力資源管理要求管理者必須成為“專家型”的管理者，而目前的管理形式造成管理者每天忙于應(yīng)付各種行政性事務(wù)及突發(fā)事務(wù)，成為典型的“事務(wù)型”管理者，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)劃的思考及探索。

1.2管理骨干培養(yǎng)是采氣企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

采氣企業(yè)肩負(fù)著重大的社會(huì)責(zé)任，要進(jìn)一步到達(dá)安全供氣，就得靠氣田的持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)和科學(xué)管理，最終需要一支作風(fēng)優(yōu)良、素質(zhì)高、技術(shù)強(qiáng)的員工隊(duì)伍。培養(yǎng)管理骨干是采氣企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展的需要。

1.3管理骨干的培養(yǎng)是安全生產(chǎn)的有效途徑

為實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保的目標(biāo)，突出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行管理。需要持續(xù)改良QHSE體系，全面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，這些工作的順利推進(jìn)與管理骨干職能的有效發(fā)揮及管理骨干的個(gè)人素質(zhì)有密切關(guān)系，更要求管理骨干能夠有效監(jiān)管企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

綜上所述，提出管理骨干培養(yǎng)，以恰當(dāng)動(dòng)力機(jī)制帶和的“著眼點(diǎn)”以及骨干管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學(xué)化是必須的方法。

2管理骨干角色扮演

2.1角色扮演

管理骨干扮演著生產(chǎn)的監(jiān)控者、內(nèi)部分工的聯(lián)絡(luò)者、資源的組織者和風(fēng)險(xiǎn)的管理者等四種角色。

生產(chǎn)的監(jiān)控者。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，成員都有一種“偷懶”和“搭便車”的行為，所以，生產(chǎn)必須存在一個(gè)“監(jiān)工”的角色。這就要求采氣企業(yè)的管理骨干，要全面掌握所在部門及其所轄領(lǐng)域的具體工作。

內(nèi)部的聯(lián)絡(luò)者。天然氣生產(chǎn)企業(yè)是從公司總部——二級(jí)單位（采氣廠）——區(qū)部——中心展——單井，各個(gè)環(huán)節(jié)過程中管理節(jié)點(diǎn)長(zhǎng)，作業(yè)面廣，則需要協(xié)調(diào)各個(gè)方面的力量，扮演不同的角色以保證整體管理有效貫徹非常重要。

資源的組織者。天然氣生產(chǎn)企業(yè)的工作環(huán)境惡劣、開展工作的對(duì)象十分復(fù)雜、工作的性質(zhì)專業(yè)全面。工作的地點(diǎn)分散在**等地，在這種艱辛的條件下，管理骨干就必然擔(dān)負(fù)了資源的組織者這一角色。

風(fēng)險(xiǎn)的管理者。外界對(duì)天然氣的需求量在不斷增長(zhǎng)，外部的不確定因素也越來越多，管理骨干作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)外來的風(fēng)險(xiǎn)開展分析，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

3管理骨干培養(yǎng)模式設(shè)計(jì)

3.1模式概述

本文所設(shè)計(jì)的采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)模式。由兩大系統(tǒng)組成：一是外部的環(huán)境影響系統(tǒng)，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等外部宏觀環(huán)境，及內(nèi)部各自的微觀環(huán)境。第二大系統(tǒng)是由人力資源管理的四大功能和四大職能組成的采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.2模式特征

目標(biāo)性。具有明確的目標(biāo)，通過對(duì)模型內(nèi)各要素的.開發(fā)和利用，營(yíng)造有利于增加管理骨干人力資本存量的氛圍，著力將合適的人員培養(yǎng)成合格的管理骨干。

開放性。各要素充分開放，有利于增加管理骨干成長(zhǎng)的壓力和動(dòng)力，同時(shí)也能促進(jìn)管理骨干在實(shí)踐中歷練自身，培養(yǎng)所需的素質(zhì)。

互動(dòng)性。各要素的開發(fā)、利用和完善可以增加與改變采氣企業(yè)管理骨干人力資本的存量；管理骨干通過學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐等活動(dòng)開展自身知識(shí)和能力的積累；反之促進(jìn)了企業(yè)制度政策和經(jīng)營(yíng)管理等要素的改良，從而在新的起點(diǎn)上又展開了新一輪的管理骨干培養(yǎng)。

前瞻性?？紤]到后備管理骨干和潛在管理骨干，為采氣企業(yè)培養(yǎng)充足的管理骨干資源；隨著新技術(shù)、新思想、新方式的出現(xiàn)，需根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境完善各子系統(tǒng)的內(nèi)容。

3.3模式運(yùn)行

基于企業(yè)的實(shí)際情況，闡述管理骨干培養(yǎng)模式運(yùn)行的具體方式。

環(huán)境支持系統(tǒng)。外部環(huán)境支持系統(tǒng)可分為國(guó)家及區(qū)域宏觀環(huán)境、上級(jí)單位對(duì)管理骨干培養(yǎng)的支持兩方面；內(nèi)部環(huán)境支持系統(tǒng)包括制度建設(shè)及通過選拔建立的管理骨干“儲(chǔ)備庫(kù)”。

3.3.1選人——識(shí)別和甄選優(yōu)秀人才

選擇標(biāo)準(zhǔn)。一是按照企業(yè)對(duì)管理骨干的定位為基本標(biāo)準(zhǔn)，即從德商、情商和智商三個(gè)方面開展衡量；

選人機(jī)制。一般來講，企業(yè)管理骨干的選聘簡(jiǎn)單概括為企業(yè)內(nèi)部的篩選與市場(chǎng)引進(jìn)良種方式。

3.3.2育人——完善培訓(xùn)體系

培訓(xùn)流程設(shè)計(jì)。管理骨干培訓(xùn)的目標(biāo)是使企業(yè)的員工能夠符合其工作崗位要求。在項(xiàng)目結(jié)束后還需要將培訓(xùn)開展記錄，作為下次培訓(xùn)的參考和指導(dǎo)。

勝任特征模型。首先以管理骨干所在的崗位為根底，在企業(yè)內(nèi)部或采氣企業(yè)內(nèi)選擇高績(jī)效者，將其與普通績(jī)效者比照，開掘二者之間較為突出的特征，然后構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際且與管理骨干發(fā)展相一致的勝任特征模型。

指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。職責(zé)是向組織提供培訓(xùn)總體設(shè)計(jì)方案，包括培訓(xùn)目標(biāo)，各參與成員角色和責(zé)任、預(yù)期成果、時(shí)間進(jìn)度等。在企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目中，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部行使。

培訓(xùn)需求分析。根據(jù)培訓(xùn)模型對(duì)管理骨干開展評(píng)估，找到兩者之間的差距；依據(jù)量化績(jī)效考核的結(jié)果逐一發(fā)現(xiàn)存在的問題。結(jié)合自身情況制定個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃。結(jié)合未來發(fā)展的需要以及目前的實(shí)際的情況，并詳細(xì)制定下一步培訓(xùn)計(jì)劃。

培訓(xùn)規(guī)劃與開展。優(yōu)先考慮共性培訓(xùn)需求，即大部分管理骨干所急需的培訓(xùn)。培訓(xùn)實(shí)施時(shí)應(yīng)開展過程控制。

培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)。在階段培訓(xùn)結(jié)束以后，要從這幾方面來展開評(píng)價(jià)工作：一是全面了解參加人員對(duì)培訓(xùn)的感悟；二是針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容讓參訓(xùn)人員開展整體判斷；三是管理骨干能力是否得到提高，研判這些變化與培訓(xùn)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)；四是了解培訓(xùn)結(jié)果是否運(yùn)用在實(shí)際工作中；五是了解組織績(jī)效是否因培訓(xùn)而提高。

管理骨干培訓(xùn)記錄。培訓(xùn)結(jié)束后，要及時(shí)將培訓(xùn)內(nèi)容等資料歸檔，為下一次培訓(xùn)留好過程資料，提供有效的參考。

3.3.3用人——績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建設(shè)

績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成要素。管理骨干業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方式是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)工作，構(gòu)成要素主要是評(píng)價(jià)主體、客體、目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果報(bào)告六方面。

主體。對(duì)管理骨干的評(píng)價(jià)采用360度全方位評(píng)價(jià)方法。

客體。就是評(píng)價(jià)對(duì)象。一般情況是廠里的領(lǐng)導(dǎo)，也可能是單位部門或者附屬單位的負(fù)責(zé)人、科室長(zhǎng)。

目標(biāo)。評(píng)價(jià)目標(biāo)是通過一系列的活動(dòng)能夠到達(dá)的效果。不同的評(píng)價(jià)主體有不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)。

指標(biāo)。針對(duì)企業(yè)管理骨干的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要分為管理戰(zhàn)略類、經(jīng)濟(jì)效益類、生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)類、人員管理類，這四類指標(biāo)的有詳細(xì)量化衡量參數(shù)指標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)。是價(jià)值、業(yè)績(jī)判斷的依據(jù)。生產(chǎn)管理企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以下幾類：一是費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，年初根據(jù)工作計(jì)劃分配給各生產(chǎn)單位關(guān)于生產(chǎn)產(chǎn)量、費(fèi)用成本等各方面的具體量化指標(biāo)；二是同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以同一業(yè)務(wù)的平均水平或者優(yōu)秀水平為標(biāo)準(zhǔn)；三是時(shí)間序列標(biāo)準(zhǔn)，以業(yè)務(wù)本身的歷年相關(guān)數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)；四是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定，可以根據(jù)新建產(chǎn)能的建設(shè)情況等因素來確定的標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)果報(bào)告?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)告是系統(tǒng)的結(jié)果表達(dá)，是指導(dǎo)性、結(jié)論性的有效文件，也是后續(xù)工作、管理、培養(yǎng)人才等方面的主要依據(jù)。

3.3.4績(jī)效評(píng)價(jià)的程序

目標(biāo)的設(shè)置。由職工代表大會(huì)研究，需要管理干部必須到達(dá)的績(jī)效目標(biāo)，一般是上級(jí)部門與被考核者共同研究制定目標(biāo)。采氣企業(yè)績(jī)效目標(biāo)傳遞的一般路徑為：天然氣生產(chǎn)企業(yè)是從公司總部——二級(jí)單位（采氣廠）——區(qū)部——中心展——單井——個(gè)人。這樣，管理骨干與下級(jí)層層確定績(jī)效指標(biāo)，把企業(yè)目標(biāo)通過管理骨干傳遞至每一個(gè)員工。

目標(biāo)完成的進(jìn)度框架。了解目前要做什么事情，什么已經(jīng)做了和下一步還需要做什么工作。通過強(qiáng)調(diào)“自我控制”“自我突破”，用雙向溝通形成對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)度的有效制約，確保有效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定新的績(jī)效目標(biāo)，以及為到達(dá)新績(jī)效目標(biāo)而采取的新戰(zhàn)略。

3.3.5留人——激勵(lì)方式的科學(xué)運(yùn)用

第一，激勵(lì)體系模型。本研究結(jié)合獎(jiǎng)金與非獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式，探索總結(jié)采氣企業(yè)管理骨干的激勵(lì)體系：

基本報(bào)酬。基本報(bào)酬包括工資和獎(jiǎng)金兩部分：一是根據(jù)管理人員負(fù)責(zé)完成的工作內(nèi)容對(duì)企業(yè)的實(shí)際奉獻(xiàn)進(jìn)而支付獎(jiǎng)金；二是依據(jù)管理人員具備技能、職稱或能力而支付工資獎(jiǎng)金?？傊?，基本報(bào)酬要為管理骨干提供穩(wěn)定的收入來源。

福利津貼。福利津貼不以管理骨干對(duì)企業(yè)供應(yīng)的時(shí)間為單位計(jì)算。

特殊獎(jiǎng)勵(lì)。特殊獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身，如技術(shù)革新、修舊利廢、成果論文交流、特殊工作奉獻(xiàn)培養(yǎng)等職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)手段。

其他獎(jiǎng)勵(lì)。榮譽(yù)、道德文明先進(jìn)、文化理念創(chuàng)新等是約束、激勵(lì)管理骨干的有效工具。

第二，激勵(lì)體系的實(shí)施。建立按崗按績(jī)分配激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化分配的激勵(lì)作用，在物質(zhì)利益方面真正表達(dá)“尊重知識(shí)、尊重人才”。

建立崗位交流激勵(lì)機(jī)制。崗位交流是人才的重點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)任務(wù)合理設(shè)置崗位。對(duì)職稱實(shí)行評(píng)聘分開、公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、動(dòng)態(tài)調(diào)整，最大限度地調(diào)動(dòng)和激勵(lì)各類人員的積極性和創(chuàng)造性。

4管理骨干培養(yǎng)模式的成效

4.1為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了人才支持和人才儲(chǔ)備

通過管理骨干的培養(yǎng)，一批專業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人才得到重用，滿足管理人才的需求，同時(shí)，使得大部分管理人員具備先進(jìn)的管理理念和意識(shí)，擁有統(tǒng)籌考慮的思維，具有生產(chǎn)管理專業(yè)的綜合素質(zhì)，能夠擔(dān)負(fù)改革創(chuàng)新所帶來的壓