管理學(xué)選擇、判斷

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！單選題：第一章：管理的首要職能的計劃組織資源和組織活動屬于管理的對象在管理的各項職能中，具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是控制管理的職能分為一般職能和具體職能管理就是決策是西蒙的觀點凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢說的是計劃的重要性人們常說管理的一門藝術(shù)，強調(diào)是管理的實踐性在管理的各項職能中，控制職能能夠保證目標(biāo)及為止而制定的計劃得以實現(xiàn)。組織是管理的基本職能之一，她是由目標(biāo)、部門和關(guān)系三個基本要素構(gòu)成。為了保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)，就需要有控制職能、控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃。就管理的職能而言，法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制當(dāng)管理者接待來訪者，參加剪裁儀式等社會活動時，他扮演的是精神領(lǐng)袖的角色。對于基層管理者來說，具備良好的技術(shù)職能是最為重要的。對于高層管理者來說，具備良好的概念職能是最為重要的。第二章：西方早期的管理思想中，亞當(dāng)斯密是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。從19世紀末到20世紀初，一些西方國家掀起了科學(xué)管理運動，形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的科學(xué)管理理論就是其中之一。泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率被稱為組織理論之父的管理學(xué)家是馬克斯韋伯。泰羅的科學(xué)管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，他的代表作是《科學(xué)管理理論》。法約爾提出管理的五項職能或要素是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制管理的14項原則是由亨利法約爾提出來的亨利法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為經(jīng)營管理之父。古典管理理論對人性的基本假設(shè)認為人是經(jīng)濟人。在組織中存在著正式組織和非正式組織，二者之間的一個重大的區(qū)別就是非正式組織是以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，理想的行政組織體系理論是由馬格斯韋伯提出來的，其中理想的是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響壞境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。管理科學(xué)學(xué)派中所應(yīng)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于軍隊。經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為案例教學(xué)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。日本之所以在二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化。1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即企業(yè)流程再造。企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是企業(yè)文化。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)的競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。企業(yè)流程再造強調(diào)顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上。彼得圣潔的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》引起管理界的轟動，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。深層的企業(yè)文化是指企業(yè)精神。關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層是關(guān)系正確的描述是：精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂。第三章：計劃工作的前提是預(yù)測計劃工作的核心環(huán)節(jié)是決策計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指制定計劃。組織的各級管理人員都是計劃的編造者，戰(zhàn)略性計劃是由高層管理者負責(zé)制定的。每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的普遍性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決策，這就是它的創(chuàng)造性性質(zhì)。制度作業(yè)計劃的依據(jù)是戰(zhàn)略計劃。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該更短?；窘ㄔO(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃，這就是專項計劃。綜合計劃和專項計劃之間是整體和局部的關(guān)系。為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段和技巧就是策略。選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出最滿意的方案。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預(yù)測就是市場預(yù)測。若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就要對該產(chǎn)品的發(fā)展趨勢進行長期預(yù)測。定性預(yù)測主要依靠專業(yè)人員運用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行長期預(yù)測。當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用定量預(yù)測是可取的辦法。第四章：首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是彼得德魯克。企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好是實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的權(quán)變性原則。管理學(xué)家彼得德魯克認為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。目標(biāo)的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性，這就是確定目標(biāo)的現(xiàn)實性原則。目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，將許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。有利于企業(yè)組織機構(gòu)的改革體現(xiàn)了目標(biāo)管理的優(yōu)越性。一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到滿意利潤。通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，企業(yè)長壽是成功管理的直接標(biāo)志、也是企業(yè)的永恒追求。戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類型，主要目標(biāo)是由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)可分為多種類型，其中，次要目標(biāo)是貢獻給企業(yè)本身的目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。企業(yè)目標(biāo)具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，顧客至上是企業(yè)目標(biāo)日益普及。有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是D麥格雷戈。管理學(xué)家R.利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，提出：工作成果=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機。目標(biāo)建立過程中要注意目標(biāo)數(shù)量要適中，一般而言，要把目標(biāo)限制在5以內(nèi)。目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將其應(yīng)用于管理實踐的國家是日本。企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，這體現(xiàn)了目標(biāo)的層次性。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的，這就是企業(yè)目標(biāo)的變動性。20世紀70年代以后，目標(biāo)思想管理在我國一些企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，并再在實踐中于計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成了帶有中國特色的目標(biāo)管理制度。目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是權(quán)變管理理論。在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中看不見的手的引導(dǎo)，實現(xiàn)了資源配置的優(yōu)化，從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法。第五章：戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，這就是戰(zhàn)略管理的全局性特征。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是預(yù)測。組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計，這是戰(zhàn)略管理的綱領(lǐng)性特征。關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標(biāo)是不準(zhǔn)確的。市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實施戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是組織高層管理者最重要的職責(zé)。企業(yè)組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作是產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較、尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)，這就是SWOT分析。戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須編制具體的行動計劃以明確每一階段的任務(wù)。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是公司層戰(zhàn)略。就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是密集型發(fā)展戰(zhàn)略。目前，決策者用于戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是BCG矩陣法。第六章：某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于戰(zhàn)略性決策。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的簡單化決策，屬于程序化決策。具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策屬于非程序化決策。決策的第一步是識別問題。決策的前提是識別問題。決策的終點是實施決策方案。屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹是方法是盈虧平衡點法。頭腦風(fēng)暴法決策方法也叫思維共振法、暢談會法。常見的風(fēng)險型決策方法有決策樹法。某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價為2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是125臺。某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案，其成本狀況為：甲方案固定成本為5000元，單位變動成本為100元；乙方案固定成本為12000元，單位變動成本為60元；丙方案固定成本為30000元，單位變動成本為30元，若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為700臺。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量為20萬件。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該產(chǎn)品的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為1100萬元。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品訂單為10000件，據(jù)此，該產(chǎn)品的單位可變成本降到30元/件時才不會虧損。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為120元，若企業(yè)的目標(biāo)利潤為30萬元，則該產(chǎn)品至少完成2萬件的產(chǎn)銷量。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為100元，本年度該產(chǎn)品的預(yù)計銷量為40000件，那么該產(chǎn)品的利潤額是-20萬元。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該產(chǎn)品的經(jīng)營安全狀況屬于不太好。經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況對照表：經(jīng)營安全率＞30%25%—30%15%—25%10%—15%＜10%經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險P6018-22第七章：在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與組織目標(biāo)相匹配。矩陣式組織屬于有機式組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如矩陣制結(jié)構(gòu)。責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的，這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的責(zé)權(quán)利對等原則。企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用機械式結(jié)構(gòu)。小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如有機式結(jié)構(gòu)。以下組織結(jié)構(gòu)形式中，矩陣制結(jié)構(gòu)最適合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。第八章：根據(jù)每個人能力大小安排合適的崗位，這就是人員配備的量才使用原則。以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員，這就是人員配備的因事?lián)袢说脑瓌t。組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，高層管理者的選聘多采用外部渠道。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘高層管理者。考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向關(guān)系部門獲取信息?？荚u管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向上級部門獲取信息?？荚u管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過向下屬部門獲取信息。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于自我考評。有計劃的安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，在此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這就是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即職務(wù)輪換。第九章：領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括品德、學(xué)識、能力、情感。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的權(quán)利來源，下列描述準(zhǔn)確的是管理者的權(quán)利源自職位。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利來源包括職位權(quán)利和自身影響力兩個方面。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的自身影響力。管理方格理論提出了五種具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，1,9型有稱為俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力一種人人放松的工作環(huán)境。管理方格理論提出了五種具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，9,1型領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。管理方格理論提出了五種具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，9,9型領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員及其工作情況都表示出最大的關(guān)心，屬于理想式領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高工作—高關(guān)系。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他的問題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就的轉(zhuǎn)移法。第十章：激勵過程就是由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙是挫折。激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，美國哈弗大學(xué)的心理學(xué)家詹姆斯在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%-30%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到80%-90%。需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于內(nèi)容型激勵理論。需要層次理論認為人的需要有低級向高級分為層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。赫茨伯格提出的雙因素理論認為保健因素不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式，一般來說，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越高。波特—勞勒模式是以期望理論為基礎(chǔ)引申出一個實際上更為完善的激勵模式。一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關(guān)，這是成就需要理論的觀點。根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是消極強化。成就需要理論一般適用于主管人員的研究。期望理論主要用于對管理人員的激勵。工作豐富化的重點是一般專業(yè)人員。表揚、贊賞、增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于積極強化。第十一章：溝通的深層次目的是激勵或影響人的行為。當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出反應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋，反饋體現(xiàn)了溝通的雙向性特性。按照功能進行分類的溝通類型中，情感式溝通具有潤滑劑的作用。書面溝通的最大優(yōu)點在于持久、有形、可以核實。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是正式溝通。圖11-1所示的正式溝通模式是環(huán)式溝通。信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是鏈?zhǔn)綔贤?。下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸功到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是地位差異。人們只記憶自己的選擇愿意記憶的信息，由于這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的選擇性知覺愿意造成的。不屬于克服溝通障礙的組織行動有使用反饋技巧。導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，組織中個體差異的客觀存在是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各有不相同而導(dǎo)致的。在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方、通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見，這種解決沖突的方法是協(xié)調(diào)解決。現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是建設(shè)性沖突。處理策略沖突中最有效的方法是解決問題。第十二章：能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是控制。管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點?？刂剖且环N動態(tài)的、適時的信息反饋過程。即時控制通常指的是現(xiàn)場控制。管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防范于未然，這是前饋控制。依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出的每一個人，以便控制黃金的流失，在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的媒體。某企業(yè)將本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于歷史標(biāo)準(zhǔn)。在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于實物標(biāo)準(zhǔn)。不能以實物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為無形標(biāo)準(zhǔn)。某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認真負責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的可檢驗性要求。某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定的本年度的銷售額指標(biāo)是1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的可行性要求。管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的控制關(guān)鍵點原則?？刂乒ぷ鲬?yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有全局觀念。第十三章：組織控制系統(tǒng)首先是人員控制系統(tǒng)。人員控制系統(tǒng)的控制對象是員工的行為?；鶎庸芾碚叱Ｓ玫目刂品椒ㄊ侵苯颖O(jiān)督或巡查。人事調(diào)整的目的是保證工作和任務(wù)的完成。工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。進行質(zhì)量控制，首先應(yīng)掌握全面質(zhì)量管理方法。質(zhì)量小組一般有6—12人組成。對于營利性組織來說，降低成本是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。確定目標(biāo)成本的方法中，定額法是以組織在長期實踐的過程中確定的各項勞動定額，消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)成本。采購控制的目標(biāo)就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時降低采購成本。對供應(yīng)商的評價中，協(xié)同能力主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買方需求變化的能力。采購是有成本的，控制采購成本是降低經(jīng)營成本的重要途徑?？傤A(yù)算是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算。運營能力控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。投資收益率反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，速動比率能更準(zhǔn)確的反映企業(yè)的償還短期債務(wù)的能力。評價企業(yè)運營能力的財務(wù)指標(biāo)不包括資產(chǎn)負債率。平衡記分卡的核心思想以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點。多選題：管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如（管理具有二重性、科學(xué)性和藝術(shù)性）。根據(jù)管理具有二重性的原理，管理具有同（生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)）相聯(lián)系的自然屬性。關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為（他們所履行的管理職能是相同的、高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多、基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多）明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（人際關(guān)系角色、信息角色、決策角色）下列各選項中，（企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色、談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。管理者在行駛各種管理職能、扮演三種管理角色時必須具備以下的職能（技術(shù)職能、人際職能、概念職能）對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境）物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源）等外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）古典管理理論的代表人物主要有（弗雷德里克泰羅、亨利法約爾、馬克斯韋伯）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（人是社會人而不是經(jīng)濟人、企業(yè)中存在著非正式組織、生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣）馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)利作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)利包括（傳統(tǒng)的權(quán)利、理性—合法的權(quán)利、超凡的權(quán)利）企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（精神文化、制度文化、物質(zhì)文化）三個部分組成。1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣潔教授出版了他的享譽世界之作—《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》，下列選項中（系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）是其主要內(nèi)容。物質(zhì)文化是企業(yè)網(wǎng)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾）計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃執(zhí)行情況）管理者之所以要編制計劃，是因為（計劃是一種協(xié)調(diào)過程、通過計劃可以促使管理者展望未來、計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)）計劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面（計劃和控制工作是不可分的、計劃的確定總是在其他管理職能之前、計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中）根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計劃分為（戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃）戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是（戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性、戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局、戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險較高）計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（長期計劃、中期計劃、短期計劃）用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項（銷售費用預(yù)算、廣告預(yù)算、成本預(yù)算）規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（目標(biāo)、策略、政策）等而制定的綜合性計劃計劃工作的起點是機會分析，包括下列內(nèi)容（外部環(huán)境分析、內(nèi)部因素分析、自身能力分析、對手能力分析）任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如（高利潤、提高市場占有率、提高員工福利待遇）以下選項中，（收益、成本、期限、分險）屬于對備選方案進行評價的指標(biāo)。為了對備選方案進行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作（確定具體評價指標(biāo)、確定指標(biāo)的權(quán)重）影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素主要有（預(yù)測時間長短、預(yù)測方法、預(yù)測人員的知識技能、信息的準(zhǔn)確度）按預(yù)測屬性不同，可將預(yù)測劃分為（定性預(yù)測、定量預(yù)測）按照預(yù)測應(yīng)用范圍不同，可將預(yù)測分為（宏觀經(jīng)濟預(yù)測、部門經(jīng)濟預(yù)測、地區(qū)經(jīng)濟預(yù)測、企業(yè)經(jīng)濟預(yù)測）組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)（多重性、層次性、變動性）目標(biāo)是組織制定計劃的基礎(chǔ)，確定合理的組織目標(biāo)必須遵守正確的原則，它們是（現(xiàn)實性原則、定量化原則、權(quán)變原則、協(xié)調(diào)性原則）目標(biāo)建立的過程中應(yīng)該（盡可能量化企業(yè)目標(biāo)、把目標(biāo)控制在五個以內(nèi)、期限適中）目標(biāo)管理在實施過程中存在一定的局限性，比如（目標(biāo)制定較為困難、目標(biāo)制定與分解費時，費力、受職工因素的影響較大、目標(biāo)成果的考核與獎懲難以一致）根據(jù)拉柯戴維斯等學(xué)者的觀點，組織目標(biāo)可以分為以下類型（主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)）目標(biāo)分解過程應(yīng)注意（目標(biāo)體系要有嚴密的邏輯關(guān)系、鼓勵員工積極參與目標(biāo)分解、要突出重點目標(biāo)、目標(biāo)分解后要進行嚴格的審批）目標(biāo)管理注重結(jié)果，所以，對部門、個人的目標(biāo)的執(zhí)行情況必須進行（自我評定、領(lǐng)導(dǎo)評審、群眾評議）實踐表明，許多企業(yè)實行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如（管理效率提高了、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理、員工主動參與目標(biāo)的設(shè)立、有效的監(jiān)督和控制）“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（科學(xué)、藝術(shù)）制定戰(zhàn)略的重要目的就是（贏得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭對手、贏得市場和顧客）組織的戰(zhàn)略遠景包括以下內(nèi)容（經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨）確定組織的宗旨應(yīng)避免（狹窄、空乏）為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（目標(biāo)、目的）公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)作決策時，需要考慮的問題有（該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、該產(chǎn)業(yè)是否擁有優(yōu)勢資源、該產(chǎn)業(yè)的盈利能力）一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）戰(zhàn)略管理高層概括起來就是（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制）組織對外部環(huán)境進行分析的目的是（尋找組織的發(fā)展機會、避開存在的威脅）組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型（穩(wěn)定性戰(zhàn)略、收縮性戰(zhàn)略、發(fā)展性戰(zhàn)略）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在（經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡單方便、能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它主要有兩種表現(xiàn)形式，即（前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略）關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品的核心技術(shù)、顧客基礎(chǔ)、銷售渠道）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（無關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化）波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略）為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，屬于（戰(zhàn)術(shù)性決策、策略性決策）按照決策的重要程度不同，可以將其分為（業(yè)務(wù)性決策、戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策）由基層管理人員負責(zé)制定，對合理這種業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于（業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策）按照決策所給出的條件不同，可以將其劃分為（確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策）群眾決策與個人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是（群眾決策中責(zé)任模糊、群眾決策方案更容易被接受、群眾舉比個人決策的精確度強）定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的方法，主要的定性決策方法有（德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、哥頓法）德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點（函詢、反饋）許多學(xué)者認為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為（機械式組織、有機式組織）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（有效性原則、分工越協(xié)作原則、責(zé)權(quán)利對等原則、分級管理原則）堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到（按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位、定期更換管理人員、實行職工一專多能、多種用工制度）現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（組織的部門機構(gòu)、職責(zé)的規(guī)定、職位的安排）如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機械式組織結(jié)構(gòu)，比如（直線職能制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線制結(jié)構(gòu)）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如（戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境、組織規(guī)模）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作(M型結(jié)構(gòu)、多部門結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu))直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢，它（保持了集中統(tǒng)一指揮的特點、分工非常細密、注重專業(yè)化管理）組織變革可以分為許多種，比如（適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革、激進性變革）從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜耍@些人應(yīng)該是（有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人）以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配備人員，要考慮的是（每個人都有合適的崗位、每個職位都符合員工發(fā)展的需要）合理的進行人員配備工作必須遵循（因事?lián)袢?、人事動態(tài)平衡、量才使用、程序化，規(guī)范化）確定主管人員的需要量應(yīng)考慮以下幾個因素（組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要）管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如（調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的準(zhǔn)確性、被聘者可以迅速展開工作）對管理人員的貢獻考評包括（達標(biāo)績效評價、管理績效評價）領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)利在其權(quán)利構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（法定權(quán)利、獎勵權(quán)利、處罰權(quán)利）領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀環(huán)境）俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度（關(guān)懷維度、定規(guī)維度）美國管理學(xué)家費德勒認為，（職位權(quán)利、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。領(lǐng)導(dǎo)者大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于”帥才”的是(思想型領(lǐng)導(dǎo)者、組織型領(lǐng)導(dǎo)者)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是（情感能力、行為能力、一指年能力、認知能力）目標(biāo)路徑理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，環(huán)境因素和下屬因素，下屬因素主要是包括（控制點、經(jīng)驗、知覺能力）領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如（轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法、糊涂法）激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、有助于將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來、有助于增強組織的凝聚力、有助于促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一）當(dāng)一個人的需要得不到滿足時，就會產(chǎn)生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（積極進取的措施、消極防范的措施）屬于內(nèi)容型激勵理論的主要有（需要層次理論、雙因素理論、成就需要激勵理論）需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（生活要得到基本保障、避免人身傷害，失業(yè)保障、年老時有所依靠）在雙因素理論中，（要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障、要改善員工的工作環(huán)境和條件、對員工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素。麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理上得到滿足以后，還有對（權(quán)力、社交、成就）等的需要期望理論公式中的三個要素是（激勵水平的高低、期望值、效價）強化理論中的強化類型有（積極強化、消極強化、懲罰、自然消退）歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結(jié)于四方面的因素：努力程度、能力、任務(wù)難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分（內(nèi)部原因和外部原因、穩(wěn)定性、可控性）工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來（鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往、放心大膽的任用下屬，以增強其責(zé)任感、采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻）通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（信息的傳遞、對信息的理解）信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息、通過一定的媒介傳遞信息、接受者接受信息并解碼、信息反饋）按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（口頭溝通和書面溝通、非語言方式溝通和電子媒介溝通）按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可以分為（正式溝通、非正式溝通）下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠）克服溝通障礙的組織行動有（營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位的開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道）組織溝通產(chǎn)生的基本原因有（組織中個體自以為是的態(tài)度、組織中個體差異的客觀存在、組織中個體假設(shè)相似的存在、組織中個體利己動機的存在）管理沖突一般包括（診斷沖突、分析沖突、干預(yù)沖突）企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（企業(yè)高層管理人員、企業(yè)中層管理人員、企業(yè)基層管理人員）控制的作用有（完成計劃任務(wù)的有力保證、實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證、組織創(chuàng)新的推動力、及時解決問i，提高組織效率的重要手段）按照控制的對象的范圍，可以將控制分為（全面控制、局部控制）等類型有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如（較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)）控制系統(tǒng)是指由（控制主體、控制客體、控制信息、控制措施）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)下列選項中，（銷售額、成本總額、工資總額）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（及時性、可靠性、經(jīng)濟適用性）等方面的要求?？刂频年P(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（改進工作方法、改進組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整和修正原有計劃、調(diào)整和修正原有標(biāo)準(zhǔn)）為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則（目標(biāo)明確原則、控制關(guān)鍵點原則、及時性，經(jīng)濟性原則）人員控制系統(tǒng)的構(gòu)成包括（控制對象、控制主體、控制信息、控制方法）人員控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下幾方面（明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人、為崗位或任務(wù)配備合適的人員、調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力）人員控制方法包括（人員配備和人事調(diào)整、培訓(xùn)、授權(quán)、工作匯報）一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（質(zhì)量、成本、采購）等問題展開。單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成（固定成本、可變成本）成本控制的過程包括（制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本、根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄，統(tǒng)計資料進行成本核算、進行成本差異分析、及時采取措施，降低成本）根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（剛性預(yù)算和彈性預(yù)算、收入預(yù)算和支出預(yù)算、總預(yù)算和部門預(yù)算）零基預(yù)算的程序包括（建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項審查預(yù)算、編制預(yù)算、排定各項目，各部門的優(yōu)先順序）從組織層次上來看，績效可以劃分為（員工個人績效、部門績效、全面績效）財務(wù)控制包括（損益控制、流動性控制、運營能力控制）判斷題：管理是隨著人類社會發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會不存在管理。（×）管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（×）管理是一種有意識，有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（√）事先對未來行為所作出的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。（×）控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（√）從教材給“管理”所下的定義中，可以得到這樣的結(jié)論：管理的對象就是組織的各種資源。（×）組織是由目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系這三個基本要素構(gòu)成的。（×）處在不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。（√）管理者扮演干預(yù)應(yīng)對者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系。（×）人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。（√）一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（√）泰羅的科學(xué)管理理論既重視技術(shù)因素，也重視社會因素。（×）正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。（×）權(quán)變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要重視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。（√）從19世紀末到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論。在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（×）韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》（×）法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（×）古典管理理論把人當(dāng)成經(jīng)濟人，行為科學(xué)家提出了社會人的觀點。（√）梅奧認為，在共同工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。（√）彼得圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（×）“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于：“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（×）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。（×）現(xiàn)實中，許多中小型企業(yè)組織大量采用的是非正式計劃。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）以效率為出發(fā)點制定計劃，就是追求較高的經(jīng)濟利益。（×）一般而言，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險。（√）目標(biāo)是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的具體成果。（√）確定目標(biāo)是計劃工作的起點。（×）任何一個組織的目標(biāo)都是想方設(shè)法創(chuàng)造更多的利潤。（×）計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（√）一般而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果才因素變化越小，預(yù)測誤差也越小，反之亦然。（√）無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)字模型。（×）企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。（×）依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和修正，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對性。（×）企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。（√）著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。（×）在現(xiàn)代管理企業(yè)中，人們不僅把企業(yè)看成的經(jīng)濟組織，還認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負起對社會的責(zé)任。企業(yè)不僅是一個以員工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織，也是一個包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。（√）在目標(biāo)的內(nèi)容方面，彼得德魯克指出，企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標(biāo)。在每一個領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和發(fā)展有直接的利害關(guān)系，就需要定出目標(biāo)來。（√）P40戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。（√）通常，組織的宗旨都是空乏而籠統(tǒng)的。（×）目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（√）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制目標(biāo)。（√）組織實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。（×）實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（×）集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（√）決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）戰(zhàn)略決策主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）相對于個人決策，群體決策的效率較低。（√）運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，適宜說它是定量決策。（×）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（√）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（×）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（√）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（√）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。（×）人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（×）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（×）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（×）貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（√）考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計得是否合理，會直接影響對管理人員的考評結(jié)果。（√）群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（×）在進行管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（×）管理人員要與各種人相處，可能遭到各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（√）下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。（√）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。（×）費德勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（×）目標(biāo)路徑理論認為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（√）領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（×）一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。（×）在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（×）根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈。（×）需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，就會產(chǎn)生很大的激勵作用。（×）期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。（×）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（√）在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量。（×）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（×）合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自于技術(shù)的進步，但是管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。（√）高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（√）目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（√）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到