改進產(chǎn)能穩(wěn)定性產(chǎn)品質(zhì)量工作計劃建議方案課件

機密改進產(chǎn)能穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。2002年3月11日工作計劃建議BS/020311/SH-workplan(2000GB)機密改進產(chǎn)能穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷1BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題1BS/020311/SH-workpla工藝穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量是寶鋼需要解決的關(guān)鍵問題需要應對的挑戰(zhàn)提高工藝穩(wěn)定性和資產(chǎn)效益，保持低成本，實現(xiàn)利潤最大化改進產(chǎn)品質(zhì)量，以達到領(lǐng)先汽車制造商對外車身鋼板所要求的國際質(zhì)量標準縮短交貨時間，提高按時交貨表現(xiàn)，滿足（國際）客戶的較高要求。寶鋼的宏偉目標成為汽車鋼材領(lǐng)域的領(lǐng)先廠家之一寶鋼的優(yōu)勢資產(chǎn)優(yōu)良，符合國際最高標準成本低工廠井然有序2BS/020311/SH-workplan(2000GB)工藝穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量是寶鋼需要解決的關(guān)鍵問題需要應對的挑戰(zhàn)提寶鋼擁有所需的優(yōu)良資產(chǎn)，所以通過技能與系統(tǒng)升級，就能實現(xiàn)改進目標改進手段運營技能(穩(wěn)定與優(yōu)化)質(zhì)量管理體系與流程運營技能在內(nèi)部鏈全程安排生產(chǎn)進度運營技能生產(chǎn)進度安排突破瓶頸效應的工作與投資需要應對的挑戰(zhàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量縮短交貨時間，提高按時交貨表現(xiàn)提高資產(chǎn)效益3BS/020311/SH-workplan(2000GB)寶鋼擁有所需的優(yōu)良資產(chǎn)，所以通過技能與系統(tǒng)升級，就能實現(xiàn)改進由于其在整個流程中處于中心、關(guān)鍵的角色，因此選擇2條熱軋生產(chǎn)線作為試點試點中的著重點煉鋼熱軋冷軋電鍍原料在總體產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面發(fā)揮關(guān)鍵的中心作用作為代表進行試點，以研究出總體推廣辦法汽車制造商4BS/020311/SH-workplan(2000GB)由于其在整個流程中處于中心、關(guān)鍵的角色，因此選擇2條熱軋生產(chǎn)背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷5BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題5BS/020311/SH-workpla階段1對熱軋廠進行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面的缺點分析主要問題的根源評估改進潛力估算經(jīng)濟效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案為項目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓評估組織是否已經(jīng)準備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績與資產(chǎn)效益，與最佳模式進行對比與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計質(zhì)量改進的價值制訂詳細的轉(zhuǎn)型試點方案方法綜述階段2在熱軋廠上進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點時間2002年5月1日-7月31日(3個月)系統(tǒng)培訓車間現(xiàn)場管理及相關(guān)人員實施選定的精益工具取得實際成果結(jié)果跟蹤與監(jiān)視系統(tǒng)詳細的持續(xù)改進實施方案全廠推廣實施方案在實施組織變動方面提供支持以推動改變2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最終成果主要工作（部分）在診斷過程中確定可能包括但不限于指導委員會就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達成一致階段3在全廠進行推廣2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)全廠范圍的系統(tǒng)培訓在全廠實施選定的精益工具在全廠實現(xiàn)實質(zhì)性改造使業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)制度化建立持續(xù)性流程和組織，推動進一步的發(fā)展在試點過程中詳述討論重點3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9單分換模（SMED）研討會，減少生產(chǎn)準備時間建立系統(tǒng)化的解決問題的方法為寶鋼人員和管理層進行精益生產(chǎn)培訓重新設(shè)計預防性維護措施以減少停機時間重新設(shè)計選定的標準操作規(guī)程業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)5S視管理工具支持組織上的改變6BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段12002年3月28日-4月25日2.1.1精益制造體系2.1.1精益評估從精益制造的多個方面（最終決定產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益）將制造廠的業(yè)績與世界一流的標準進行整體比較

精益制造體系診斷012345進度平衡連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)異常情況檢查停機警報問題解決人機分離單元/生產(chǎn)線布置工廠設(shè)計技能培養(yǎng)標準操作5S標識管理TPM庫存管理管理風格對革新的準備情況持續(xù)改進與政策展開自動化靈活的人員調(diào)配系統(tǒng)支持系統(tǒng)人員即時生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量交貨業(yè)績資產(chǎn)效益示意圖7BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.1精益評估從精益制造的多個方面（最終決定產(chǎn)品質(zhì)量、交45321平衡進度連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍建立在最佳takt時間的基礎(chǔ)上。Takt時間的計算是從客戶下訂單開始，且用于平衡整個工作。每個工人/操作工都在最佳的Takt時間以內(nèi)客戶的需求用于確定最佳Takt時間并努力以此平衡整個工作。每個工人/工位以接近最佳Takt時間進行工作客戶的需求用于確定最佳循環(huán)時間，但不一定總能這樣。通常利用工作中的變化來平衡。由于過量生產(chǎn)或利用率低而存在低效率每天的操作基于標準的，非動態(tài)的生產(chǎn)循環(huán)。對“活”的客戶需求沒有正直地的配合生產(chǎn)場地沒有規(guī)劃，目前設(shè)備被認為只能進行固定的能力。通過生產(chǎn)線操作，加減工時或庫存來滿足客戶需求生產(chǎn)完全按客戶需求和Takt時間進行每天進行主要零件的生產(chǎn)。生產(chǎn)按takt時間分析在流程中得到同步每周生產(chǎn)一次主要零件，且在流程中得到較好的同步每月生產(chǎn)二次主要零件，流程中的生產(chǎn)節(jié)拍不同步每月生產(chǎn)一次主要零件。節(jié)拍由制造問題決定而非根據(jù)客戶情況生產(chǎn)完全由下游的“拉”來推動。只對最后的總裝下達每天的生產(chǎn)計劃，以一種簡單的信號(如，Kanban卡)系統(tǒng)向前傳遞。按Kanban循環(huán)進行取用。WIP受到嚴格限制，系統(tǒng)高度有序生產(chǎn)完全由下游的“拉”來推動。

每天的需求由最后的操作來完成。按規(guī)范的材料處理程序取用。WIP受到限制，系統(tǒng)有序部分采用Kanban系統(tǒng)，但取用基于“活的“客戶需求，難以嚴格規(guī)范。WIP水平不能始終控制，偶爾有不遵守“拉”原則生產(chǎn)輸出以單個工位進行，有時受到下游工藝的WIP的推動存在能力限制或最大WIP水平，并通常遵守。流程之間的交流很差生產(chǎn)流完全按MRP進行，沒有在線操作控制或生產(chǎn)節(jié)拍。材料進入以后，按預測向下游推所有的操作都按1X1生產(chǎn)進行，包括計劃停工的協(xié)調(diào)。在整個流程中，傳統(tǒng)的部門(如，沖壓)都處于適當?shù)那闆r生產(chǎn)流程是一個個“孤島”，各個操作中存在大量的WIP(即，部門化)。產(chǎn)品以大批量的形式在生產(chǎn)線上流動，造成生產(chǎn)周期長只在一些一般領(lǐng)域中有生產(chǎn)流程，只有少量采用1X1。大量的WIP還處于分散&還存“批量”生產(chǎn)所有的操作都按1X1生產(chǎn)進行，包括計劃停工的協(xié)調(diào)。

著重于不斷地提高準備/轉(zhuǎn)產(chǎn)的效率大部分(>75%)的操作都按1X1生產(chǎn)進行，各流程之間只有標準的WIP。生產(chǎn)中使用多種模型來降低庫存，不斷改進轉(zhuǎn)產(chǎn)效率即時生產(chǎn)(JIT)是按要求的時間、要求的數(shù)量生產(chǎn)要求的產(chǎn)品的系統(tǒng)流程舉例8BS/020311/SH-workplan(2000GB)45321平衡進度連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍建立在最78%22%100%2.1.2評估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績等方面的提高潛力…及時交貨業(yè)績 * 及時交貨定義為在承諾周內(nèi)交貨大量訂單出現(xiàn)嚴重交貨遲延，影響了客戶服務，額外增加了系統(tǒng)的波動性2000年1月－6月交貨量及時交貨量*遲延交貨

>2

周<2

周<1

周

(35,000)(125,000)(160,000)百分比(噸)6%4%12%平均遲延天數(shù)=21.5天交貨業(yè)績舉例9BS/020311/SH-workplan(2000GB)78%22%100%2.1.2評估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績等方面050100150200250300350050100150200250300…以及在成本方面的提高潛力熱軋鋼板經(jīng)營現(xiàn)金成本曲線,1997-1999成本舉例235

美元1999年歐盟平均281美元2000

年1月歐盟平均323美元1997年歐盟平均鋼板累計生產(chǎn)噸數(shù)名義美元/公噸*19971999公司1997年狀況公司1999狀況10BS/020311/SH-workplan(2000GB)050100150200250300350050100150對提高領(lǐng)域進行詳細評估成本與基準之間的差–綜合生產(chǎn)，1999$/t成本舉例鐵礦石焦炭電力劣勢結(jié)構(gòu)性劣勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性劣勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢效率劣勢劣勢勞動力合計11BS/020311/SH-workplan(2000GB)對提高領(lǐng)域進行詳細評估成本與基準之間的差–綜合生產(chǎn)，19將內(nèi)部實現(xiàn)的最佳業(yè)績與提高潛力進行對比評估百分比12/9512/9612/971/983/985/987/989/983.2%基于以往最佳業(yè)績的提高潛力產(chǎn)出舉例總體完成產(chǎn)量12BS/020311/SH-workplan(2000GB)將內(nèi)部實現(xiàn)的最佳業(yè)績與提高潛力進行對比評估百分比12/951對整條生產(chǎn)線的提高潛力進行評估粗軋(厚度)熱軋鋼生產(chǎn)線產(chǎn)能1,000

噸/年定型(寬度)精軋(按客戶要求規(guī)格加工)打包(2臺打包機)當前業(yè)績當前產(chǎn)能運營改進后的產(chǎn)能消除瓶頸問題后的產(chǎn)能示意當前業(yè)績運營改進消除瓶頸問題的投資13BS/020311/SH-workplan(2000GB)對整條生產(chǎn)線的提高潛力進行評估粗軋熱軋鋼生產(chǎn)線產(chǎn)能定型精軋2.1.3估算質(zhì)量提高可能帶來的經(jīng)濟價值…利潤損失指數(shù)細分(價值)不具名舉例初軋鋼卷平均利潤返工成本降級成本索賠成本每鋼卷平均實際利潤14BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.3估算質(zhì)量提高可能帶來的經(jīng)濟價值…利潤損失指數(shù)細分…交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益/成本百萬歐元/年，1988成本組改進潛力廢品合金電氣電極更換爐子襯里造渣材料其他與產(chǎn)量相關(guān)的成本維修直接質(zhì)量（不包括產(chǎn)出損失）由降低帶來的提高合計1.0-2.51.00-0.50.50.5-1.00.50.30.31.00.30.35.5-8.0(成本的4-6%)鋼廠舉例成本15BS/020311/SH-workplan(2000GB)…交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益/成本百萬歐元/年，1988成本組改進12345678高低經(jīng)濟效益，例如：物料成本銷售額/銷售量損失利潤/價格降低困難容易實施可行性，例如：需要的能力需要的投資長期持續(xù)改進所需成本組織架構(gòu)方面的障礙示意分配資源實施現(xiàn)在做等待資源允許時才做2.1.4根據(jù)可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)的可能性對急需解決的質(zhì)量和交貨業(yè)績問題進行優(yōu)先排序16BS/020311/SH-workplan(2000GB)12345678高低經(jīng)濟效益，例如：困難容易實施可行性，例如根據(jù)優(yōu)先排序和所需的投資和成本，可以估計出總經(jīng)濟效益每年百萬人民幣看資源才做分配資源加以實施改進帶來的總價值先不要做實施改進的成本改進的凈價值現(xiàn)在做先不要做示意17BS/020311/SH-workplan(2000GB)根據(jù)優(yōu)先排序和所需的投資和成本，可以估計出總經(jīng)濟效益每年百萬2.1.5將挑選合適的精益制造工具解決優(yōu)先問題小時/月總可用時間取消的工時計劃維修設(shè)備遲延安裝遲延凈可用時間性能損失性能時間單位驅(qū)動的質(zhì)量損失質(zhì)量時間設(shè)備可用時間比(72%)x性能比(100%)x質(zhì)量比(96%)=總體設(shè)備效率（OEE）69%2舉例：OEE退火18BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.5將挑選合適的精益制造工具解決優(yōu)先問題小時/月總可

資料來源：麥肯錫分析工位1在制品類型A類型B類型C類型D最少=1最多=4最少=1最多=3最少=1最多=3最少=1最多=2庫存不清楚好還是差沒有比較的標準或基礎(chǔ)是否正常一目了然可作為比較的標準依據(jù)之前之后目視管理能輕松實施重大改進最多最少目視管理－改進車間區(qū)域管理舉例19BS/020311/SH-workplan(2000GB) 工位1在制品類型A類型B類型C類型D最少=系統(tǒng)的根源分析是一項重要的精益工具人工機械物料方法Z-軋機鋼板劃傷問題：規(guī)模/力量培訓現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)瑕疵的能力鋼板存貨水平鋼板材質(zhì)鋼板表面鋼帶厚度鋼卷直徑軋機架尺寸機架使用鋼棍支起鋼帶檢查程序遮住鋼卷培訓系統(tǒng)機械性劃傷未磨邊鋼板鋼帶形狀v今后重點未采用SOPv重要/容易做不重要/難做原因排序重要/容易做不重要/難鋼板劃傷舉例20BS/020311/SH-workplan(2000GB)系統(tǒng)的根源分析是一項重要的精益工具人工機械物料方法Z-軋機問階段1.衡量總體生產(chǎn)準備時間2.確定內(nèi)部和外部生產(chǎn)準備3.外部生產(chǎn)準備在生產(chǎn)準備時間以外進行4.改進內(nèi)部生產(chǎn)準備工作5.改進外部生產(chǎn)準備工作停機前機器停止期間外部內(nèi)部6.將新的生產(chǎn)準備步驟標準化為了推動平衡的生產(chǎn)計劃，可以通過單分換模(SMED）原則，降低生產(chǎn)準備導致的停產(chǎn)時間21BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段1.衡量總體生產(chǎn)準備時間2.確定內(nèi)部和外部生產(chǎn)準2.1.6將制定熱軋廠試點計劃時間安排：試點準備試點實施結(jié)果檢查和修改3周1-2周2個月為車間現(xiàn)場人員和經(jīng)理提供關(guān)于最重要的精益工具的培訓，如總體設(shè)備效率(OEE)業(yè)績衡量、單分換模(SMED)降低生產(chǎn)準備時間、平衡生產(chǎn)就試點的目標及關(guān)鍵業(yè)績指標達成一致為試點生產(chǎn)線設(shè)計精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型具體方案，如通過均衡產(chǎn)量重新設(shè)計生產(chǎn)進度，在熱軋鋼板生產(chǎn)線上建立更多的質(zhì)量衡量體系活動：在新情況下運行試點生產(chǎn)線，例如：實施選定的精益生產(chǎn)工具逐日跟蹤業(yè)績與質(zhì)量水平經(jīng)常聽取試點小組反饋對需要修改之處進行調(diào)整慶祝成功檢查試點總體結(jié)果，呈送高級管理層計算/調(diào)整持續(xù)改進過程中所要采取的節(jié)約/改進措施確定工作組，由其推動試點生產(chǎn)線的持續(xù)改進，擔當全廠整體工作推動者為車間現(xiàn)場試點小組提供培訓為所要測試的的試點生產(chǎn)線制訂科學方案結(jié)果：有形的已實現(xiàn)的結(jié)果已實施的精益生產(chǎn)工具用于推廣的革新骨干接受培訓并獲得經(jīng)驗業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)記錄試點結(jié)果和關(guān)鍵經(jīng)驗持續(xù)改進的關(guān)鍵階段性成果推廣計劃試點規(guī)劃舉例222.1.6將制定熱軋廠試點計劃時間安排：試點準備試點實施結(jié)階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(1/3)主要工作工廠和熱軋廠項目介紹和啟動會訪談寶鋼人員，了解目前業(yè)績表現(xiàn)和關(guān)鍵問題最高管理層熱軋線管理品質(zhì)管理ESI管理到熱軋廠參觀，進行定性診斷，與最佳做法比較畫出熱軋廠的材料和信息的流動圖以及與上、下游工序的聯(lián)系分析內(nèi)部資料，評估目前的業(yè)績表現(xiàn)和問題并與最佳做法比較，以及技術(shù)上的限制產(chǎn)能穩(wěn)定性（OEE）品質(zhì)流程（如：按期交貨率）進行業(yè)績道德規(guī)范調(diào)查建立改善建議數(shù)據(jù)庫以及追蹤系統(tǒng)3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日23BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(1/3主要工作3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(2/3)從以下幾方面分析目前業(yè)績表現(xiàn)中問題產(chǎn)生的根本原因進一步分析內(nèi)部資料與寶鋼管理層召開研討會，進行“腦力激蕩”麥肯錫專家訪問以及進行“腦力激蕩”尋找解決問題產(chǎn)生根本原因的改善建議與寶鋼管理層進行“腦力激蕩”麥肯錫專家訪問以及進行“腦力激蕩”在熱軋廠測試合適的精益工具實施改善建議單分換模（SMED），以改善生產(chǎn)準備系統(tǒng)化的解決問題方法來應對質(zhì)量方面的問題在流程中運用目視管理5S估算經(jīng)營改善后的經(jīng)濟效益將產(chǎn)能穩(wěn)定性和品質(zhì)方面急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇熱軋廠試點所需精益生產(chǎn)工具24BS/020311/SH-workplan(2000GB)主要工作3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日階段主要工作為熱軋廠制訂試點方案指導委員會會議就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋廠試點方法和計劃達成一致根據(jù)需要與指導委員會成員進行“一對一”的會談3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日項目小組會議1.1精益生產(chǎn)系統(tǒng)定性診斷1.2初步評估改進潛力1.3估算經(jīng)濟和經(jīng)營上的改善效益1.5選擇精益生產(chǎn)工具1.4問題優(yōu)先排序1.6試點方案階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(3/3)25BS/020311/SH-workplan(2000GB)主要工作為熱軋廠制訂試點方案3月28日4月4日4月11日4月階段1對熱軋廠進行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面的缺點分析主要問題的根源評估改進潛力估算經(jīng)濟效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案為項目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓評估組織是否已經(jīng)準備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績與資產(chǎn)效益，與最佳模式進行對比與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計質(zhì)量改進的價值制訂詳細的轉(zhuǎn)型試點方案方法綜述階段2在熱軋廠上進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點時間2002年5月1日-7月31日(3個月)系統(tǒng)培訓車間現(xiàn)場管理及相關(guān)人員實施選定的精益工具取得實際成果結(jié)果跟蹤與監(jiān)視系統(tǒng)詳細的持續(xù)改進實施方案全廠推廣實施方案在實施組織變動方面提供支持以推動改變2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最終成果主要工作（部分）在診斷過程中確定可能包括但不限于指導委員會就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達成一致階段3在全廠進行推廣2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)全廠范圍的系統(tǒng)培訓在全廠實施選定的精益工具在全廠實現(xiàn)實質(zhì)性改造使業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)制度化建立持續(xù)性流程和組織，推動進一步的發(fā)展在試點過程中詳述3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.12單分換模（SMED研討會，以減少生產(chǎn)準備時間建立系統(tǒng)化的解決問題的方法為寶鋼人員和管理層進行精益生產(chǎn)培訓重新設(shè)計預防性維護措施以減少停機時間重新設(shè)計選定的標準操作規(guī)程業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)5S目視管理工具支持組織上的改變3.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.926BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段12002年3月28日-4月25日2.1.1精益制造體系2.2.1在診斷過程中將進行經(jīng)選擇的培訓培訓培訓對象形式階段1階段2在鋼鐵行業(yè)中的精益生產(chǎn)原則使用經(jīng)選擇的精益生產(chǎn)工具，如總體設(shè)備效率(OEE)5S目視管理寶鋼管理層項目小組項目小組在診斷過程中已測試過精益生產(chǎn)工具區(qū)域的員工半天研討會半天研討會在小組工作中進行27BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.1在診斷過程中將進行經(jīng)選擇的培訓培訓培訓對象形式階軋鋼機碎屑安裝時間（分鐘）目前平均時間平均目標時間潛在最佳時間計劃實施介紹錄像評估分析試點預計時間安排是每項流程一周，配備一名專職的監(jiān)督人員向監(jiān)督人員介紹SMED流程和好處給每項流程錄像與工作人員評估各自不同的錄像帶，產(chǎn)生改進設(shè)想提出最佳做法建議并討論進行試點工作,發(fā)現(xiàn)改進機會并實施新程序時間安排和所需資源在分析階段待定2.2.2實施經(jīng)挑選的精益工具采取單分換模(SMED)后縮短生產(chǎn)準備時間舉例28BS/020311/SH-workplan(2000GB)軋鋼機碎屑安裝時間（分鐘）目前平均時間平均目標時間潛在最佳時實施拉系統(tǒng)

方案在出現(xiàn)補給信號后從成品中提貨焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割成品訂貨根據(jù)訂單按生產(chǎn)指令生產(chǎn)焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割訂貨在處理存貨時從標準化作業(yè)階段之后開始采用訂貨程序焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割成品訂貨為補充庫存生產(chǎn)從白帶鋼庫存中提貨123成品舉例29BS/020311/SH-workplan(2000GB)實施拉系統(tǒng)

方案在出現(xiàn)補給信號后從成品中提貨焙化澆鑄HSM重新調(diào)整庫存管理將縮短交貨期并降低成本

資料來源：麥肯錫分析熱退火和酸洗通用鋼，HSM和收貨冷軋冷退火和酸洗切割應用拉式庫存 報廢率23%1%7%4%由于大部分報廢產(chǎn)品發(fā)生在熱退火和酸洗線，拉庫存應該在熱退火和酸洗之后交貨期：2周2天（每2周）1-3天 2天（每2周）1-3天為增強3周4天的交貨期有時，拉庫存應該盡可能安排在后 降低厚度和寬度的復雜性 增加厚度（從2提高至16） 增加寬度（從3提高至19）為維持少量及可控制的拉庫存鋼板，需要在縮板機前存放庫存試點拉動式庫存拉式系統(tǒng)排產(chǎn)法–選擇存貨庫存位置舉例30BS/020311/SH-workplan(2000GB)重新調(diào)整庫存管理將縮短交貨期并降低成本 熱退火通用鋼，HSM * 周轉(zhuǎn)庫存使客戶避免了3-4周的熔化、HSM和熱退火與酸洗周期 ** 緩沖庫存避免了需求統(tǒng)計數(shù)據(jù)的偏差資料來源：麥肯錫分析由歷史需求確定的周轉(zhuǎn)和緩沖庫存數(shù)量每周平均需求×補充庫存所需的時間1.5×需求的標準方差=93%的服務水平（在一個CAP周期中可以滿足93％的預期需求）等式周轉(zhuǎn)庫存*緩沖庫存**庫存噸+1.5=時間周246需求超過平均水平時的存貨水平庫存減少周期庫存補充周期在需求一般，CAP周期末的存貨水平=在CAP周期初的存貨水平拉動式系統(tǒng)排產(chǎn)–確定存貨數(shù)量舉例31BS/020311/SH-workplan(2000GB) * 周轉(zhuǎn)庫存使客戶避免了3-4周的熔化、HSM和熱退火與酸2.2.3將實現(xiàn)切實的改進26%67%14%13%14%18%3.3%2%0%42.7%生產(chǎn)準備停工時間,例如：故障放慢報廢總體設(shè)備效率(OEE)1998局限100%試點后27%13%5%3%52%100%試點后OEE的改進使用的工具：最大程度縮短因故障引起的計劃外維修保養(yǎng)由于平衡排產(chǎn)整個流程的穩(wěn)定性得到提高，停機情況減少通過單分換模(SMED)原則，降低生產(chǎn)準備時間由于在制流程質(zhì)量控制加強，減少了廢品簡化的和自動化的質(zhì)量控制措施舉例改進總體設(shè)備效率(OEE)32BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.3將實現(xiàn)切實的改進26%67%14%13%14%1405060708090100時間試點項目啟動第1周051015第20周3035第40周4550第4周25012000年2001年白卷材百分比交貨時間的不穩(wěn)定性有所下降舉例33BS/020311/SH-workplan(2000GB)405060708090100時間試點項目啟動第1周0510交貨業(yè)績的大幅改善交貨期周之前之后（大多數(shù)產(chǎn)品）之前之后按時交貨率百分比同時，成品質(zhì)量問題/產(chǎn)品不合格率大幅下降由于廢品率，搬運損壞和搬運資源使用的降低，成本也下降之后>9050-80舉例34BS/020311/SH-workplan(2000GB)交貨業(yè)績的大幅改善交貨期之前之后（大多數(shù)產(chǎn)品）之前之后按2.2.4將建立業(yè)績跟蹤和監(jiān)控體系

目標行動計劃調(diào)整1.1OEEJFMAMJJASOND計劃完成行動1行動2行動3問題高于平均水平的故障停工期原因錯誤檢查對策5/9工作小組：制定標準以預防故障與計劃比較的差距可能的原因：實施工作慢于計劃進度分析和對策計劃完成舉例監(jiān)控–“控制”表35BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.4將建立業(yè)績跟蹤和監(jiān)控體系

目標行動計劃調(diào)整1.188909294Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'959799Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'510152025Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'912151821Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'整個進展得到詳細監(jiān)督合格品生產(chǎn)噸/小時收率可用性線速度噸/小時一次收率最終收率百分比換線百分比在線材料百分比其他中斷百分比軋制批量大小噸換線時間

小時/次舉例百分比百分比百分比9391898785699年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月36BS/020311/SH-workplan(2000GB)88909294Aug99'Oct99'Dec99'Feb2.2.5將制定熱軋廠的詳細持續(xù)改進實施規(guī)劃制定系列總體目標（第1、2、3年目標）確定潛力和局限性示意控制/監(jiān)督目標制定行動方案制定關(guān)鍵業(yè)績指標，并下達工作目標制定目標為實現(xiàn)總體目標制定業(yè)績指標層層下達各項指標和目標為問題解決小組的各項工作制定具體的行動方案定期(每3個月)考查工作結(jié)果與管理層共同審核在公司/工廠預算流程中考慮目標和成果成本質(zhì)量交付目標目標下達熱軋鋼卷工作時間人目前潛力將來局限37BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.5將制定熱軋廠的詳細持續(xù)改進實施規(guī)劃制定系列總體目2.2.6制定全廠推廣方案行動次序Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q42002主要工作分類20032004改善OEE下游流程（冷軋，電鍍）上游流程（鋼板生產(chǎn)）將基于拉系統(tǒng)的訂單處理體系由熱軋鋼卷推廣至上游將在鋼卷中以客戶訂單為中心的做法推廣至整個流程

在整個工藝流程中推行車間庫存和控制庫存于安全水平推廣新的質(zhì)量衡量體系自擴展后的流程中減少退品為流程的其它步驟選擇整改領(lǐng)導人并予以培訓在整個流程中建立試點小組，促進工作的改善穩(wěn)定生產(chǎn)示意改善信息流改善材料流質(zhì)量人員

38BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.6制定全廠推廣方案行動次序Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷39BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題39BS/020311/SH-workpl階段1：項目小組初稿參加重要會議支持小組工作，方便信息采集負責項目實施設(shè)計項目方法保證分析和建議的質(zhì)量參加重要會議確定方向負責評估建議方案收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通規(guī)劃實施向項目領(lǐng)導和指導委員會匯報結(jié)果指導委員會艾寶俊先生，總裁趙周禮先生，副總裁李慶予先生，系統(tǒng)創(chuàng)新部部長龐遠林先生，熱軋廠廠長項目小組(全職)*項目領(lǐng)導小組麥肯錫合伙人華強森裴安迪客戶高層管理人員李慶予先生，系統(tǒng)創(chuàng)新部部長楊春平先生，熱軋廠副廠長麥肯錫小組1名麥肯錫項目經(jīng)理2名咨詢顧問(本地，講漢語）1名全球制造業(yè)專家客戶小組7-8名寶鋼負責生產(chǎn)、維修、質(zhì)量及系統(tǒng)創(chuàng)新部的經(jīng)理或主管（項目推動者）全球制造業(yè)專家KalervoTurtola ?PeterWillats鋼鐵和汽車業(yè)供應專家RolfDieterKempis ?BenediktZeumerBillScotting顧問小組*不包括試點小組40BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段1：項目小組初稿參加重要會議設(shè)計項目方法參加重要會議收集所有客戶小組成員都應具有較高的潛力、表現(xiàn)出色，而且應是寶鋼的管理人員和未來可能成為領(lǐng)導的人員部門職位要求生產(chǎn)品管維修設(shè)備系統(tǒng)創(chuàng)新部(ESI)熱軋廠助理經(jīng)理經(jīng)理/主管經(jīng)理/主管經(jīng)理/主管經(jīng)理/主管熟悉生產(chǎn)、工藝、操作，對車間各項工作有深入的了解熟悉生產(chǎn)，對熱軋線的品質(zhì)管理系統(tǒng)和存在的品質(zhì)問題相當了解對熱軋線的設(shè)備情況十分了解，對生產(chǎn)、操作有一定的了解對熱軋線的設(shè)備情況十分了解，對生產(chǎn)、操作有一定的了解熟悉精益生產(chǎn)過程以及目前存在的質(zhì)量和穩(wěn)定性方面的問題41BS/020311/SH-workplan(2000GB)所有客戶小組成員都應具有較高的潛力、表現(xiàn)出色，而且應是寶鋼的在階段2我們將轉(zhuǎn)為基于生產(chǎn)線的組織項目領(lǐng)導生產(chǎn)線1總體設(shè)備效率（OEE）質(zhì)量6個西格瑪生產(chǎn)線2總體設(shè)備效率（OEE）質(zhì)量6個西格瑪維修每個工作小組結(jié)構(gòu)1位小組領(lǐng)導(50%工作時間)1位小組推動者(全職)3-4位小組成員(50%工作時間)1位麥肯錫顧問(全職)42BS/020311/SH-workplan(2000GB)在階段2我們將轉(zhuǎn)為基于生產(chǎn)線的組織項目領(lǐng)導生產(chǎn)線1生產(chǎn)線2維寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(1/3)** 附件中是我們?yōu)樵\斷準備的信息說明。以下是一項原則，我們希望獲得現(xiàn)有格式的信息，而無需重新格式化以避免不必要的工作43BS/020311/SH-workplan(2000GB)寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(1/3)** 附件中是我們?yōu)樵\寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(2/3) * 在熱軋廠或熱軋廠上/下道工序44BS/020311/SH-workplan(2000GB)寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(2/3) * 在熱軋廠或熱軋廠寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(3/3)45BS/020311/SH-workplan(2000GB)寶鋼-工廠數(shù)據(jù)和需要信息(3/3)45BS/020311背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷46BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題46BS/020311/SH-workpl

資料來源：麥肯錫在全球范圍內(nèi)，麥肯錫有著服務鋼鐵制造業(yè)客戶的豐富經(jīng)驗麥肯錫在全球范圍內(nèi)有大約165名金屬和采礦業(yè)咨詢顧問在過去的5年中，他們曾與142名客戶進行過合作除鋼鐵制造外，在有色金屬和采礦業(yè)也具備豐富的經(jīng)驗雖然主要工作集中在歐洲，但麥肯錫目前在世界各地也展開了大量工作金屬和采礦咨詢業(yè)務由一個強勁的全球網(wǎng)絡提供支持47 在全球范圍內(nèi)，麥肯錫有著服務鋼鐵制造業(yè)客戶的豐富經(jīng)驗麥肯錫百分比，每年全職人員 資料來源：金屬和采礦咨詢業(yè)務部按地區(qū)分類，100%=95全職人員按職能分類，100%=95全職人員拉丁美洲非洲北美洲亞洲/大洋洲歐洲其他財務營銷組織戰(zhàn)略運營改進，例如：采購、精益生產(chǎn)工作細分,1996-2001(迄今)48BS/020311/SH-workplan(2000GB)百分比，每年全職人員按地區(qū)分類，100%=95全職人員按金屬和采礦咨詢業(yè)務–區(qū)域組織/領(lǐng)導人北美領(lǐng)導人MichaelDenham–多倫多南美領(lǐng)導人WielandGurlit–圣保羅歐洲領(lǐng)導人MarcFischer–法蘭克福非洲領(lǐng)導人SigurdMareels–約翰內(nèi)斯堡亞洲領(lǐng)導人華強森–上海全球領(lǐng)導人：JoachimHausen–科隆金屬和采礦咨詢研究中心 資料來源：麥肯錫49金屬和采礦咨詢業(yè)務–區(qū)域組織/領(lǐng)導人北美領(lǐng)導人南美領(lǐng)經(jīng)驗的廣度麥肯錫制造業(yè)咨詢業(yè)務（MMP）方面的經(jīng)驗既深且廣業(yè)務專家和基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)驗的深度老練的咨詢員麥肯錫22％以上的項目是在運營效能方面（OE），其中包括質(zhì)量改進項目從1998到2000年，在北美完成了80多個制造領(lǐng)域的項目在為一些獨立和流程行業(yè)實現(xiàn)成本、質(zhì)量和時間的突破性改進方面有顯著成果診斷和改善制造業(yè)績建立有效的生產(chǎn)設(shè)備、網(wǎng)絡和系統(tǒng)的配置和設(shè)計促進一線生產(chǎn)效率和持續(xù)改善制定生產(chǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)維修效能和資本效益在全球有20多名董事1995年以來，全球有400多位麥肯錫咨詢員曾經(jīng)從事與制造相關(guān)的項目在全球有50多名制造專家負責調(diào)研和信息收集的OE業(yè)務支持小組成員超過10位50BS/020311/SH-workplan(2000GB)經(jīng)驗的廣度麥肯錫制造業(yè)咨詢業(yè)務（MMP）方面的經(jīng)驗既深且廣業(yè)運營類項目占麥肯錫過去5年的工作的20％以上按職能領(lǐng)域劃分公司過去5年的項目100%=1,802其他金融?創(chuàng)新、技術(shù)管理?公共政策?一般性咨詢扭虧為盈持續(xù)改進產(chǎn)品開發(fā)服務運作對比評估采購/供應商管理供應鏈管理信息技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略和配置車間業(yè)績改進，包括質(zhì)量業(yè)績1614382210戰(zhàn)略運營組織營銷銷售100%=8,092百分比456999111232351BS/020311/SH-workplan(2000GB)運營類項目占麥肯錫過去5年的工作的20％以上按職能領(lǐng)域劃分公演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！機密改進產(chǎn)能穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。2002年3月11日工作計劃建議BS/020311/SH-workplan(2000GB)機密改進產(chǎn)能穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷54BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題1BS/020311/SH-workpla工藝穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量是寶鋼需要解決的關(guān)鍵問題需要應對的挑戰(zhàn)提高工藝穩(wěn)定性和資產(chǎn)效益，保持低成本，實現(xiàn)利潤最大化改進產(chǎn)品質(zhì)量，以達到領(lǐng)先汽車制造商對外車身鋼板所要求的國際質(zhì)量標準縮短交貨時間，提高按時交貨表現(xiàn)，滿足（國際）客戶的較高要求。寶鋼的宏偉目標成為汽車鋼材領(lǐng)域的領(lǐng)先廠家之一寶鋼的優(yōu)勢資產(chǎn)優(yōu)良，符合國際最高標準成本低工廠井然有序55BS/020311/SH-workplan(2000GB)工藝穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量是寶鋼需要解決的關(guān)鍵問題需要應對的挑戰(zhàn)提寶鋼擁有所需的優(yōu)良資產(chǎn)，所以通過技能與系統(tǒng)升級，就能實現(xiàn)改進目標改進手段運營技能(穩(wěn)定與優(yōu)化)質(zhì)量管理體系與流程運營技能在內(nèi)部鏈全程安排生產(chǎn)進度運營技能生產(chǎn)進度安排突破瓶頸效應的工作與投資需要應對的挑戰(zhàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量縮短交貨時間，提高按時交貨表現(xiàn)提高資產(chǎn)效益56BS/020311/SH-workplan(2000GB)寶鋼擁有所需的優(yōu)良資產(chǎn)，所以通過技能與系統(tǒng)升級，就能實現(xiàn)改進由于其在整個流程中處于中心、關(guān)鍵的角色，因此選擇2條熱軋生產(chǎn)線作為試點試點中的著重點煉鋼熱軋冷軋電鍍原料在總體產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面發(fā)揮關(guān)鍵的中心作用作為代表進行試點，以研究出總體推廣辦法汽車制造商57BS/020311/SH-workplan(2000GB)由于其在整個流程中處于中心、關(guān)鍵的角色，因此選擇2條熱軋生產(chǎn)背景與有待解決問題項目最終成果與診斷方法工作安排和初步信息要求麥肯錫資歷58BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景與有待解決問題5BS/020311/SH-workpla階段1對熱軋廠進行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面的缺點分析主要問題的根源評估改進潛力估算經(jīng)濟效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案為項目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓評估組織是否已經(jīng)準備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績與資產(chǎn)效益，與最佳模式進行對比與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計質(zhì)量改進的價值制訂詳細的轉(zhuǎn)型試點方案方法綜述階段2在熱軋廠上進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點時間2002年5月1日-7月31日(3個月)系統(tǒng)培訓車間現(xiàn)場管理及相關(guān)人員實施選定的精益工具取得實際成果結(jié)果跟蹤與監(jiān)視系統(tǒng)詳細的持續(xù)改進實施方案全廠推廣實施方案在實施組織變動方面提供支持以推動改變2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最終成果主要工作（部分）在診斷過程中確定可能包括但不限于指導委員會就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達成一致階段3在全廠進行推廣2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)全廠范圍的系統(tǒng)培訓在全廠實施選定的精益工具在全廠實現(xiàn)實質(zhì)性改造使業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)制度化建立持續(xù)性流程和組織，推動進一步的發(fā)展在試點過程中詳述討論重點3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9單分換模（SMED）研討會，減少生產(chǎn)準備時間建立系統(tǒng)化的解決問題的方法為寶鋼人員和管理層進行精益生產(chǎn)培訓重新設(shè)計預防性維護措施以減少停機時間重新設(shè)計選定的標準操作規(guī)程業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)5S視管理工具支持組織上的改變59BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段12002年3月28日-4月25日2.1.1精益制造體系2.1.1精益評估從精益制造的多個方面（最終決定產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益）將制造廠的業(yè)績與世界一流的標準進行整體比較

精益制造體系診斷012345進度平衡連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)異常情況檢查停機警報問題解決人機分離單元/生產(chǎn)線布置工廠設(shè)計技能培養(yǎng)標準操作5S標識管理TPM庫存管理管理風格對革新的準備情況持續(xù)改進與政策展開自動化靈活的人員調(diào)配系統(tǒng)支持系統(tǒng)人員即時生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量交貨業(yè)績資產(chǎn)效益示意圖60BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.1精益評估從精益制造的多個方面（最終決定產(chǎn)品質(zhì)量、交45321平衡進度連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍建立在最佳takt時間的基礎(chǔ)上。Takt時間的計算是從客戶下訂單開始，且用于平衡整個工作。每個工人/操作工都在最佳的Takt時間以內(nèi)客戶的需求用于確定最佳Takt時間并努力以此平衡整個工作。每個工人/工位以接近最佳Takt時間進行工作客戶的需求用于確定最佳循環(huán)時間，但不一定總能這樣。通常利用工作中的變化來平衡。由于過量生產(chǎn)或利用率低而存在低效率每天的操作基于標準的，非動態(tài)的生產(chǎn)循環(huán)。對“活”的客戶需求沒有正直地的配合生產(chǎn)場地沒有規(guī)劃，目前設(shè)備被認為只能進行固定的能力。通過生產(chǎn)線操作，加減工時或庫存來滿足客戶需求生產(chǎn)完全按客戶需求和Takt時間進行每天進行主要零件的生產(chǎn)。生產(chǎn)按takt時間分析在流程中得到同步每周生產(chǎn)一次主要零件，且在流程中得到較好的同步每月生產(chǎn)二次主要零件，流程中的生產(chǎn)節(jié)拍不同步每月生產(chǎn)一次主要零件。節(jié)拍由制造問題決定而非根據(jù)客戶情況生產(chǎn)完全由下游的“拉”來推動。只對最后的總裝下達每天的生產(chǎn)計劃，以一種簡單的信號(如，Kanban卡)系統(tǒng)向前傳遞。按Kanban循環(huán)進行取用。WIP受到嚴格限制，系統(tǒng)高度有序生產(chǎn)完全由下游的“拉”來推動。

每天的需求由最后的操作來完成。按規(guī)范的材料處理程序取用。WIP受到限制，系統(tǒng)有序部分采用Kanban系統(tǒng)，但取用基于“活的“客戶需求，難以嚴格規(guī)范。WIP水平不能始終控制，偶爾有不遵守“拉”原則生產(chǎn)輸出以單個工位進行，有時受到下游工藝的WIP的推動存在能力限制或最大WIP水平，并通常遵守。流程之間的交流很差生產(chǎn)流完全按MRP進行，沒有在線操作控制或生產(chǎn)節(jié)拍。材料進入以后，按預測向下游推所有的操作都按1X1生產(chǎn)進行，包括計劃停工的協(xié)調(diào)。在整個流程中，傳統(tǒng)的部門(如，沖壓)都處于適當?shù)那闆r生產(chǎn)流程是一個個“孤島”，各個操作中存在大量的WIP(即，部門化)。產(chǎn)品以大批量的形式在生產(chǎn)線上流動，造成生產(chǎn)周期長只在一些一般領(lǐng)域中有生產(chǎn)流程，只有少量采用1X1。大量的WIP還處于分散&還存“批量”生產(chǎn)所有的操作都按1X1生產(chǎn)進行，包括計劃停工的協(xié)調(diào)。

著重于不斷地提高準備/轉(zhuǎn)產(chǎn)的效率大部分(>75%)的操作都按1X1生產(chǎn)進行，各流程之間只有標準的WIP。生產(chǎn)中使用多種模型來降低庫存，不斷改進轉(zhuǎn)產(chǎn)效率即時生產(chǎn)(JIT)是按要求的時間、要求的數(shù)量生產(chǎn)要求的產(chǎn)品的系統(tǒng)流程舉例61BS/020311/SH-workplan(2000GB)45321平衡進度連續(xù)流Takt時間拉系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍建立在最78%22%100%2.1.2評估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績等方面的提高潛力…及時交貨業(yè)績 * 及時交貨定義為在承諾周內(nèi)交貨大量訂單出現(xiàn)嚴重交貨遲延，影響了客戶服務，額外增加了系統(tǒng)的波動性2000年1月－6月交貨量及時交貨量*遲延交貨

>2

周<2

周<1

周

(35,000)(125,000)(160,000)百分比(噸)6%4%12%平均遲延天數(shù)=21.5天交貨業(yè)績舉例62BS/020311/SH-workplan(2000GB)78%22%100%2.1.2評估產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績等方面050100150200250300350050100150200250300…以及在成本方面的提高潛力熱軋鋼板經(jīng)營現(xiàn)金成本曲線,1997-1999成本舉例235

美元1999年歐盟平均281美元2000

年1月歐盟平均323美元1997年歐盟平均鋼板累計生產(chǎn)噸數(shù)名義美元/公噸*19971999公司1997年狀況公司1999狀況63BS/020311/SH-workplan(2000GB)050100150200250300350050100150對提高領(lǐng)域進行詳細評估成本與基準之間的差–綜合生產(chǎn)，1999$/t成本舉例鐵礦石焦炭電力劣勢結(jié)構(gòu)性劣勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性劣勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢效率劣勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢效率劣勢劣勢勞動力合計64BS/020311/SH-workplan(2000GB)對提高領(lǐng)域進行詳細評估成本與基準之間的差–綜合生產(chǎn)，19將內(nèi)部實現(xiàn)的最佳業(yè)績與提高潛力進行對比評估百分比12/9512/9612/971/983/985/987/989/983.2%基于以往最佳業(yè)績的提高潛力產(chǎn)出舉例總體完成產(chǎn)量65BS/020311/SH-workplan(2000GB)將內(nèi)部實現(xiàn)的最佳業(yè)績與提高潛力進行對比評估百分比12/951對整條生產(chǎn)線的提高潛力進行評估粗軋(厚度)熱軋鋼生產(chǎn)線產(chǎn)能1,000

噸/年定型(寬度)精軋(按客戶要求規(guī)格加工)打包(2臺打包機)當前業(yè)績當前產(chǎn)能運營改進后的產(chǎn)能消除瓶頸問題后的產(chǎn)能示意當前業(yè)績運營改進消除瓶頸問題的投資66BS/020311/SH-workplan(2000GB)對整條生產(chǎn)線的提高潛力進行評估粗軋熱軋鋼生產(chǎn)線產(chǎn)能定型精軋2.1.3估算質(zhì)量提高可能帶來的經(jīng)濟價值…利潤損失指數(shù)細分(價值)不具名舉例初軋鋼卷平均利潤返工成本降級成本索賠成本每鋼卷平均實際利潤67BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.3估算質(zhì)量提高可能帶來的經(jīng)濟價值…利潤損失指數(shù)細分…交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益/成本百萬歐元/年，1988成本組改進潛力廢品合金電氣電極更換爐子襯里造渣材料其他與產(chǎn)量相關(guān)的成本維修直接質(zhì)量（不包括產(chǎn)出損失）由降低帶來的提高合計1.0-2.51.00-0.50.50.5-1.00.50.30.31.00.30.35.5-8.0(成本的4-6%)鋼廠舉例成本68BS/020311/SH-workplan(2000GB)…交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益/成本百萬歐元/年，1988成本組改進12345678高低經(jīng)濟效益，例如：物料成本銷售額/銷售量損失利潤/價格降低困難容易實施可行性，例如：需要的能力需要的投資長期持續(xù)改進所需成本組織架構(gòu)方面的障礙示意分配資源實施現(xiàn)在做等待資源允許時才做2.1.4根據(jù)可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)的可能性對急需解決的質(zhì)量和交貨業(yè)績問題進行優(yōu)先排序69BS/020311/SH-workplan(2000GB)12345678高低經(jīng)濟效益，例如：困難容易實施可行性，例如根據(jù)優(yōu)先排序和所需的投資和成本，可以估計出總經(jīng)濟效益每年百萬人民幣看資源才做分配資源加以實施改進帶來的總價值先不要做實施改進的成本改進的凈價值現(xiàn)在做先不要做示意70BS/020311/SH-workplan(2000GB)根據(jù)優(yōu)先排序和所需的投資和成本，可以估計出總經(jīng)濟效益每年百萬2.1.5將挑選合適的精益制造工具解決優(yōu)先問題小時/月總可用時間取消的工時計劃維修設(shè)備遲延安裝遲延凈可用時間性能損失性能時間單位驅(qū)動的質(zhì)量損失質(zhì)量時間設(shè)備可用時間比(72%)x性能比(100%)x質(zhì)量比(96%)=總體設(shè)備效率（OEE）69%2舉例：OEE退火71BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.5將挑選合適的精益制造工具解決優(yōu)先問題小時/月總可

資料來源：麥肯錫分析工位1在制品類型A類型B類型C類型D最少=1最多=4最少=1最多=3最少=1最多=3最少=1最多=2庫存不清楚好還是差沒有比較的標準或基礎(chǔ)是否正常一目了然可作為比較的標準依據(jù)之前之后目視管理能輕松實施重大改進最多最少目視管理－改進車間區(qū)域管理舉例72BS/020311/SH-workplan(2000GB) 工位1在制品類型A類型B類型C類型D最少=系統(tǒng)的根源分析是一項重要的精益工具人工機械物料方法Z-軋機鋼板劃傷問題：規(guī)模/力量培訓現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)瑕疵的能力鋼板存貨水平鋼板材質(zhì)鋼板表面鋼帶厚度鋼卷直徑軋機架尺寸機架使用鋼棍支起鋼帶檢查程序遮住鋼卷培訓系統(tǒng)機械性劃傷未磨邊鋼板鋼帶形狀v今后重點未采用SOPv重要/容易做不重要/難做原因排序重要/容易做不重要/難鋼板劃傷舉例73BS/020311/SH-workplan(2000GB)系統(tǒng)的根源分析是一項重要的精益工具人工機械物料方法Z-軋機問階段1.衡量總體生產(chǎn)準備時間2.確定內(nèi)部和外部生產(chǎn)準備3.外部生產(chǎn)準備在生產(chǎn)準備時間以外進行4.改進內(nèi)部生產(chǎn)準備工作5.改進外部生產(chǎn)準備工作停機前機器停止期間外部內(nèi)部6.將新的生產(chǎn)準備步驟標準化為了推動平衡的生產(chǎn)計劃，可以通過單分換模(SMED）原則，降低生產(chǎn)準備導致的停產(chǎn)時間74BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段1.衡量總體生產(chǎn)準備時間2.確定內(nèi)部和外部生產(chǎn)準2.1.6將制定熱軋廠試點計劃時間安排：試點準備試點實施結(jié)果檢查和修改3周1-2周2個月為車間現(xiàn)場人員和經(jīng)理提供關(guān)于最重要的精益工具的培訓，如總體設(shè)備效率(OEE)業(yè)績衡量、單分換模(SMED)降低生產(chǎn)準備時間、平衡生產(chǎn)就試點的目標及關(guān)鍵業(yè)績指標達成一致為試點生產(chǎn)線設(shè)計精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型具體方案，如通過均衡產(chǎn)量重新設(shè)計生產(chǎn)進度，在熱軋鋼板生產(chǎn)線上建立更多的質(zhì)量衡量體系活動：在新情況下運行試點生產(chǎn)線，例如：實施選定的精益生產(chǎn)工具逐日跟蹤業(yè)績與質(zhì)量水平經(jīng)常聽取試點小組反饋對需要修改之處進行調(diào)整慶祝成功檢查試點總體結(jié)果，呈送高級管理層計算/調(diào)整持續(xù)改進過程中所要采取的節(jié)約/改進措施確定工作組，由其推動試點生產(chǎn)線的持續(xù)改進，擔當全廠整體工作推動者為車間現(xiàn)場試點小組提供培訓為所要測試的的試點生產(chǎn)線制訂科學方案結(jié)果：有形的已實現(xiàn)的結(jié)果已實施的精益生產(chǎn)工具用于推廣的革新骨干接受培訓并獲得經(jīng)驗業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)記錄試點結(jié)果和關(guān)鍵經(jīng)驗持續(xù)改進的關(guān)鍵階段性成果推廣計劃試點規(guī)劃舉例752.1.6將制定熱軋廠試點計劃時間安排：試點準備試點實施結(jié)階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(1/3)主要工作工廠和熱軋廠項目介紹和啟動會訪談寶鋼人員，了解目前業(yè)績表現(xiàn)和關(guān)鍵問題最高管理層熱軋線管理品質(zhì)管理ESI管理到熱軋廠參觀，進行定性診斷，與最佳做法比較畫出熱軋廠的材料和信息的流動圖以及與上、下游工序的聯(lián)系分析內(nèi)部資料，評估目前的業(yè)績表現(xiàn)和問題并與最佳做法比較，以及技術(shù)上的限制產(chǎn)能穩(wěn)定性（OEE）品質(zhì)流程（如：按期交貨率）進行業(yè)績道德規(guī)范調(diào)查建立改善建議數(shù)據(jù)庫以及追蹤系統(tǒng)3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日76BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(1/3主要工作3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(2/3)從以下幾方面分析目前業(yè)績表現(xiàn)中問題產(chǎn)生的根本原因進一步分析內(nèi)部資料與寶鋼管理層召開研討會，進行“腦力激蕩”麥肯錫專家訪問以及進行“腦力激蕩”尋找解決問題產(chǎn)生根本原因的改善建議與寶鋼管理層進行“腦力激蕩”麥肯錫專家訪問以及進行“腦力激蕩”在熱軋廠測試合適的精益工具實施改善建議單分換模（SMED），以改善生產(chǎn)準備系統(tǒng)化的解決問題方法來應對質(zhì)量方面的問題在流程中運用目視管理5S估算經(jīng)營改善后的經(jīng)濟效益將產(chǎn)能穩(wěn)定性和品質(zhì)方面急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇熱軋廠試點所需精益生產(chǎn)工具77BS/020311/SH-workplan(2000GB)主要工作3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日階段主要工作為熱軋廠制訂試點方案指導委員會會議就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋廠試點方法和計劃達成一致根據(jù)需要與指導委員會成員進行“一對一”的會談3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日項目小組會議1.1精益生產(chǎn)系統(tǒng)定性診斷1.2初步評估改進潛力1.3估算經(jīng)濟和經(jīng)營上的改善效益1.5選擇精益生產(chǎn)工具1.4問題優(yōu)先排序1.6試點方案階段1：熱軋廠精益生產(chǎn)診斷并對存在的問題進行優(yōu)先排序(3/3)78BS/020311/SH-workplan(2000GB)主要工作為熱軋廠制訂試點方案3月28日4月4日4月11日4月階段1對熱軋廠進行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績及資產(chǎn)效益方面的缺點分析主要問題的根源評估改進潛力估算經(jīng)濟效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績和資產(chǎn)效益方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案為項目小組和管理層提供經(jīng)選擇的培訓評估組織是否已經(jīng)準備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績與資產(chǎn)效益，與最佳模式進行對比與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計質(zhì)量改進的價值制訂詳細的轉(zhuǎn)型試點方案方法綜述階段2在熱軋廠上進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點時間2002年5月1日-7月31日(3個月)系統(tǒng)培訓車間現(xiàn)場管理及相關(guān)人員實施選定的精益工具取得實際成果結(jié)果跟蹤與監(jiān)視系統(tǒng)詳細的持續(xù)改進實施方案全廠推廣實施方案在實施組織變動方面提供支持以推動改變2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最終成果主要工作（部分）在診斷過程中確定可能包括但不限于指導委員會就改進潛力達成一致將行動計劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達成一致階段3在全廠進行推廣2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)全廠范圍的系統(tǒng)培訓在全廠實施選定的精益工具在全廠實現(xiàn)實質(zhì)性改造使業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)制度化建立持續(xù)性流程和組織，推動進一步的發(fā)展在試點過程中詳述3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.12單分換模（SMED研討會，以減少生產(chǎn)準備時間建立系統(tǒng)化的解決問題的方法為寶鋼人員和管理層進行精益生產(chǎn)培訓重新設(shè)計預防性維護措施以減少停機時間重新設(shè)計選定的標準操作規(guī)程業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)5S目視管理工具支持組織上的改變3.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.979BS/020311/SH-workplan(2000GB)階段12002年3月28日-4月25日2.1.1精益制造體系2.2.1在診斷過程中將進行經(jīng)選擇的培訓培訓培訓對象形式階段1階段2在鋼鐵行業(yè)中的精益生產(chǎn)原則使用經(jīng)選擇的精益生產(chǎn)工具，如總體設(shè)備效率(OEE)5S目視管理寶鋼管理層項目小組項目小組在診斷過程中已測試過精益生產(chǎn)工具區(qū)域的員工半天研討會半天研討會在小組工作中進行80BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.1在診斷過程中將進行經(jīng)選擇的培訓培訓培訓對象形式階軋鋼機碎屑安裝時間（分鐘）目前平均時間平均目標時間潛在最佳時間計劃實施介紹錄像評估分析試點預計時間安排是每項流程一周，配備一名專職的監(jiān)督人員向監(jiān)督人員介紹SMED流程和好處給每項流程錄像與工作人員評估各自不同的錄像帶，產(chǎn)生改進設(shè)想提出最佳做法建議并討論進行試點工作,發(fā)現(xiàn)改進機會并實施新程序時間安排和所需資源在分析階段待定2.2.2實施經(jīng)挑選的精益工具采取單分換模(SMED)后縮短生產(chǎn)準備時間舉例81BS/020311/SH-workplan(2000GB)軋鋼機碎屑安裝時間（分鐘）目前平均時間平均目標時間潛在最佳時實施拉系統(tǒng)

方案在出現(xiàn)補給信號后從成品中提貨焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割成品訂貨根據(jù)訂單按生產(chǎn)指令生產(chǎn)焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割訂貨在處理存貨時從標準化作業(yè)階段之后開始采用訂貨程序焙化澆鑄HSM熱退火和酸洗R-軋機冷退火和酸洗切割成品訂貨為補充庫存生產(chǎn)從白帶鋼庫存中提貨123成品舉例82BS/020311/SH-workplan(2000GB)實施拉系統(tǒng)

方案在出現(xiàn)補給信號后從成品中提貨焙化澆鑄HSM重新調(diào)整庫存管理將縮短交貨期并降低成本

資料來源：麥肯錫分析熱退火和酸洗通用鋼，HSM和收貨冷軋冷退火和酸洗切割應用拉式庫存 報廢率23%1%7%4%由于大部分報廢產(chǎn)品發(fā)生在熱退火和酸洗線，拉庫存應該在熱退火和酸洗之后交貨期：2周2天（每2周）1-3天 2天（每2周）1-3天為增強3周4天的交貨期有時，拉庫存應該盡可能安排在后 降低厚度和寬度的復雜性 增加厚度（從2提高至16） 增加寬度（從3提高至19）為維持少量及可控制的拉庫存鋼板，需要在縮板機前存放庫存試點拉動式庫存拉式系統(tǒng)排產(chǎn)法–選擇存貨庫存位置舉例83BS/020311/SH-workplan(2000GB)重新調(diào)整庫存管理將縮短交貨期并降低成本 熱退火通用鋼，HSM * 周轉(zhuǎn)庫存使客戶避免了3-4周的熔化、HSM和熱退火與酸洗周期 ** 緩沖庫存避免了需求統(tǒng)計數(shù)據(jù)的偏差資料來源：麥肯錫分析由歷史需求確定的周轉(zhuǎn)和緩沖庫存數(shù)量每周平均需求×補充庫存所需的時間1.5×需求的標準方差=93%的服務水平（在一個CAP周期中可以滿足93％的預期需求）等式周轉(zhuǎn)庫存*緩沖庫存**庫存噸+1.5=時間周246需求超過平均水平時的存貨水平庫存減少周期庫存補充周期在需求一般，CAP周期末的存貨水平=在CAP周期初的存貨水平拉動式系統(tǒng)排產(chǎn)–確定存貨數(shù)量舉例84BS/020311/SH-workplan(2000GB) * 周轉(zhuǎn)庫存使客戶避免了3-4周的熔化、HSM和熱退火與酸2.2.3將實現(xiàn)切實的改進26%67%14%13%14%18%3.3%2%0%42.7%生產(chǎn)準備停工時間,例如：故障放慢報廢總體設(shè)備效率(OEE)1998局限100%試點后27%13%5%3%52%100%試點后OEE的改進使用的工具：最大程度縮短因故障引起的計劃外維修保養(yǎng)由于平衡排產(chǎn)整個流程的穩(wěn)定性得到提高，停機情況減少通過單分換模(SMED)原則，降低生產(chǎn)準備時間由于在制流程質(zhì)量控制加強，減少了廢品簡化的和自動化的質(zhì)量控制措施舉例改進總體設(shè)備效率(OEE)85BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.3將實現(xiàn)切實的改進26%67%14%13%14%1405060708090100時間試點項目啟動第1周051015第20周3035第40周4550第4周25012000年2001年白卷材百分比交貨時間的不穩(wěn)定性有所下降舉例86BS/020311/SH-workplan(2000GB)405060708090100時間試點項目啟動第1周0510交貨業(yè)績的大幅改善交貨期周之前之后（大多數(shù)產(chǎn)品）之前之后按時交貨率百分比同時