上市公司的內(nèi)部控制

上市公司的內(nèi)部控制制作人:繪紫班級：學(xué)號：公司治理結(jié)構(gòu)，指為實(shí)現(xiàn)公司最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。股東（大）會由全體股東組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最高決策機(jī)構(gòu)。公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理組成，分別履行公司戰(zhàn)略決策職能、紀(jì)律監(jiān)督職能和經(jīng)營管理職能，在遵照職權(quán)相互制衡前提下，客觀、公正、專業(yè)的開展公司治理，對股東（大）會負(fù)責(zé)，以維護(hù)和爭取公司實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)營業(yè)績。董事會是股東（大）會閉會期間的辦事機(jī)構(gòu)。股東（大）會、董事會和監(jiān)事會皆以形成決議的方式履行職能，總經(jīng)理則以行政決定和執(zhí)行力予以履行職能。一、基礎(chǔ)知識公司治理結(jié)構(gòu)分為內(nèi)部和外部，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)權(quán)為主線，為實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)督而設(shè)計(jì)的內(nèi)在制度安排，主要研究公司內(nèi)部股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)力和責(zé)任及其相互的制衡關(guān)系。公司治理是要解決兩大利益的沖突，即股東和管理者之間的利益不一致沖突，就是委托—代理問題，以及大小股東之間的利益沖突。二、內(nèi)部控制的目標(biāo)為了引導(dǎo)和推動我國企業(yè)建立健全內(nèi)部控制,提高企業(yè)內(nèi)部控制與經(jīng)營管理水平,促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展,維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益,《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》初步確定了我國企業(yè)內(nèi)部控制體系的內(nèi)部控制目標(biāo),根據(jù)這一目標(biāo),結(jié)合現(xiàn)實(shí)需求,把控制標(biāo)準(zhǔn)體系和評價(jià)體系建設(shè)擺在了優(yōu)先位置,這既是內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ),又是適應(yīng)證券監(jiān)管的迫切需要。除此之外,目標(biāo)突出了企業(yè)、以及其他非營利組織完善公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)制,尤其是上市公司,因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)健康運(yùn)行需要進(jìn)行必要的公司治理,公司治理的基本目標(biāo),就是保證公司的運(yùn)行以股東的長期利益為歸依,最大限度地降低代理成本,實(shí)現(xiàn)股東的價(jià)值和股東財(cái)富的最大化,提高單個(gè)公司和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作質(zhì)量以及競爭力。三、上市公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)示意圖從內(nèi)部控制的角度看,盡管內(nèi)部控制的輻射范圍上至董事會,下至各基層崗位,董事會是內(nèi)部控制的核心,但要保證從董事會到經(jīng)理層內(nèi)部控制的科學(xué)性,并對董事會實(shí)施有效監(jiān)督,并不是董事會這個(gè)“核心”力所能及的。在內(nèi)部控制框架中,內(nèi)部控制是由經(jīng)理層制定,并由董事會審批通過的。對于總經(jīng)理以下的各部門和崗位來說,總經(jīng)理是委托者,他們在制定內(nèi)控制度中會盡量使制度本身科學(xué),并以強(qiáng)有力的手段保證其實(shí)施。但對董事、經(jīng)理們而言,自己給自己制定內(nèi)控制度本身,就不符合不相容職務(wù)相分離的原則。盡管他們有道德良知和要求建立內(nèi)部控制的外在壓力,但從理性經(jīng)濟(jì)人的角度看,他們沒有作繭自縛的動機(jī)。因此,制度設(shè)計(jì)上就很有可能存在著侵犯股東權(quán)利、損害中小股東利益的條款。

1.內(nèi)部控制的內(nèi)容主要包括對貨幣資金、籌資、采購與付款、實(shí)物資產(chǎn)、成本費(fèi)用、銷售與收款、工程項(xiàng)目、對外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的控制。

2.單位應(yīng)當(dāng)對貨幣資金收支和保管業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位必須分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)相互制約，加強(qiáng)款項(xiàng)收付的稽核，確保貨幣資金的安全。

3.單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對籌資業(yè)務(wù)的管理，合理確定籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)幕I資方式，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，確?；I措資金的合理使用。

4.單位應(yīng)當(dāng)合理規(guī)劃采購與付款業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和崗位，建立和完善采購與付款的控制程序，強(qiáng)化對請購、審批、采購、驗(yàn)收、付款等環(huán)節(jié)的控制，做到比質(zhì)比價(jià)采購、采購決策透明，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞。

5.單位應(yīng)當(dāng)建立實(shí)物資產(chǎn)管理的崗位責(zé)任制度，對實(shí)物資產(chǎn)的驗(yàn)收入庫、領(lǐng)用發(fā)出、保管及處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，防止各種實(shí)物資產(chǎn)的被盜、偷拿、毀損和流失。四、企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容6.單位應(yīng)當(dāng)建立成本費(fèi)用控制系統(tǒng)，做好成本費(fèi)用管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，制定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分解成本費(fèi)用指標(biāo)，控制成本費(fèi)用差異，考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況，落實(shí)獎(jiǎng)罰措施，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

7.單位應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)匿N售政策，明確定價(jià)原則、信用標(biāo)準(zhǔn)和條件、收款方式以及涉及銷售業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限等相關(guān)內(nèi)容，強(qiáng)化對商品發(fā)出和帳款回收的管理，避免或減少壞帳損失。

8.單位應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的工程項(xiàng)目決策程序，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限，建立工程項(xiàng)目投資決策的責(zé)任制度，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的預(yù)算、決算、招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)、工程質(zhì)量監(jiān)督等環(huán)節(jié)的管理，防范工程發(fā)包、承包、施工、驗(yàn)收等過程中的舞弊行為。

9.單位應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的對外投資決策程序，實(shí)行重大投資決策的責(zé)任制度，加強(qiáng)投資項(xiàng)目立項(xiàng)、評估、決策、實(shí)施、投資處置等環(huán)節(jié)的管理，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)。

10.單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制擔(dān)保行為，建立擔(dān)保決策程序和責(zé)任制度，明確擔(dān)保原則、擔(dān)保標(biāo)準(zhǔn)和條件、擔(dān)保標(biāo)準(zhǔn)和條件、擔(dān)保責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，加強(qiáng)對擔(dān)保合同訂立的管理，及時(shí)了解和掌握被擔(dān)保人的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，避免和減少可能發(fā)生的損失。五、我國上市公司內(nèi)部治理存在的問題1、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理我國公司治理結(jié)構(gòu)屬于“二元制”結(jié)構(gòu)。股份公司的公司治理機(jī)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會組成。其特點(diǎn)是“股東大會中心主義”，股東大會是最高的權(quán)利機(jī)關(guān)，可選任董事會及監(jiān)事會成員。我國的股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式是對我國股權(quán)結(jié)構(gòu)集中程度的形象概括。該模式給公司治理代來了很多消極影響：控制股東利用自身優(yōu)勢很可能損害國家、公司以及中小股東利益，即使在股權(quán)分散的情況下，也可能形成內(nèi)部人控制的格局，進(jìn)而損害公司、股東的利益，在激勵(lì)約束乏力的情況下，還可能會出現(xiàn)決策不利的結(jié)果。2、股東大會流于形式我國上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)采用的是內(nèi)部控制模式，股東大會是現(xiàn)代企業(yè)制度中“三會四權(quán)”表現(xiàn)最集中的地方。所有者在股東大會上維護(hù)自己的權(quán)益，決策者、管理者在股東大會上表現(xiàn)自己的能力，接受投資者的檢驗(yàn)。然而，在實(shí)際運(yùn)行中，部分股東大會只是流于形式，并且股東大會的質(zhì)量不高，多為形式上的、概念性的東西，其功能難以發(fā)揮。3、董事會責(zé)任淡化我國《刑法》、《公司法》和《證券法》已明確規(guī)定了董事權(quán)利、義務(wù)和相應(yīng)的民事、刑事責(zé)任。然而，在我國上市司治理結(jié)構(gòu)中，董事責(zé)任意識相當(dāng)?shù)?，許多董事不參加董事會，相當(dāng)一部分公司的董事會完全由董事長一個(gè)人控制，形成了“會而不議、議而不決、決而不行”的局面，進(jìn)而造成了董事會運(yùn)作效率極為低下，很難對經(jīng)理層形成有效監(jiān)督。4、獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性（1）獨(dú)立董事不獨(dú)立。中國大多數(shù)上市公司為國有控股公司，在這種背景下，外部董事的產(chǎn)生多由上市公司大股東向董事會推薦，并由大股東操縱下的董事會“集體討論”通過，后經(jīng)“一股獨(dú)大”操控下的股東會投票表決接納，從而致使獨(dú)立董事監(jiān)督職能虛化，使其成為了一種“外部裝飾”。此外，中小股東股權(quán)分散以及“搭便車”現(xiàn)象也使得他們難以有效利用手中的投票權(quán)遴選出真正的獨(dú)立董事，大股東和管理者也正是利用這一點(diǎn)，選擇了名義上代表中小股東利益而實(shí)際上為大股東和管理者服務(wù)的“灰色董事”。（2）獨(dú)立董事難行其職。由于我國上市公司缺少相應(yīng)的法規(guī)作后盾，只是在《上市公司章程指引》中提出上市公司可以設(shè)立獨(dú)立董事，但這只是選擇性條款，而缺乏強(qiáng)制性。由于股權(quán)過度集中，大股東實(shí)際上已經(jīng)控制了整個(gè)董事會，而獨(dú)立董事的地位、作用、責(zé)任、特殊的權(quán)利和義務(wù)又沒有法律予以明確，因而獨(dú)立董事工作起來顯得底氣不足、腰桿不硬。一旦上市公司內(nèi)部出現(xiàn)問題，而獨(dú)立董事的規(guī)勸又沒有作用，那么獨(dú)立董事的出路只有一個(gè)———辭職。5、監(jiān)事會作用有限（1）監(jiān)事會“形同虛設(shè)”。雖然我國的監(jiān)事會與董事會在法律上屬于平行的地位，但由于董事會具有決策權(quán)利，董事長是公司的法人代表，這就使得僅具有部分監(jiān)督權(quán)的監(jiān)事會實(shí)際上成為了董事會之下的一個(gè)機(jī)構(gòu)。加上我國的監(jiān)事會主要由公司職工或股東代表組成，他們在行政關(guān)系上受制于董事會或兼任公司管理層的董事，而且監(jiān)事會無權(quán)任免董事會或經(jīng)理班子的成員，這種狀況導(dǎo)致監(jiān)事會職權(quán)過于弱化，很少真正發(fā)揮對董事會、經(jīng)理的監(jiān)督作用。即便設(shè)立外部監(jiān)事的，比如聘請教授、社會知名人士、專家和學(xué)者等，實(shí)際上更多的只是充當(dāng)顧問，他們在監(jiān)督董事會的過程中由于受各種因素約束，經(jīng)常顯得力不從心，難以真正提高監(jiān)事會的工作效率和水平。因此，監(jiān)事會的監(jiān)督和控制作用沒有在上市公司的管理層中得到普遍認(rèn)同，事實(shí)上導(dǎo)致了監(jiān)事會成了一種可有可無的“擺設(shè)”。（2）對監(jiān)事會成員缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制。在我國大多數(shù)的上市公司中，監(jiān)事并不領(lǐng)取較高的報(bào)酬，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也并不針對監(jiān)事，與經(jīng)理層相比，監(jiān)事的報(bào)酬顯然要低得多。而且，監(jiān)事要履行監(jiān)督職能，所需的一定費(fèi)用也并無一定的保障。股東為使經(jīng)理層為其謀利而付出高昂的代理成本，而對監(jiān)事為其監(jiān)督經(jīng)理層卻不愿付出一定的監(jiān)督代理成本，因此，在缺乏激勵(lì)的情況下，監(jiān)事會的監(jiān)督效果必定會大打折扣。六、內(nèi)部控制問題對策1、優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)使股權(quán)主體多元化。在國家代表全體公民經(jīng)營國有資本這一前提下，金融機(jī)構(gòu)制，特別是國有資產(chǎn)三級授權(quán)經(jīng)營體制可能是唯一一種優(yōu)于行政機(jī)構(gòu)制的選擇；扶植理性成熟的機(jī)構(gòu)投資者。2、完善董事會的決策程序，改善現(xiàn)行獨(dú)立董事制度，完善上市公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制。3、完善監(jiān)事會制度，增強(qiáng)董事