組織變革與壓力管理講義課件

組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeH變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1動(dòng)力

例子勞動(dòng)力的性質(zhì)

文化方面更為多元化

人口老化

許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)

電腦速度更快、價(jià)格更低

在線(xiàn)音樂(lè)共享

人類(lèi)基因編碼的破譯經(jīng)濟(jì)沖擊

網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落

2000—2002年股票市場(chǎng)的低迷

創(chuàng)紀(jì)錄的低利率

競(jìng)爭(zhēng)

全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

收購(gòu)與兼并

電子商務(wù)的成長(zhǎng)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1動(dòng)力 例子?變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1(cont’d)動(dòng)力

例子社會(huì)潮流

網(wǎng)上聊天室

嬰兒潮一代退休

折扣店及大型零售店興起

世界政治

美伊戰(zhàn)爭(zhēng)

中國(guó)市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放

“9·11”事件之后的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1(cont推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革的目標(biāo):致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為變革使事情發(fā)生變化

有計(jì)劃的變革主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)變革推動(dòng)者

扮演催化劑角色、負(fù)責(zé)實(shí)施變革活動(dòng)的人?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革的目標(biāo):變革有計(jì)劃的變革變革推動(dòng)變革的阻力變革的阻力的方式公開(kāi)的和直接的怨聲載道，消極怠工，威脅要舉行罷潛在或延后的喪失對(duì)組織的忠誠(chéng)感、缺乏工作積極性、增加差錯(cuò)率、缺勤率上升?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的阻力變革的阻力的方式?2007PrenticeH變革阻力的個(gè)體來(lái)源EXHIBIT19–2?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的個(gè)體來(lái)源EXHIBIT19–2?變革阻力的組織來(lái)源EXHIBIT19–2(cont’d)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的組織來(lái)源EXHIBIT19–2(克服變革阻力克服變革阻力的策略:教育和溝通參與支持與承諾談判操縱和收買(mǎi)選擇接受變革的人強(qiáng)制?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.克服變革阻力克服變革阻力的策略:?2007Prentic變革的政治活動(dòng)變革的推動(dòng)力更可能來(lái)自組織中的新來(lái)者內(nèi)部變革推動(dòng)者的地位和職務(wù)受到的威脅最大長(zhǎng)期任職的經(jīng)營(yíng)者往往只實(shí)施漸進(jìn)性變革組織內(nèi)的權(quán)力斗爭(zhēng)在很大程度上決定了變革的速度和程度?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的政治活動(dòng)變革的推動(dòng)力更可能來(lái)自組織中的新來(lái)者?200盧因的三步模型解凍克服個(gè)體阻力和群體從眾的壓力重新凍結(jié)

對(duì)推動(dòng)力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新?tīng)顩r更為穩(wěn)定推動(dòng)力

引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量抑制力

阻止移動(dòng)脫離現(xiàn)有平衡的力量?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型解凍重新凍結(jié)

對(duì)推動(dòng)力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新盧因的三步模型EXHIBIT19–3?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–3?20解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過(guò)創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟建立新的愿景來(lái)指導(dǎo)變革，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通通過(guò)掃除變革障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆?dòng)有計(jì)劃地創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果，這些成果會(huì)推動(dòng)組織向新的愿景邁進(jìn)鞏固成果，重新評(píng)估變革，在新的計(jì)劃中作必要的調(diào)整通過(guò)證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革Source:BasedonJ.P.Kotter,LeadingChange(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996).?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過(guò)創(chuàng)造行動(dòng)研究步驟:診斷分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)行動(dòng)研究的好處:著眼于問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題的方法員工參與減弱了變革阻力行動(dòng)研究一種變革過(guò)程:首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.行動(dòng)研究步驟:行動(dòng)研究的好處:行動(dòng)研究?2007Pren組織發(fā)展OD價(jià)值觀:對(duì)人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問(wèn)題參與組織發(fā)展(OD)建立在人文與民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上、所有有計(jì)劃的變革干預(yù)的總和，致力于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展OD價(jià)值觀:組織發(fā)展(OD)?2007Pren組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)化小組的相互作用來(lái)改變行為的訓(xùn)練小組（或T小組）。主體對(duì)自己的行為以及別人如何對(duì)自己形成認(rèn)知更為敏感。提高對(duì)他人的移情能力、提高傾聽(tīng)技能、溝通時(shí)更為真誠(chéng)坦率、增強(qiáng)對(duì)個(gè)體差異的承受力。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練?2007PrenticeHal組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷來(lái)識(shí)別組織成員之間的認(rèn)知差異，然后通過(guò)小組討論，提出解決問(wèn)題的改進(jìn)措施。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋?2007PrenticeHall組織發(fā)展技術(shù)過(guò)程咨詢(xún)(PC)讓外部顧問(wèn)幫助客戶(hù)對(duì)他們必須處理的過(guò)程事件“進(jìn)行認(rèn)識(shí)、理解和采取行動(dòng)”。這些事件可能包括工作流程、各部門(mén)成員間的非正式關(guān)系以及正式的溝通渠道等等。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)過(guò)程咨詢(xún)(PC)?2007Prentice組織發(fā)展技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和優(yōu)先順序開(kāi)發(fā)人際關(guān)系確定每個(gè)成員的角色，它可以對(duì)每個(gè)角色進(jìn)行鑒別和澄清.團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)高度互動(dòng)的群體活動(dòng)能提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和開(kāi)放程度。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)?2007Prenti組織發(fā)展技術(shù)群體間問(wèn)題解決方法:讓每個(gè)群體獨(dú)自列出一系列清單各群體之間共享這些信息，討論他們看法之間的相似之處和不同之處尋找導(dǎo)致分歧的原因?yàn)檎业礁纳迫后w間關(guān)系的解決方法而付出努力群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)組織發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、觀念和刻板印象。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)群體間問(wèn)題解決方法:群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)?2007組織發(fā)展技術(shù)價(jià)值探索(AI):發(fā)現(xiàn):發(fā)現(xiàn)一些大家認(rèn)為“組織的優(yōu)勢(shì)”的想法夢(mèng)想:思考未來(lái)的組織可能的藍(lán)圖設(shè)計(jì):找到一個(gè)共同的愿景規(guī)劃界定組織的命運(yùn):討論組織實(shí)現(xiàn)它的夢(mèng)想的方式價(jià)值探索尋求確定一個(gè)組織的獨(dú)特品質(zhì)和獨(dú)特力量，這些力量可以成為改善工作績(jī)效的基礎(chǔ)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)價(jià)值探索(AI):價(jià)值探索?2007Pren當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活?管理者可以如何幫助組織更有創(chuàng)新力?管理者如何建立持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的組織?管理變革受文化制約嗎??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活??工作場(chǎng)所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過(guò)程“干得好”并不足夠致力于不斷推行過(guò)程改進(jìn)，以使變異性不斷降低，增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的同一性降低成本和提高質(zhì)量提高顧客的滿(mǎn)意感組織方面的影響無(wú)止境地追求過(guò)程改進(jìn)，給某些員工帶來(lái)壓力要求組織不斷變革?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場(chǎng)所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過(guò)程?2007PrenticeH工作場(chǎng)所的技術(shù)過(guò)程再造一切從“白紙一張”開(kāi)始對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值和工作運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程重新加以思考和設(shè)計(jì)找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)評(píng)估核心的工作流程進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場(chǎng)所的技術(shù)過(guò)程再造?2007PrenticeHal當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:結(jié)構(gòu)變量有機(jī)式結(jié)構(gòu)管理崗位上的長(zhǎng)期任職資源的寬松部門(mén)之間的密切溝通組織文化人力資源創(chuàng)新用以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:創(chuàng)新?2007當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些人就會(huì)積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利推行。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

?200創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn):有一個(gè)大家認(rèn)同的共同愿景在解決問(wèn)題和從事工作時(shí)，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序把組織看成是一個(gè)關(guān)系系統(tǒng)人們之間坦率地相互溝通為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一起工作學(xué)習(xí)型組織一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。Source:BasedonP.M.Senge,TheFifthDiscipline(NewYork:Doubleday,1990).EXHIBIT19–6?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn):學(xué)習(xí)型組織Source:Basedo創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)改正過(guò)程依賴(lài)于過(guò)去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。雙環(huán)學(xué)習(xí)改正方法包括對(duì)組織目標(biāo)、組織政策和常規(guī)程序的修改。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)?2007Prentice創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)基本問(wèn)題:基于專(zhuān)業(yè)化的分工，把一個(gè)組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領(lǐng)域過(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問(wèn)題而不是開(kāi)發(fā)創(chuàng)新?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)基本問(wèn)題:?2007P管理一個(gè)學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理學(xué)習(xí)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理一個(gè)學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問(wèn)題:人們認(rèn)為變革是可能的嗎?實(shí)行變革需要多長(zhǎng)時(shí)間?是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大?文化會(huì)影響到實(shí)施變革的努力嗎?在不同文化下，成功的新思想推動(dòng)者所做的事情是否不同??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問(wèn)題:?20太多的工作，太少的時(shí)間EXHIBIT19–7隨著公司不斷裁員，留下來(lái)的員工發(fā)現(xiàn)對(duì)自己的工作需要付出更多的時(shí)間和精力。對(duì)全美員工進(jìn)行的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工們：

感到工作負(fù)荷太重 54%

陷于工作超負(fù)荷中 55%

缺乏時(shí)間思考 59%

沒(méi)有時(shí)間完成任務(wù) 56%

要做的工作頭緒太多 45%Source:BusinessWeek,July16,2001,p.12.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.太多的工作，太少的時(shí)間EXHIBIT19–7工作壓力及其管理壓力一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件中，個(gè)體要面對(duì)與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個(gè)體感覺(jué)到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理壓力?2007PrenticeHall工作壓力及其管理要求個(gè)體在工作場(chǎng)所面對(duì)的責(zé)任、壓力、義務(wù)甚至是不確定性。資源由個(gè)體控制、可用來(lái)滿(mǎn)足要求的物質(zhì)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理要求資源?2007PrenticeHa資源模型EXHIBIT19–9?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.資源模型EXHIBIT19–9?2007EXHIBIT19–8Source:TheFarSide?byGaryLarsen?1995&1991Farworks,Inc./DistributedbyUniversalPressSyndicate.Reprintedwithpermission.Allrightsreserved.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EXHIBIT19–8Source:The壓力的潛在來(lái)源環(huán)境因素商業(yè)圈中經(jīng)濟(jì)不確定性政治上的不確定性技術(shù)變革帶來(lái)的技術(shù)不確定性恐怖主義對(duì)人身安全和保障的威脅?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來(lái)源環(huán)境因素?2007PrenticeHal壓力的潛在來(lái)源組織因素任務(wù)要求角色要求人際要求?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來(lái)源組織因素?2007PrenticeHal壓力的潛在來(lái)源個(gè)人因素家庭和個(gè)人人際關(guān)系超出支付能力的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題員工的個(gè)性特點(diǎn)個(gè)體差異個(gè)人認(rèn)知：現(xiàn)實(shí)如何影響個(gè)人未來(lái)好的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)苷{(diào)節(jié)壓力社會(huì)支持能緩解工作壓力具有內(nèi)控信念的人更可能覺(jué)得自己的壓力較輕高自我效能感的人對(duì)工作壓力反應(yīng)不那么消極?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來(lái)源個(gè)人因素?2007PrenticeHal壓力的后果高度壓力生理癥狀行為癥狀心理癥狀?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的后果高度壓力生理癥狀行為癥狀心理癥狀?2007Pr壓力—工作績(jī)效之間的倒U關(guān)系EXHIBIT19–10?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力—工作績(jī)效之間的倒U關(guān)系EXHIBIT1管理壓力個(gè)人的解決途徑實(shí)行時(shí)間管理技術(shù)增強(qiáng)體育鍛煉進(jìn)行放松訓(xùn)練擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力個(gè)人的解決途徑?2007PrenticeHal管理壓力組織的解決途徑改進(jìn)人員甄選和工作安置過(guò)程培訓(xùn)設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)增強(qiáng)員工的參與程度加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通為員工提供輪流休假設(shè)立公司的健康項(xiàng)目?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力組織的解決途徑?2007PrenticeHal

組織惰性在哪一階段打破？解凍階段重新凍結(jié)階段移動(dòng)階段本章小測(cè)：組織變革與旁邊的人討論：解凍在打破組織惰性中扮演著什么角色？

?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved. 組織惰性在哪一階段打破？解凍階段本章小測(cè)：組織變革與旁邊的本章小測(cè)：壓力找出你目前生活中的5項(xiàng)壓力來(lái)源。與同學(xué)討論：你會(huì)在組織中尋求哪種類(lèi)型的方案來(lái)幫助你管理這5項(xiàng)壓力來(lái)源。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.本章小測(cè)：壓力找出你目前生活中的5項(xiàng)壓力來(lái)源。與同演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeH變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1動(dòng)力

例子勞動(dòng)力的性質(zhì)

文化方面更為多元化

人口老化

許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)

電腦速度更快、價(jià)格更低

在線(xiàn)音樂(lè)共享

人類(lèi)基因編碼的破譯經(jīng)濟(jì)沖擊

網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落

2000—2002年股票市場(chǎng)的低迷

創(chuàng)紀(jì)錄的低利率

競(jìng)爭(zhēng)

全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

收購(gòu)與兼并

電子商務(wù)的成長(zhǎng)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1動(dòng)力 例子?變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1(cont’d)動(dòng)力

例子社會(huì)潮流

網(wǎng)上聊天室

嬰兒潮一代退休

折扣店及大型零售店興起

世界政治

美伊戰(zhàn)爭(zhēng)

中國(guó)市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放

“9·11”事件之后的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動(dòng)力EXHIBIT19–1(cont推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革的目標(biāo):致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為變革使事情發(fā)生變化

有計(jì)劃的變革主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)變革推動(dòng)者

扮演催化劑角色、負(fù)責(zé)實(shí)施變革活動(dòng)的人?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革的目標(biāo):變革有計(jì)劃的變革變革推動(dòng)變革的阻力變革的阻力的方式公開(kāi)的和直接的怨聲載道，消極怠工，威脅要舉行罷潛在或延后的喪失對(duì)組織的忠誠(chéng)感、缺乏工作積極性、增加差錯(cuò)率、缺勤率上升?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的阻力變革的阻力的方式?2007PrenticeH變革阻力的個(gè)體來(lái)源EXHIBIT19–2?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的個(gè)體來(lái)源EXHIBIT19–2?變革阻力的組織來(lái)源EXHIBIT19–2(cont’d)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的組織來(lái)源EXHIBIT19–2(克服變革阻力克服變革阻力的策略:教育和溝通參與支持與承諾談判操縱和收買(mǎi)選擇接受變革的人強(qiáng)制?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.克服變革阻力克服變革阻力的策略:?2007Prentic變革的政治活動(dòng)變革的推動(dòng)力更可能來(lái)自組織中的新來(lái)者內(nèi)部變革推動(dòng)者的地位和職務(wù)受到的威脅最大長(zhǎng)期任職的經(jīng)營(yíng)者往往只實(shí)施漸進(jìn)性變革組織內(nèi)的權(quán)力斗爭(zhēng)在很大程度上決定了變革的速度和程度?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的政治活動(dòng)變革的推動(dòng)力更可能來(lái)自組織中的新來(lái)者?200盧因的三步模型解凍克服個(gè)體阻力和群體從眾的壓力重新凍結(jié)

對(duì)推動(dòng)力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新?tīng)顩r更為穩(wěn)定推動(dòng)力

引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量抑制力

阻止移動(dòng)脫離現(xiàn)有平衡的力量?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型解凍重新凍結(jié)

對(duì)推動(dòng)力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新盧因的三步模型EXHIBIT19–3?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–3?20解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過(guò)創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟建立新的愿景來(lái)指導(dǎo)變革，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通通過(guò)掃除變革障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆?dòng)有計(jì)劃地創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果，這些成果會(huì)推動(dòng)組織向新的愿景邁進(jìn)鞏固成果，重新評(píng)估變革，在新的計(jì)劃中作必要的調(diào)整通過(guò)證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革Source:BasedonJ.P.Kotter,LeadingChange(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996).?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過(guò)創(chuàng)造行動(dòng)研究步驟:診斷分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)行動(dòng)研究的好處:著眼于問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題的方法員工參與減弱了變革阻力行動(dòng)研究一種變革過(guò)程:首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.行動(dòng)研究步驟:行動(dòng)研究的好處:行動(dòng)研究?2007Pren組織發(fā)展OD價(jià)值觀:對(duì)人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問(wèn)題參與組織發(fā)展(OD)建立在人文與民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上、所有有計(jì)劃的變革干預(yù)的總和，致力于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展OD價(jià)值觀:組織發(fā)展(OD)?2007Pren組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)化小組的相互作用來(lái)改變行為的訓(xùn)練小組（或T小組）。主體對(duì)自己的行為以及別人如何對(duì)自己形成認(rèn)知更為敏感。提高對(duì)他人的移情能力、提高傾聽(tīng)技能、溝通時(shí)更為真誠(chéng)坦率、增強(qiáng)對(duì)個(gè)體差異的承受力。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練?2007PrenticeHal組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷來(lái)識(shí)別組織成員之間的認(rèn)知差異，然后通過(guò)小組討論，提出解決問(wèn)題的改進(jìn)措施。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋?2007PrenticeHall組織發(fā)展技術(shù)過(guò)程咨詢(xún)(PC)讓外部顧問(wèn)幫助客戶(hù)對(duì)他們必須處理的過(guò)程事件“進(jìn)行認(rèn)識(shí)、理解和采取行動(dòng)”。這些事件可能包括工作流程、各部門(mén)成員間的非正式關(guān)系以及正式的溝通渠道等等。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)過(guò)程咨詢(xún)(PC)?2007Prentice組織發(fā)展技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和優(yōu)先順序開(kāi)發(fā)人際關(guān)系確定每個(gè)成員的角色，它可以對(duì)每個(gè)角色進(jìn)行鑒別和澄清.團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)高度互動(dòng)的群體活動(dòng)能提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和開(kāi)放程度。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)?2007Prenti組織發(fā)展技術(shù)群體間問(wèn)題解決方法:讓每個(gè)群體獨(dú)自列出一系列清單各群體之間共享這些信息，討論他們看法之間的相似之處和不同之處尋找導(dǎo)致分歧的原因?yàn)檎业礁纳迫后w間關(guān)系的解決方法而付出努力群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)組織發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、觀念和刻板印象。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)群體間問(wèn)題解決方法:群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)?2007組織發(fā)展技術(shù)價(jià)值探索(AI):發(fā)現(xiàn):發(fā)現(xiàn)一些大家認(rèn)為“組織的優(yōu)勢(shì)”的想法夢(mèng)想:思考未來(lái)的組織可能的藍(lán)圖設(shè)計(jì):找到一個(gè)共同的愿景規(guī)劃界定組織的命運(yùn):討論組織實(shí)現(xiàn)它的夢(mèng)想的方式價(jià)值探索尋求確定一個(gè)組織的獨(dú)特品質(zhì)和獨(dú)特力量，這些力量可以成為改善工作績(jī)效的基礎(chǔ)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)價(jià)值探索(AI):價(jià)值探索?2007Pren當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活?管理者可以如何幫助組織更有創(chuàng)新力?管理者如何建立持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的組織?管理變革受文化制約嗎??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活??工作場(chǎng)所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過(guò)程“干得好”并不足夠致力于不斷推行過(guò)程改進(jìn)，以使變異性不斷降低，增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的同一性降低成本和提高質(zhì)量提高顧客的滿(mǎn)意感組織方面的影響無(wú)止境地追求過(guò)程改進(jìn)，給某些員工帶來(lái)壓力要求組織不斷變革?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場(chǎng)所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過(guò)程?2007PrenticeH工作場(chǎng)所的技術(shù)過(guò)程再造一切從“白紙一張”開(kāi)始對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值和工作運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程重新加以思考和設(shè)計(jì)找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)評(píng)估核心的工作流程進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場(chǎng)所的技術(shù)過(guò)程再造?2007PrenticeHal當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:結(jié)構(gòu)變量有機(jī)式結(jié)構(gòu)管理崗位上的長(zhǎng)期任職資源的寬松部門(mén)之間的密切溝通組織文化人力資源創(chuàng)新用以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:創(chuàng)新?2007當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些人就會(huì)積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利推行。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問(wèn)題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

?200創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn):有一個(gè)大家認(rèn)同的共同愿景在解決問(wèn)題和從事工作時(shí)，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序把組織看成是一個(gè)關(guān)系系統(tǒng)人們之間坦率地相互溝通為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一起工作學(xué)習(xí)型組織一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。Source:BasedonP.M.Senge,TheFifthDiscipline(NewYork:Doubleday,1990).EXHIBIT19–6?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn):學(xué)習(xí)型組織Source:Basedo創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)改正過(guò)程依賴(lài)于過(guò)去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。雙環(huán)學(xué)習(xí)改正方法包括對(duì)組織目標(biāo)、組織政策和常規(guī)程序的修改。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)?2007Prentice創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)基本問(wèn)題:基于專(zhuān)業(yè)化的分工，把一個(gè)組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領(lǐng)域過(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問(wèn)題而不是開(kāi)發(fā)創(chuàng)新?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)基本問(wèn)題:?2007P管理一個(gè)學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理學(xué)習(xí)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理一個(gè)學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問(wèn)題:人們認(rèn)為變革是可能的嗎?實(shí)行變革需要多長(zhǎng)時(shí)間?是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大?文化會(huì)影響到實(shí)施變革的努力嗎?在不同文化下，成功的新思想推動(dòng)者所做的事情是否不同??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問(wèn)題:?20太多的工作，太少的時(shí)間EXHIBIT19–7隨著公司不斷裁員，留下來(lái)的員工發(fā)現(xiàn)對(duì)自己的工作需要付出更多的時(shí)間和精力。對(duì)全美員工進(jìn)行的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工們：

感到工作負(fù)荷太重 54%

陷于工作超負(fù)荷中 55%

缺乏時(shí)間思考 59%

沒(méi)有時(shí)間完成任務(wù) 56%

要做的工作頭緒太多 45%Source:BusinessWeek,July16,2001,p.12.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.太多的工作，太少的時(shí)間EXHIBIT19–7工作壓力及其管理壓力一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件中，個(gè)體要面對(duì)與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個(gè)體感覺(jué)到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理壓力?2007PrenticeHall工作壓力及其管理要求個(gè)體在工作場(chǎng)所面對(duì)的責(zé)任、壓力、義務(wù)甚至是不確定性。資源由個(gè)體控制、可用來(lái)滿(mǎn)足要求的物質(zhì)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理要求資源?2007PrenticeHa資源模型EXHIBIT19–9?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.資源模型EXHIBIT19–9?