組織變革與壓力管理講義課件

組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeH變革的動力EXHIBIT19–1動力

例子勞動力的性質(zhì)

文化方面更為多元化

人口老化

許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)

電腦速度更快、價格更低

在線音樂共享

人類基因編碼的破譯經(jīng)濟沖擊

網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落

2000—2002年股票市場的低迷

創(chuàng)紀(jì)錄的低利率

競爭

全球的競爭對手

收購與兼并

電子商務(wù)的成長?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動力EXHIBIT19–1動力 例子?變革的動力EXHIBIT19–1(cont’d)動力

例子社會潮流

網(wǎng)上聊天室

嬰兒潮一代退休

折扣店及大型零售店興起

世界政治

美伊戰(zhàn)爭

中國市場對外開放

“9·11”事件之后的反恐戰(zhàn)爭?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動力EXHIBIT19–1(cont推行有計劃的變革有計劃的變革的目標(biāo):致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為變革使事情發(fā)生變化

有計劃的變革主動的、有目的的變革活動變革推動者

扮演催化劑角色、負責(zé)實施變革活動的人?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.推行有計劃的變革有計劃的變革的目標(biāo):變革有計劃的變革變革推動變革的阻力變革的阻力的方式公開的和直接的怨聲載道，消極怠工，威脅要舉行罷潛在或延后的喪失對組織的忠誠感、缺乏工作積極性、增加差錯率、缺勤率上升?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的阻力變革的阻力的方式?2007PrenticeH變革阻力的個體來源EXHIBIT19–2?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的個體來源EXHIBIT19–2?變革阻力的組織來源EXHIBIT19–2(cont’d)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的組織來源EXHIBIT19–2(克服變革阻力克服變革阻力的策略:教育和溝通參與支持與承諾談判操縱和收買選擇接受變革的人強制?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.克服變革阻力克服變革阻力的策略:?2007Prentic變革的政治活動變革的推動力更可能來自組織中的新來者內(nèi)部變革推動者的地位和職務(wù)受到的威脅最大長期任職的經(jīng)營者往往只實施漸進性變革組織內(nèi)的權(quán)力斗爭在很大程度上決定了變革的速度和程度?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的政治活動變革的推動力更可能來自組織中的新來者?200盧因的三步模型解凍克服個體阻力和群體從眾的壓力重新凍結(jié)

對推動力和抑制力二者進行平衡使新狀況更為穩(wěn)定推動力

引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量抑制力

阻止移動脫離現(xiàn)有平衡的力量?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型解凍重新凍結(jié)

對推動力和抑制力二者進行平衡使新盧因的三步模型EXHIBIT19–3?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–3?20解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟建立新的愿景來指導(dǎo)變革，并制定實現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個組織中進行愿景溝通通過掃除變革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆佑杏媱澋貏?chuàng)造和獎勵近期成果，這些成果會推動組織向新的愿景邁進鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的調(diào)整通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強化變革Source:BasedonJ.P.Kotter,LeadingChange(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996).?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過創(chuàng)造行動研究步驟:診斷分析反饋行動評價行動研究的好處:著眼于問題，而不是解決問題的方法員工參與減弱了變革阻力行動研究一種變革過程:首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.行動研究步驟:行動研究的好處:行動研究?2007Pren組織發(fā)展OD價值觀:對人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問題參與組織發(fā)展(OD)建立在人文與民主價值觀基礎(chǔ)上、所有有計劃的變革干預(yù)的總和，致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展OD價值觀:組織發(fā)展(OD)?2007Pren組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練通過無結(jié)構(gòu)化小組的相互作用來改變行為的訓(xùn)練小組（或T小組）。主體對自己的行為以及別人如何對自己形成認知更為敏感。提高對他人的移情能力、提高傾聽技能、溝通時更為真誠坦率、增強對個體差異的承受力。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練?2007PrenticeHal組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋運用調(diào)查問卷來識別組織成員之間的認知差異，然后通過小組討論，提出解決問題的改進措施。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋?2007PrenticeHall組織發(fā)展技術(shù)過程咨詢(PC)讓外部顧問幫助客戶對他們必須處理的過程事件“進行認識、理解和采取行動”。這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關(guān)系以及正式的溝通渠道等等。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)過程咨詢(PC)?2007Prentice組織發(fā)展技術(shù)團隊建設(shè)活動：確定團隊的目標(biāo)和優(yōu)先順序開發(fā)人際關(guān)系確定每個成員的角色，它可以對每個角色進行鑒別和澄清.團隊建設(shè)過程分析團隊建設(shè)高度互動的群體活動能提高團隊成員之間的信任和開放程度。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)團隊建設(shè)活動：團隊建設(shè)?2007Prenti組織發(fā)展技術(shù)群體間問題解決方法:讓每個群體獨自列出一系列清單各群體之間共享這些信息，討論他們看法之間的相似之處和不同之處尋找導(dǎo)致分歧的原因為找到改善群體間關(guān)系的解決方法而付出努力群體間關(guān)系的開發(fā)組織發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、觀念和刻板印象。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)群體間問題解決方法:群體間關(guān)系的開發(fā)?2007組織發(fā)展技術(shù)價值探索(AI):發(fā)現(xiàn):發(fā)現(xiàn)一些大家認為“組織的優(yōu)勢”的想法夢想:思考未來的組織可能的藍圖設(shè)計:找到一個共同的愿景規(guī)劃界定組織的命運:討論組織實現(xiàn)它的夢想的方式價值探索尋求確定一個組織的獨特品質(zhì)和獨特力量，這些力量可以成為改善工作績效的基礎(chǔ)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)價值探索(AI):價值探索?2007Pren當(dāng)代管理者面對的變革問題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活?管理者可以如何幫助組織更有創(chuàng)新力?管理者如何建立持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的組織?管理變革受文化制約嗎??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活??工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程“干得好”并不足夠致力于不斷推行過程改進，以使變異性不斷降低，增強產(chǎn)品或服務(wù)的同一性降低成本和提高質(zhì)量提高顧客的滿意感組織方面的影響無止境地追求過程改進，給某些員工帶來壓力要求組織不斷變革?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程?2007PrenticeH工作場所的技術(shù)過程再造一切從“白紙一張”開始對組織創(chuàng)造價值和工作運轉(zhuǎn)的過程重新加以思考和設(shè)計找出組織的獨特優(yōu)勢評估核心的工作流程進行橫向組織設(shè)計?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場所的技術(shù)過程再造?2007PrenticeHal當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:結(jié)構(gòu)變量有機式結(jié)構(gòu)管理崗位上的長期任職資源的寬松部門之間的密切溝通組織文化人力資源創(chuàng)新用以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:創(chuàng)新?2007當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些人就會積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利推行。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

?200創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點:有一個大家認同的共同愿景在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序把組織看成是一個關(guān)系系統(tǒng)人們之間坦率地相互溝通為實現(xiàn)組織的共同愿景一起工作學(xué)習(xí)型組織一個不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。Source:BasedonP.M.Senge,TheFifthDiscipline(NewYork:Doubleday,1990).EXHIBIT19–6?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點:學(xué)習(xí)型組織Source:Basedo創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。雙環(huán)學(xué)習(xí)改正方法包括對組織目標(biāo)、組織政策和常規(guī)程序的修改。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)?2007Prentice創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題:基于專業(yè)化的分工，把一個組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領(lǐng)域過分強調(diào)競爭反應(yīng)性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題:?2007P管理一個學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理學(xué)習(xí)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理一個學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問題:人們認為變革是可能的嗎?實行變革需要多長時間?是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大?文化會影響到實施變革的努力嗎?在不同文化下，成功的新思想推動者所做的事情是否不同??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問題:?20太多的工作，太少的時間EXHIBIT19–7隨著公司不斷裁員，留下來的員工發(fā)現(xiàn)對自己的工作需要付出更多的時間和精力。對全美員工進行的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工們：

感到工作負荷太重 54%

陷于工作超負荷中 55%

缺乏時間思考 59%

沒有時間完成任務(wù) 56%

要做的工作頭緒太多 45%Source:BusinessWeek,July16,2001,p.12.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.太多的工作，太少的時間EXHIBIT19–7工作壓力及其管理壓力一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理壓力?2007PrenticeHall工作壓力及其管理要求個體在工作場所面對的責(zé)任、壓力、義務(wù)甚至是不確定性。資源由個體控制、可用來滿足要求的物質(zhì)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理要求資源?2007PrenticeHa資源模型EXHIBIT19–9?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.資源模型EXHIBIT19–9?2007EXHIBIT19–8Source:TheFarSide?byGaryLarsen?1995&1991Farworks,Inc./DistributedbyUniversalPressSyndicate.Reprintedwithpermission.Allrightsreserved.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EXHIBIT19–8Source:The壓力的潛在來源環(huán)境因素商業(yè)圈中經(jīng)濟不確定性政治上的不確定性技術(shù)變革帶來的技術(shù)不確定性恐怖主義對人身安全和保障的威脅?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來源環(huán)境因素?2007PrenticeHal壓力的潛在來源組織因素任務(wù)要求角色要求人際要求?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來源組織因素?2007PrenticeHal壓力的潛在來源個人因素家庭和個人人際關(guān)系超出支付能力的經(jīng)濟問題員工的個性特點個體差異個人認知：現(xiàn)實如何影響個人未來好的工作經(jīng)驗?zāi)苷{(diào)節(jié)壓力社會支持能緩解工作壓力具有內(nèi)控信念的人更可能覺得自己的壓力較輕高自我效能感的人對工作壓力反應(yīng)不那么消極?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的潛在來源個人因素?2007PrenticeHal壓力的后果高度壓力生理癥狀行為癥狀心理癥狀?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力的后果高度壓力生理癥狀行為癥狀心理癥狀?2007Pr壓力—工作績效之間的倒U關(guān)系EXHIBIT19–10?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.壓力—工作績效之間的倒U關(guān)系EXHIBIT1管理壓力個人的解決途徑實行時間管理技術(shù)增強體育鍛煉進行放松訓(xùn)練擴大社會支持網(wǎng)絡(luò)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力個人的解決途徑?2007PrenticeHal管理壓力組織的解決途徑改進人員甄選和工作安置過程培訓(xùn)設(shè)置現(xiàn)實可行的目標(biāo)對工作進行重新設(shè)計增強員工的參與程度加強組織內(nèi)部的溝通為員工提供輪流休假設(shè)立公司的健康項目?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理壓力組織的解決途徑?2007PrenticeHal

組織惰性在哪一階段打破？解凍階段重新凍結(jié)階段移動階段本章小測：組織變革與旁邊的人討論：解凍在打破組織惰性中扮演著什么角色？

?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved. 組織惰性在哪一階段打破？解凍階段本章小測：組織變革與旁邊的本章小測：壓力找出你目前生活中的5項壓力來源。與同學(xué)討論：你會在組織中尋求哪種類型的方案來幫助你管理這5項壓力來源。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.本章小測：壓力找出你目前生活中的5項壓力來源。與同演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織變革與壓力管理第19章?2007PrenticeH變革的動力EXHIBIT19–1動力

例子勞動力的性質(zhì)

文化方面更為多元化

人口老化

許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)

電腦速度更快、價格更低

在線音樂共享

人類基因編碼的破譯經(jīng)濟沖擊

網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落

2000—2002年股票市場的低迷

創(chuàng)紀(jì)錄的低利率

競爭

全球的競爭對手

收購與兼并

電子商務(wù)的成長?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動力EXHIBIT19–1動力 例子?變革的動力EXHIBIT19–1(cont’d)動力

例子社會潮流

網(wǎng)上聊天室

嬰兒潮一代退休

折扣店及大型零售店興起

世界政治

美伊戰(zhàn)爭

中國市場對外開放

“9·11”事件之后的反恐戰(zhàn)爭?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的動力EXHIBIT19–1(cont推行有計劃的變革有計劃的變革的目標(biāo):致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為變革使事情發(fā)生變化

有計劃的變革主動的、有目的的變革活動變革推動者

扮演催化劑角色、負責(zé)實施變革活動的人?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.推行有計劃的變革有計劃的變革的目標(biāo):變革有計劃的變革變革推動變革的阻力變革的阻力的方式公開的和直接的怨聲載道，消極怠工，威脅要舉行罷潛在或延后的喪失對組織的忠誠感、缺乏工作積極性、增加差錯率、缺勤率上升?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的阻力變革的阻力的方式?2007PrenticeH變革阻力的個體來源EXHIBIT19–2?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的個體來源EXHIBIT19–2?變革阻力的組織來源EXHIBIT19–2(cont’d)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革阻力的組織來源EXHIBIT19–2(克服變革阻力克服變革阻力的策略:教育和溝通參與支持與承諾談判操縱和收買選擇接受變革的人強制?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.克服變革阻力克服變革阻力的策略:?2007Prentic變革的政治活動變革的推動力更可能來自組織中的新來者內(nèi)部變革推動者的地位和職務(wù)受到的威脅最大長期任職的經(jīng)營者往往只實施漸進性變革組織內(nèi)的權(quán)力斗爭在很大程度上決定了變革的速度和程度?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.變革的政治活動變革的推動力更可能來自組織中的新來者?200盧因的三步模型解凍克服個體阻力和群體從眾的壓力重新凍結(jié)

對推動力和抑制力二者進行平衡使新狀況更為穩(wěn)定推動力

引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量抑制力

阻止移動脫離現(xiàn)有平衡的力量?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型解凍重新凍結(jié)

對推動力和抑制力二者進行平衡使新盧因的三步模型EXHIBIT19–3?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–3?20解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.解凍現(xiàn)狀EXHIBIT19–4?2007盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟建立新的愿景來指導(dǎo)變革，并制定實現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個組織中進行愿景溝通通過掃除變革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆佑杏媱澋貏?chuàng)造和獎勵近期成果，這些成果會推動組織向新的愿景邁進鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的調(diào)整通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強化變革Source:BasedonJ.P.Kotter,LeadingChange(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996).?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.盧因的三步模型EXHIBIT19–5通過創(chuàng)造行動研究步驟:診斷分析反饋行動評價行動研究的好處:著眼于問題，而不是解決問題的方法員工參與減弱了變革阻力行動研究一種變革過程:首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.行動研究步驟:行動研究的好處:行動研究?2007Pren組織發(fā)展OD價值觀:對人尊重信任和支持權(quán)力均等正視問題參與組織發(fā)展(OD)建立在人文與民主價值觀基礎(chǔ)上、所有有計劃的變革干預(yù)的總和，致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展OD價值觀:組織發(fā)展(OD)?2007Pren組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練通過無結(jié)構(gòu)化小組的相互作用來改變行為的訓(xùn)練小組（或T小組）。主體對自己的行為以及別人如何對自己形成認知更為敏感。提高對他人的移情能力、提高傾聽技能、溝通時更為真誠坦率、增強對個體差異的承受力。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練?2007PrenticeHal組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋運用調(diào)查問卷來識別組織成員之間的認知差異，然后通過小組討論，提出解決問題的改進措施。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)調(diào)查反饋?2007PrenticeHall組織發(fā)展技術(shù)過程咨詢(PC)讓外部顧問幫助客戶對他們必須處理的過程事件“進行認識、理解和采取行動”。這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關(guān)系以及正式的溝通渠道等等。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)過程咨詢(PC)?2007Prentice組織發(fā)展技術(shù)團隊建設(shè)活動：確定團隊的目標(biāo)和優(yōu)先順序開發(fā)人際關(guān)系確定每個成員的角色，它可以對每個角色進行鑒別和澄清.團隊建設(shè)過程分析團隊建設(shè)高度互動的群體活動能提高團隊成員之間的信任和開放程度。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)團隊建設(shè)活動：團隊建設(shè)?2007Prenti組織發(fā)展技術(shù)群體間問題解決方法:讓每個群體獨自列出一系列清單各群體之間共享這些信息，討論他們看法之間的相似之處和不同之處尋找導(dǎo)致分歧的原因為找到改善群體間關(guān)系的解決方法而付出努力群體間關(guān)系的開發(fā)組織發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、觀念和刻板印象。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)群體間問題解決方法:群體間關(guān)系的開發(fā)?2007組織發(fā)展技術(shù)價值探索(AI):發(fā)現(xiàn):發(fā)現(xiàn)一些大家認為“組織的優(yōu)勢”的想法夢想:思考未來的組織可能的藍圖設(shè)計:找到一個共同的愿景規(guī)劃界定組織的命運:討論組織實現(xiàn)它的夢想的方式價值探索尋求確定一個組織的獨特品質(zhì)和獨特力量，這些力量可以成為改善工作績效的基礎(chǔ)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織發(fā)展技術(shù)價值探索(AI):價值探索?2007Pren當(dāng)代管理者面對的變革問題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活?管理者可以如何幫助組織更有創(chuàng)新力?管理者如何建立持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的組織?管理變革受文化制約嗎??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題技術(shù)變革如何影響員工的工作生活??工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程“干得好”并不足夠致力于不斷推行過程改進，以使變異性不斷降低，增強產(chǎn)品或服務(wù)的同一性降低成本和提高質(zhì)量提高顧客的滿意感組織方面的影響無止境地追求過程改進，給某些員工帶來壓力要求組織不斷變革?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程?2007PrenticeH工作場所的技術(shù)過程再造一切從“白紙一張”開始對組織創(chuàng)造價值和工作運轉(zhuǎn)的過程重新加以思考和設(shè)計找出組織的獨特優(yōu)勢評估核心的工作流程進行橫向組織設(shè)計?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作場所的技術(shù)過程再造?2007PrenticeHal當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:結(jié)構(gòu)變量有機式結(jié)構(gòu)管理崗位上的長期任職資源的寬松部門之間的密切溝通組織文化人力資源創(chuàng)新用以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新源:創(chuàng)新?2007當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些人就會積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利推行。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.當(dāng)代管理者面對的變革問題：激發(fā)創(chuàng)新新思想的倡導(dǎo)者

?200創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點:有一個大家認同的共同愿景在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序把組織看成是一個關(guān)系系統(tǒng)人們之間坦率地相互溝通為實現(xiàn)組織的共同愿景一起工作學(xué)習(xí)型組織一個不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。Source:BasedonP.M.Senge,TheFifthDiscipline(NewYork:Doubleday,1990).EXHIBIT19–6?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織特點:學(xué)習(xí)型組織Source:Basedo創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。雙環(huán)學(xué)習(xí)改正方法包括對組織目標(biāo)、組織政策和常規(guī)程序的修改。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)?2007Prentice創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題:基于專業(yè)化的分工，把一個組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領(lǐng)域過分強調(diào)競爭反應(yīng)性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題:?2007P管理一個學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理學(xué)習(xí)?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理一個學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化管理管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問題:人們認為變革是可能的嗎?實行變革需要多長時間?是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大?文化會影響到實施變革的努力嗎?在不同文化下，成功的新思想推動者所做的事情是否不同??2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理變革：它受文化制約受到文化制約的組織面臨的問題:?20太多的工作，太少的時間EXHIBIT19–7隨著公司不斷裁員，留下來的員工發(fā)現(xiàn)對自己的工作需要付出更多的時間和精力。對全美員工進行的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工們：

感到工作負荷太重 54%

陷于工作超負荷中 55%

缺乏時間思考 59%

沒有時間完成任務(wù) 56%

要做的工作頭緒太多 45%Source:BusinessWeek,July16,2001,p.12.?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.太多的工作，太少的時間EXHIBIT19–7工作壓力及其管理壓力一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理壓力?2007PrenticeHall工作壓力及其管理要求個體在工作場所面對的責(zé)任、壓力、義務(wù)甚至是不確定性。資源由個體控制、可用來滿足要求的物質(zhì)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工作壓力及其管理要求資源?2007PrenticeHa資源模型EXHIBIT19–9?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.資源模型EXHIBIT19–9?