組織行為學(xué)5激勵(lì)課件

組織行為學(xué)5激勵(lì)課件126.1需要與行為6.2激勵(lì)的概念和過程6.3激勵(lì)理論概述6.4馬斯洛的需要層次理論

6.5赫茲伯格的雙因素理論6.6奧德弗的“ERG”理論6.7麥克利蘭的成就激勵(lì)理論第二章個(gè)體心理與個(gè)體行為

——第五節(jié)激勵(lì)理論（總第六節(jié)）

26.1需要與行為第二章個(gè)體心理與個(gè)體行為

——第五節(jié)26.8目標(biāo)設(shè)置理論6.9佛隆的期望理論6.10亞當(dāng)斯的公平理論6.11斯金納的強(qiáng)化理論6.12波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論6.13動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用6.8目標(biāo)設(shè)置理論3塑造人的行為：動(dòng)機(jī)、需要、激勵(lì)有的人因?yàn)榧庸べY而留在了公司，而有些人是因?yàn)閷镜陌l(fā)展抱有信心而留了下來？為什么很多公務(wù)員工作待遇好，但是工作積極性不高，績效差？為什么有時(shí)公司發(fā)了獎(jiǎng)金，但員工的積極性不僅沒有提高，反而更加牢騷滿腹？為什么要交這么多錢參加MBA的學(xué)習(xí)……是什么內(nèi)部因素在主導(dǎo)人的行為？塑造人的行為：動(dòng)機(jī)、需要、激勵(lì)有的人因?yàn)榧庸べY而留在了公司，46.1.1需要與行為需要：需要是有機(jī)體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，表現(xiàn)在有機(jī)體對內(nèi)部環(huán)境或外部生活條件的一種穩(wěn)定的需求，并成為有機(jī)體活動(dòng)的源泉。表現(xiàn)：生理不平衡和心理不平衡。需要起源：由主體對客觀事物的要求引起，通常來自內(nèi)部或外部環(huán)境。需要總是指向客體或事件。需要是個(gè)體活動(dòng)的基本動(dòng)力，是個(gè)體發(fā)展的源泉。6.1需要與動(dòng)機(jī)6.1.1需要與行為6.1需要與動(dòng)機(jī)5需要的舉例

如“渴”，是一種生理不平衡狀態(tài)，由血液中水分的缺乏引起，并指向水，這種不平衡狀態(tài)推動(dòng)個(gè)體去尋找水源。如“孤獨(dú)”，是一種心理不平衡狀態(tài)，由于缺乏朋友引起，并指向他人，這種不平衡狀態(tài)推動(dòng)個(gè)體去交友。需要的舉例如“渴”，是一種生理不平衡狀態(tài)6讓你隨意選擇，你想要金錢房子車子地位權(quán)力健康身材美麗愛情婚姻時(shí)間學(xué)歷知識(shí)能力背景自信機(jī)遇工作自由…讓你隨意選擇，你想要金錢房子車子地位權(quán)力健康身材美麗愛7

心理測試

寫出你最想得到的5種事物，可以是：現(xiàn)實(shí)的、想象的、眼前的、未來的、物質(zhì)的、精神的……

由于條件所限要?jiǎng)澣ヒ粋€(gè)；又由于……

最后剩余的一個(gè)。說說為什么劃去以及劃去的順序。點(diǎn)評：可以看出來每個(gè)人需要的不同。人的需要是由自己的人生價(jià)值觀支配的。

心理測試

86.1.2需要的種類（1）按起源分為自然需要和社會(huì)文化需要自然需要（生物需要）：飲食、運(yùn)動(dòng)、休息、睡眠、排泄等。反映了人類的生物自然方面的要求。人類自然需要的滿足方式不同于動(dòng)物：如飲食需要，人類可以通過各種工具做出美味的佳肴，同時(shí)人類進(jìn)食還要考慮社會(huì)習(xí)俗和禮儀。社會(huì)文化需要：勞動(dòng)需要，交往需要，成就需要等。反映了人類社會(huì)的要求。6.1.2需要的種類9

（2）按需要指向的對象可以分為物質(zhì)需要和精神需要。

物質(zhì)需要：指向社會(huì)的物質(zhì)產(chǎn)品，并以占有這些產(chǎn)品為滿足。如：日常生活用品需要，住房和交通條件需要等。

精神需要：指向社會(huì)的各種精神產(chǎn)品。如：文藝作品的需要，欣賞美的需要，閱讀報(bào)刊的需要等。（2）按需要指向的對象可以分為物質(zhì)需要和精神需要。10我們害怕孤獨(dú)居住在擁擠而嘈雜的人群中的人們，常常會(huì)希望自己能擁有一方安靜的、屬于他個(gè)人的獨(dú)有空間，不要受任何人的打攪。為此，人們設(shè)計(jì)了可以隨時(shí)開關(guān)的門窗、可以上鎖的抽屜或箱子。甚至有許多人還幻想著有一天能退隱到深山幽谷中，過與世無爭的“隱士”生活。問題是，這樣的生活真的能給我們帶來快樂嗎?18世紀(jì)末葉歐洲探險(xiǎn)家史金克在一個(gè)荒島上獨(dú)居了4年，在這4年中，他可以自如地應(yīng)付自然界的殘酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無法忍受孤獨(dú)的感覺。為此，史金克學(xué)著《魯濱遜漂流記》中的魯濱遜，養(yǎng)了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些動(dòng)物們進(jìn)行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。4年后，他雖然重新回到了家人的身邊，但卻無法完全恢復(fù)以前與人交往的能力。伯爾海軍上將在《孤獨(dú)》一書中講述了他在北極探險(xiǎn)期間一個(gè)人獨(dú)居6個(gè)月時(shí)的生活感受。這6個(gè)月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤獨(dú)地度過的。伯爾是主動(dòng)地要過與世隔絕的生活的，他想真切地體驗(yàn)一下孤獨(dú)生活的和平與寧靜，但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨(dú)地生活了3個(gè)月，就陷入了極度憂郁的狀態(tài)，不得不在6個(gè)月后，悻悻地返回人間社會(huì)。

我們害怕孤獨(dú)居住在擁擠而嘈雜的人群中的人們，常常會(huì)希望自己能11目標(biāo)原動(dòng)力直接動(dòng)力需要行為動(dòng)機(jī)思考：有了需要是否一定導(dǎo)致行為？目標(biāo)原動(dòng)力直接動(dòng)力需要行為動(dòng)機(jī)思考：有了需要是否一定導(dǎo)致行為6.1.3動(dòng)機(jī)行為背后的秘密——我們?yōu)槭裁炊袆?dòng)？什么驅(qū)使？6.1.3動(dòng)機(jī)行為背后的秘密13

“動(dòng)機(jī)”一詞的最初使用是在20世紀(jì)初。哲學(xué)家討論人的行為原因。

“動(dòng)機(jī)”這一概念是由伍德沃斯于1918年率先引入心理學(xué)的，他把動(dòng)機(jī)視為決定行為的內(nèi)在動(dòng)力?！皠?dòng)機(jī)”一詞的最初使用是在20世紀(jì)初。哲學(xué)家討14

而當(dāng)時(shí)的行為主義只重視外界刺激對行為的制約作用，忽視或否定研究動(dòng)機(jī)的重要性，這就無法正確解釋、預(yù)測和控制人的行為。

隨著行為主義思潮的衰落，許多心理學(xué)家都越來越重視對動(dòng)機(jī)的研究。心理學(xué)家展開對動(dòng)機(jī)的實(shí)驗(yàn)研究、問卷調(diào)查研究和投射研究。用動(dòng)機(jī)概念把生物學(xué)與行為聯(lián)系起來，用它解釋行為的變化，從外部行為來推斷人的內(nèi)心狀態(tài)，解釋不屈于逆境的意志。而當(dāng)時(shí)的行為主義只重視外界刺激對行為的制約作用，忽視15動(dòng)機(jī)（motive)：

動(dòng)機(jī)是由一種目標(biāo)或?qū)ο笠龑?dǎo)、激發(fā)和維持個(gè)體活動(dòng)的內(nèi)在心理活動(dòng)或內(nèi)部動(dòng)力。

動(dòng)機(jī)是由特定目標(biāo)與內(nèi)在需要相結(jié)合而形成的引導(dǎo)、激發(fā)和維持個(gè)體行為的明確的內(nèi)在心理傾向。動(dòng)機(jī)（motive)：16

1、動(dòng)機(jī)是一種促動(dòng)行為活動(dòng)時(shí)的內(nèi)在心理，本身不屬于行為活動(dòng)。

2、動(dòng)機(jī)能促動(dòng)行為，而且在促動(dòng)之后，對個(gè)體行為活動(dòng)另具有導(dǎo)向作用。

3、動(dòng)機(jī)是行為的原因，個(gè)體某種行為活動(dòng)所持續(xù)的時(shí)間依據(jù)是否達(dá)到目的使動(dòng)機(jī)獲得滿足而定。

4、動(dòng)機(jī)屬于中介變量。為此不能直接觀察測量，只能依自變量（刺激）或依因變量（反應(yīng)）去推測。推測的結(jié)果未必準(zhǔn)確。因此，在心理學(xué)各類主題中，動(dòng)機(jī)研究是最難的。對動(dòng)機(jī)的理解1、動(dòng)機(jī)是一種促動(dòng)行為活動(dòng)17動(dòng)機(jī)與需要?jiǎng)訖C(jī)的產(chǎn)生：需要誘因動(dòng)機(jī)需要是引起動(dòng)機(jī)的內(nèi)在條件。動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。需要(need)是個(gè)體對生存和發(fā)展的條件的欲求狀態(tài)，它表現(xiàn)為個(gè)體對這些條件的一種敏感性。動(dòng)機(jī)是需要的動(dòng)態(tài)化和具體表現(xiàn)。需要是人從事活動(dòng)的積極性的源泉，動(dòng)機(jī)則是活動(dòng)的直接動(dòng)力。

個(gè)體的需求處于潛伏狀態(tài)時(shí)叫做需要，當(dāng)個(gè)體的需求處于現(xiàn)行狀態(tài)(引起人的活動(dòng))時(shí)，叫做動(dòng)機(jī)。但在實(shí)際的心理生活中，二者之間是難以明確區(qū)分的，如親和動(dòng)機(jī)也可叫交往需要，成就動(dòng)機(jī)也可叫成就需要。所以，有時(shí)把需要和動(dòng)機(jī)視為同義詞。動(dòng)機(jī)與需要?jiǎng)訖C(jī)的產(chǎn)生：需要誘因動(dòng)機(jī)18

蘇陌編著.圖解心理學(xué).中國法制出版社,2011.03.蘇陌編著.圖解心理學(xué).中國法制出版19引起動(dòng)機(jī)的兩個(gè)條件是：內(nèi)在條件和外在條件。

個(gè)體的內(nèi)在條件――需要個(gè)體的外在條件――誘因誘因：能滿足個(gè)體需要的刺激物，它具有激發(fā)個(gè)體朝向目標(biāo)的作用。凡是對人有吸引力的刺激都可以成為誘因。如美食激發(fā)進(jìn)食的欲望，漂亮服裝激發(fā)人購買的欲望。誘因可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，如美妙的音樂，歡快的氣氛，榮譽(yù)、地位等。在個(gè)體強(qiáng)烈需要、又有誘因的條件下，就能引起個(gè)體強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，并且決定他的行為。因?yàn)橥庖蚴亲兓臈l件，內(nèi)因才是變化的根據(jù)，外因要通過內(nèi)因而起作用。如果一個(gè)人已經(jīng)吃得很飽了，送來的食物再香也因?yàn)椴缓闲枰y以引發(fā)動(dòng)機(jī)。

總之，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的根本原因是人身的生理和心理的需要。

引起動(dòng)機(jī)的兩個(gè)條件是：內(nèi)在條件和外在條件。

個(gè)體的20動(dòng)機(jī)的功能

1、激活功能

動(dòng)機(jī)能推動(dòng)個(gè)體產(chǎn)生某種活動(dòng)，使個(gè)體由靜止?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)為活動(dòng)狀態(tài)，體現(xiàn)了個(gè)體的能動(dòng)性。如：為了消除饑餓，尋找食物；為了擺脫孤獨(dú)，結(jié)交朋友。

2、指向功能

動(dòng)機(jī)能使個(gè)體的行為指向某個(gè)特定目標(biāo)。例如個(gè)體在學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)支配下，去圖書館和教室學(xué)習(xí)；在成就動(dòng)機(jī)支配下，選擇具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

動(dòng)機(jī)的功能213、維持和調(diào)整功能動(dòng)機(jī)的維持功能表現(xiàn)在行為的堅(jiān)持性方面。如為目標(biāo)一直努力學(xué)習(xí)

動(dòng)機(jī)的調(diào)整功能表現(xiàn)在個(gè)體通過行為反饋，調(diào)整自己的行為，使之與更接近目標(biāo)。如一直努力學(xué)習(xí)成績不如意時(shí)，調(diào)整學(xué)習(xí)方法。3、維持和調(diào)整功能2223動(dòng)機(jī)決定著個(gè)體的努力程度、行為的持久性以及在遇到困難挫折時(shí)是否會(huì)將行為堅(jiān)持下去。如果一個(gè)個(gè)體對某件事情具有非常強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，他（她）會(huì)愿意為這件事情付出巨大的努力，能堅(jiān)持長時(shí)間做這件事情而不感到厭倦，尤其是表現(xiàn)出任何困難挫折都難以阻擋的堅(jiān)定意志。有人研究過那些優(yōu)秀的銷售員和平庸的銷售員之間的區(qū)別，其實(shí)最本質(zhì)的不在于銷售技巧，而在于優(yōu)秀的銷售員有一種強(qiáng)烈的想把東西賣出去的動(dòng)機(jī)，正是這種動(dòng)機(jī)使得他們在遭到了第10個(gè)顧客的拒絕之后仍然滿懷熱情地去敲開第11位顧客的大門。23動(dòng)機(jī)決定著個(gè)體的努力程度、行為的持久性以及在遇到困難挫折23動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與工作效率動(dòng)機(jī)對人的行為效果或工作效率的影響究竟有多大？這種影響是積極的還是消極的呢？研究表明這種影響取決于兩個(gè)要素：☆一是取決于動(dòng)機(jī)本身的強(qiáng)弱。☆二是取決于個(gè)體行為的質(zhì)量。動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與工作效率動(dòng)機(jī)對人的行為效果或工作效率的影響究竟有多24動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱對工作效率的影響人們往往認(rèn)為：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度越高對行為的影響越大，工作效率越高；反之，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度越低則工作效率越低。但事實(shí)并非如此。心理學(xué)研究表明：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與行為效率之間的關(guān)系不是一種簡單的線性關(guān)系，而是倒∪型曲線關(guān)系。行為效率動(dòng)機(jī)強(qiáng)度動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱對工作效率的影響人們往往認(rèn)為：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度越高對行為的影25耶基斯-多得森定律每種活動(dòng)都有最佳動(dòng)機(jī)水平，但是相對于不同個(gè)體，各種活動(dòng)的最佳動(dòng)機(jī)水平不同。另外，動(dòng)機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)性質(zhì)的不同而不同，比較容易的任務(wù)，動(dòng)機(jī)最佳水平相對較高，而任務(wù)越難，動(dòng)機(jī)最佳水平越低。動(dòng)機(jī)與行為效率的關(guān)系如圖：耶基斯-多得森定律26動(dòng)機(jī)體系優(yōu)勢動(dòng)機(jī)輔助動(dòng)機(jī)一個(gè)人的行為是受優(yōu)勢動(dòng)機(jī)支配的，輔助動(dòng)機(jī)對行為起存在作用，但不起支配作用。一項(xiàng)行為的產(chǎn)生，往往受幾種動(dòng)機(jī)的影響。動(dòng)機(jī)體系優(yōu)勢動(dòng)機(jī)一個(gè)人的行為是受優(yōu)勢動(dòng)機(jī)支配的，輔助動(dòng)機(jī)對行27需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足緊張消除新的需要促使達(dá)到支配產(chǎn)生引起個(gè)體行為產(chǎn)生的一般規(guī)律誘因需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足新的需要促達(dá)支產(chǎn)引個(gè)體行為產(chǎn)生的7.2激勵(lì)7.2激勵(lì)2930經(jīng)典實(shí)驗(yàn):這是美國心理學(xué)家奧格登1963年所做的警覺性實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)是這樣進(jìn)行的：用光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄被實(shí)驗(yàn)者辨別光照強(qiáng)度變化的感覺，以測定其警覺性。實(shí)驗(yàn)分為四個(gè)小組，A組為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與方法；B組是挑選組，告訴實(shí)驗(yàn)的參加者他們是挑選出來的、覺察能力最強(qiáng)理應(yīng)錯(cuò)誤最少的成員；C組是競賽組，明確規(guī)定要以誤差的次數(shù)評定各組的優(yōu)劣與名次；D組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤罰款，每次無誤則獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)額的金錢。實(shí)驗(yàn)結(jié)果統(tǒng)計(jì)如下：30經(jīng)典實(shí)驗(yàn):這是美國心理學(xué)家奧格登1963年所做的警覺性實(shí)3031313132潛能需要開發(fā)潛能需要激勵(lì)激勵(lì)作為一種管理活動(dòng)，通俗地講，就是怎樣調(diào)動(dòng)人的積極性，使人們將潛在的能力發(fā)揮出來，達(dá)到期望的目標(biāo)或者做出符合期望的行為。32潛能需要開發(fā)32激勵(lì)的定義有上百種。激勵(lì)：利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。從心理學(xué)角度看，激勵(lì)過程就是在外界刺激變量(各種管理手段與環(huán)境因素)的作用下，使內(nèi)在變量(需要、動(dòng)機(jī))產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起主體(追隨者)積極的行為反應(yīng)(為動(dòng)機(jī)所驅(qū)使的、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力)。所謂激勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)職位評價(jià)和績效考評結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)，被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。百度百科

6.2激勵(lì)的概念和過程激勵(lì)的定義有上百種。6.2激勵(lì)的概念和過程33基本涵蓋了以下三個(gè)方面：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是為了滿足需要?！凹?lì)是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個(gè)人的某些需要的條件?！绷_賓斯（2）激勵(lì)的對象是產(chǎn)生某種行為的個(gè)體或群體。目的在于引導(dǎo)該類型為的重復(fù)與強(qiáng)化，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程涉及三個(gè)要素：

第一，需要——來自個(gè)體生理或心理上的缺乏；第二，內(nèi)驅(qū)力——力求實(shí)現(xiàn)需要的滿足，消除這種缺乏或不足狀況的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；

第三，目標(biāo)（誘因）——滿足和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物。激勵(lì)是在個(gè)人需要和組織目標(biāo)整合的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個(gè)過程。組織行為學(xué)5激勵(lì)課件34在組織環(huán)境中，目標(biāo)表現(xiàn)為一種刺激或“誘因”。它可以是物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤指標(biāo)，或者工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品及各種物質(zhì)報(bào)酬。也可以是精神性的，如職務(wù)、成就、認(rèn)可、賞識(shí)等。在組織環(huán)境中，目標(biāo)表現(xiàn)為一種刺激或“誘因”。35按需要滿足的來源分：外在性需要需要的目標(biāo)（誘激物）由外部環(huán)境所支配，工作只是人們獲得報(bào)酬的手段，是工具性的。包括（A）物質(zhì)性如工資、福利、住房等；（B）社會(huì)感情性如信任、支持、表揚(yáng)、尊重等。

內(nèi)在性需要激勵(lì)的源泉不是來自外部，而是來自人們工作本身的體驗(yàn)，愛好以及對工作結(jié)果的判斷。包括（A）工作活動(dòng)本身的激勵(lì)性（過程導(dǎo)向）如工作內(nèi)容豐富多彩，引人入勝與興趣。激勵(lì)并不在于成果本身。（B）工作任務(wù)完成的激勵(lì)性（結(jié)果導(dǎo)向）如工作完成后的自豪感，自尊感和輕松感。按需要滿足的來源分：36激勵(lì)的過程

人們存在得不到滿足的需要，這就產(chǎn)生一種動(dòng)力誘導(dǎo)人們?nèi)ふ覞M足需要的過程，在這個(gè)過程中將產(chǎn)生為目標(biāo)所驅(qū)使的行為，經(jīng)過一段時(shí)間，管理者對行為進(jìn)行測量，業(yè)績評估導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，個(gè)體將對這樣的結(jié)果進(jìn)行測量，如果該目標(biāo)達(dá)到，需要就會(huì)得到滿足，同時(shí)新的循環(huán)又將開始。需要得到滿足為目標(biāo)所驅(qū)使的行為得不到滿足的行為激勵(lì)的過程人們存在得不到滿足的需要，這就產(chǎn)生一種動(dòng)37組織行為學(xué)5激勵(lì)課件3839統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，有無激勵(lì)，用什么樣的方式進(jìn)行激勵(lì)，對人的行為的影響十分顯著。激勵(lì)的作用1．對人的激勵(lì)是管理的關(guān)鍵。2．提高組織成員工作的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3．激發(fā)人們工作的熱情和興趣。4．挖掘人的潛力、提高工作效率。

工作成績=f（能力×激勵(lì)水平）39統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，有無激勵(lì)，用什么樣的方式進(jìn)行激勵(lì)，對人的行39組織行為學(xué)5激勵(lì)課件406.3激勵(lì)理論概述組織行為學(xué)提高激勵(lì)水平的一條重要研究途徑是對激發(fā)動(dòng)機(jī)的探索。相應(yīng)的研究成果大致可以歸納為三大類：內(nèi)容型激勵(lì)理論——著重對引發(fā)動(dòng)機(jī)的因素，即激勵(lì)的內(nèi)容進(jìn)行研究。主要：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。過程型激勵(lì)理論——著重對動(dòng)機(jī)的形成過程進(jìn)行研究。主要包括期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵(lì)理論——也稱為行為改造型。著重對達(dá)到激勵(lì)的目的的，即調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行為進(jìn)行研究。主要包括：強(qiáng)化理論、挫折理論等。6.3激勵(lì)理論概述組織行為學(xué)提高激勵(lì)水平41組織行為學(xué)5激勵(lì)課件42早期的激勵(lì)理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。早期的激勵(lì)理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、436.4馬斯洛的需要層次理論

美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（A·H·Maslow

）

1943年出版《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》，把人的需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)需要層次。1954年在《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》中，進(jìn)一步闡述該理論，把人的需要分為七層次，即：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我實(shí)現(xiàn)需要。

6.4馬斯洛的需要層次理論

美國人本主義心理學(xué)家馬斯44組織行為學(xué)5激勵(lì)課件45組織行為學(xué)5激勵(lì)課件46忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。恰得衣食兩分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和兩妾，出門走路少馬騎。騾馬成群任驅(qū)使，身無官職被人欺。七品六品官太小，四品三品官亦低。朝中一品當(dāng)宰相，又想面南坐皇帝。需要層次理論在我國古代已具雛形忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。需要層次理論在我國古代已具雛主要論點(diǎn)

由低到高形成一個(gè)階梯，低層次需要相對滿足后，產(chǎn)生更高一級的需求，只有未滿足的需要才能影響行為。

人的行為由主導(dǎo)需要決定。對特定的人來說，各種需要在不同時(shí)期的重要性、強(qiáng)烈程度不同，形成需要層次結(jié)構(gòu)。最迫切的需要形成主導(dǎo)需要。人們對需要的追求各有差別。同一需要對不同人的重要性、迫切性不同，一種需要獲得滿足后并不消失，只是對行為的影響比重減輕而已。主要論點(diǎn)由低到高形成一個(gè)階梯，低層次需要相對滿足后，產(chǎn)生更48缺失性需要和成長性需要

對于人類的需要，馬斯洛從另一種角度劃分為兩大類：分別為缺失性需要和成長性需要。一類是由缺失性引起的生存的基本需要；一類是由成長性引起的發(fā)展的高級需要。缺失性需要和成長性需要對于人類的需要，馬斯洛從另一種角度生理需要安全需要愛與歸屬的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)需要成長性需要缺失性需要生理需要安全需要愛與歸屬不是每一個(gè)成年人都能成為自我實(shí)現(xiàn)（1）自我實(shí)現(xiàn)是很微弱的似本能需要，容易被壓抑、控制、更改和消失；（2）許多人不敢正視關(guān)于他們自己自我實(shí)現(xiàn)所需要的那種知識(shí)，對那種知識(shí)缺乏自知，使自己處于不確定的狀態(tài)；主要原因：不是每一個(gè)成年人都能成為自我實(shí)現(xiàn)（1）自我實(shí)現(xiàn)是很微弱的似本51（4）自我實(shí)現(xiàn)者是由成長性需要而不是匱乏性需要推進(jìn)的，其發(fā)展和持續(xù)成長依賴于自己的潛力。（3）文化環(huán)境用強(qiáng)加于人身上的規(guī)范，阻滯一個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)；組織行為學(xué)5激勵(lì)課件52達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)性特征：有積極肯定自我的觀念，有接納一切人和全世界的能力；能和其他人建立深厚的人際關(guān)系；能夠有效的感知并客觀的對待現(xiàn)實(shí)，保持與現(xiàn)實(shí)和諧的關(guān)系；對現(xiàn)實(shí)永保新鮮感，不斷地從生活中尋找樂趣；尊重自己的行為和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，成為自主的人，不受文化和環(huán)境束縛；不墨守成規(guī)，有首創(chuàng)性；尊重他人的獨(dú)特性；靈感的頻度較多；相信新生事物具有無比的生命力；把助人當(dāng)作是個(gè)人應(yīng)盡的義務(wù)；有與人合作的愿望；有良好的心境和幽默感；有強(qiáng)烈的道德感，他們的行為以理性和邏輯為依據(jù)；他們需要有獨(dú)處的時(shí)機(jī)去思考問題和解決問題。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)性特征：有積極肯定自我的觀念，有接納一切人和53組織行為學(xué)5激勵(lì)課件54一個(gè)國家人民的需要層次結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展水平相關(guān)。不發(fā)達(dá)國家，生理、安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比重較大，高層次需要的比重較?。话l(fā)達(dá)國家情況相反。戴維斯（K．Davis）曾就美國的情況進(jìn)行估計(jì)

一個(gè)國家人民的需要層次結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展水平相關(guān)。不發(fā)達(dá)國55美國工人主導(dǎo)需要變化估計(jì)主導(dǎo)需要種類 1935年 1995年 生理需要355

安全需要4515

社交需要1024

自尊需要730

自我實(shí)現(xiàn)需要326美國工人主導(dǎo)需要變化估計(jì)主導(dǎo)需要種類 1935年 19956人的需求是多方面的一定時(shí)期總會(huì)有一個(gè)主導(dǎo)需求，抓住主導(dǎo)需求等于抓住了員工的心分享分享576.5赫茲伯格雙因素理論

雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，它將組織提供給員工的各種工作條件和要素進(jìn)行了歸納，把它們分成了保健因素和激勵(lì)因素。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環(huán)境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質(zhì)）激勵(lì)因素：使職工感到滿意的因素基于工作本身。改善這類因素能激勵(lì)工作熱情，提高生產(chǎn)率；處理不好也引起不滿，但影響不大。6.5赫茲伯格雙因素理論雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格58組織行為學(xué)5激勵(lì)課件5960保健與激勵(lì)因素列表60保健與激勵(lì)因素列表60組織行為學(xué)5激勵(lì)課件61組織行為學(xué)5激勵(lì)課件6263雙因素與需要層次論的兼容馬斯洛的理論是針對需要和動(dòng)機(jī)而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎(jiǎng)和自我實(shí)現(xiàn)需要為激勵(lì)因素。63雙因素與需要層次論的兼容馬斯洛的理論是針對需要和動(dòng)機(jī)而6364雙因素理論的局限

調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表性----工程師、會(huì)計(jì)師，不能代表一般職工。赫茲伯格調(diào)查問卷的方法和題目有缺陷。把好結(jié)果歸于自己努力，把不好結(jié)果歸于客觀或他人是人的一般心理，他的問題無法反映這點(diǎn)。其次，赫茲伯格沒有使用滿意尺度的概念。認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率提高必然聯(lián)系，實(shí)際不然。將保健、激勵(lì)因素截然分開不妥的。他們不是絕對的，可以相互聯(lián)系并可以互相轉(zhuǎn)化。64雙因素理論的局限調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表6465雙因素理論的貢獻(xiàn)

說明了激勵(lì)措施并不一定帶來滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵(lì)深度和效果不一樣。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵(lì)等內(nèi)在因素。65雙因素理論的貢獻(xiàn)說明了激勵(lì)措施并不一定帶來滿意，更不等6566對雙因素理論的借鑒

實(shí)施激勵(lì)時(shí)，注意區(qū)別保健、激勵(lì)因素，前者滿足消除不滿，后者可產(chǎn)生滿意。雙因素理論產(chǎn)生在美國。當(dāng)前中國的溫飽問題尚未完全解決，工資和獎(jiǎng)金不僅是保健因素，運(yùn)用恰當(dāng)也有激勵(lì)作用。注意激勵(lì)深度問題。外在激勵(lì)缺乏深度，持續(xù)時(shí)間也短暫。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。重要應(yīng)用“工作豐富化”，擴(kuò)大工作內(nèi)容，將工人由從事單一工作變?yōu)槎喾N工作。66對雙因素理論的借鑒實(shí)施激勵(lì)時(shí)，注意區(qū)別保健、激勵(lì)因素，66676.6奧德弗的“ERG”理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗（ClaytonAlderfer）在馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)上，通過更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)研究提出的理論。他認(rèn)為人有三種核心需要：生存(Existence)、聯(lián)系(Relatedness)和發(fā)展(Growth)需要區(qū)別:(1)人同時(shí)可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那么人們對較低層次需要的渴求會(huì)更加強(qiáng)烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺(tái)階式上升系列結(jié)構(gòu)，“ERG”理論三類需要可同時(shí)起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。

676.6奧德弗的“ERG”理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)組6768ERG理論生存需要（Existence）—與基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。聯(lián)系需要（Relatedness）—對保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達(dá)成的，是與馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對應(yīng)的。發(fā)展需要(Growth)

—個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)包含的特征。68ERG理論生存需要（Existence）—與基本的物質(zhì)生68組織行為學(xué)5激勵(lì)課件6970“ERG”理論的啟示

“ERG”理論與我們對人們是各不相同的個(gè)體的認(rèn)識(shí)更加一致。有效激勵(lì)必須了解需要層次、所起作用大小和重要程度如何等，有針對性地給以滿足。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。70“ERG”理論的啟示“ERG”理論與我們對人們是各不相70組織行為學(xué)5激勵(lì)課件71726.7麥克利蘭成就激勵(lì)理論成就激勵(lì)理論是美國管理學(xué)家（DavidC.McClelland）麥克利蘭提出的。把人的高層次需要?dú)w納為三種：成就、權(quán)力和歸屬需要。這些需要與激勵(lì)工作有特別聯(lián)系。726.7麥克利蘭成就激勵(lì)理論成就激勵(lì)理論是美國管理學(xué)家（7273

成就需要：超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動(dòng)力。高成就需要者，對成功有一種強(qiáng)烈的要求，同樣也強(qiáng)烈擔(dān)心失敗；寧愿為個(gè)人成就而不是成功后得到的獎(jiǎng)賞而奮斗。權(quán)力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。高權(quán)力欲者喜歡承擔(dān)責(zé)任，傾向于尋求競爭性和領(lǐng)導(dǎo)地位取向的工作環(huán)境，力求影響他人，對權(quán)威和影響力的關(guān)心勝過有效的業(yè)績表現(xiàn)。健談好辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡演講，愛教訓(xùn)別人。

73成就需要：超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更73歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關(guān)系，愿意安慰和幫助危難中的伙伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會(huì)關(guān)系，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關(guān)系，愿意安慰和幫助74高成就者:有個(gè)人責(zé)任、希望獲得工作上的反饋和適度冒險(xiǎn)性(成功可能0.5)的環(huán)境,激勵(lì)水平高。創(chuàng)造性活動(dòng)更易成功--經(jīng)營自己的公司；銷售，管理大組織中一個(gè)獨(dú)立部門。不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。源于自己努力的成敗。高權(quán)力需要者:希望承擔(dān)責(zé)任，影響他人，處于競爭性和重視地位。與績效相比，更關(guān)心威望和影響力。是管理有效性的一個(gè)必要條件，與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)管理者：高權(quán)力需要，低歸屬需要。高成就者:有個(gè)人責(zé)任、希望獲得工作上的反饋和適度冒險(xiǎn)性(成功7576成就激勵(lì)理論的啟示

高成就需要者喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)，希望獲得信息反饋和中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。獨(dú)當(dāng)一面可以被高度激勵(lì)，在經(jīng)營自己的企業(yè)、管理組織一個(gè)獨(dú)立部門以及處理銷售業(yè)務(wù)等方面頗有建樹。對較大規(guī)模組織，高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過培訓(xùn)對自己原有的下屬進(jìn)行培養(yǎng)。76成就激勵(lì)理論的啟示高成就需要者喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)，希望獲得信76激發(fā)成就需要的條件

1.能讓個(gè)人獨(dú)立負(fù)起責(zé)任來解決問題的那種環(huán)境氣氛；2.能制定出中等成就目標(biāo)并接受"可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)"的傾向；3.有關(guān)于他們工作進(jìn)展情況的詳細(xì)而具體的及時(shí)反饋。激發(fā)成就需要的條件

1.能讓個(gè)人獨(dú)立負(fù)起責(zé)任來解決問題的77測驗(yàn)麥理論：1.你是否喜歡自己發(fā)現(xiàn)問題并加以解決的情景。2.你是傾向于設(shè)置一個(gè)適度的目標(biāo)并達(dá)到它嗎？3.你想要一個(gè)特殊的背景使你很好地工作嗎？4.你花時(shí)間去考慮諸如如何設(shè)計(jì)你的職業(yè)，怎樣做好工作，怎樣去完成一些重要工作嗎？測驗(yàn)麥理論：785.你需要尋求有社會(huì)交往機(jī)會(huì)多的工作或環(huán)境嗎？6.你經(jīng)常思考你所處的人際關(guān)系嗎？7.你認(rèn)為對人的感知是非常重要的嗎？8.你試圖去修補(bǔ)已被破壞掉的人際關(guān)系嗎？9.你試圖去影響和控制別人嗎？10.載群體中你力求領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？11.你喜歡說服他人嗎？12.你的意見、力量、要求被別人接受嗎？5.你需要尋求有社會(huì)交往機(jī)會(huì)多的工作或環(huán)境嗎？79假如你yes1-4，你有較高的成就需要。假如你yes5-8，你有較高的友誼需要假如你yes9-12，你有較高的權(quán)力需要假如你yes1-4，你有較高的成就需要。801.及時(shí)反饋你的成就2.找一個(gè)成功的榜樣3.改變你自己的形象4.經(jīng)常鼓勵(lì)自己成就需要的培養(yǎng)方法1.及時(shí)反饋你的成就成就需要的培養(yǎng)方法81激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)。包括佛隆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式等等。激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一826.8佛隆的期望理論期望理論是佛?。╒ictorH.Vroom）1964年在他的《工作與激勵(lì)》一書中提出的。其內(nèi)容是：某一活動(dòng)對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。公式表示：M＝VE激勵(lì)力=效價(jià)期望值

M—激發(fā)力量，個(gè)人受激勵(lì)程度；V—目標(biāo)效價(jià)，對預(yù)期成果（效用）估價(jià)；E—期望值，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)概率。6.8佛隆的期望理論期望理論是佛?。╒ictorH.V8384激勵(lì)中的三個(gè)關(guān)系

努力與績效關(guān)系。個(gè)人主觀認(rèn)為通過努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。目標(biāo)太高，努力也不會(huì)見效，失去內(nèi)在動(dòng)力，工作消極。

績效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。認(rèn)為取得績效能夠獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，產(chǎn)生工作熱情，否則沒有積極性。獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。不同的人需要不同，采用同一獎(jiǎng)勵(lì)辦法滿足需要的程度不同，激發(fā)的工作動(dòng)力就不同。84激勵(lì)中的三個(gè)關(guān)系努力與績效關(guān)系。個(gè)人主觀認(rèn)為通過努力達(dá)8485期望理論的綜合性

效價(jià)的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負(fù)、零；包含某一結(jié)果的絕對值，也包含相對值；不是指某單項(xiàng)的效價(jià)，而指各種效價(jià)的總和。同一活動(dòng)和目標(biāo)對不同的人效價(jià)不同，同一個(gè)人在不同時(shí)候，效價(jià)也不一樣。期望概率不是客觀的平均概率（大家都預(yù)期的），而是當(dāng)事人主觀判斷的概率，與個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)及愿意做出的努力程度有直接關(guān)系。效價(jià)和平均個(gè)人期望概率相互影響。平均概率小，效價(jià)相對增大。85期望理論的綜合性效價(jià)的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負(fù)、8586一套高級音響春節(jié)快要到了，某公司打算給一些表現(xiàn)出色的員工發(fā)獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)品是一套高級音響。

小王得到了這份獎(jiǎng)品，感到很高興，因?yàn)樗梢泊蛩闳ベI這樣一套音響。

小李卻不太高興，因?yàn)樗莻€(gè)音樂發(fā)燒友，自己已經(jīng)買下了一套更好的高級音響。

小孫則愁眉苦臉的，抱怨說：“我連自己的房子都沒有，現(xiàn)在租的房子那么小，連放音響的地方都沒有?！?/p>

因此，在不同的人的心目中，某種東西的效價(jià)是不同的。86一套高級音響8687一張廣告某廠為解決一技術(shù)問題，貼出一張海報(bào)規(guī)定：誰解決難題，就提拔他為工程師?，F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1）三人中誰的積極性最高？2）在什么情況下，三個(gè)人的積極性都不大？3）海報(bào)應(yīng)如何寫，才能使三個(gè)人的積極性都大？87一張廣告8788期望理論對激勵(lì)的啟示

抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)盡可能加大效價(jià)綜合值。如月獎(jiǎng)金與工資調(diào)級、先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤。適當(dāng)加大不同人所得的效價(jià)差值，加大組織期望行為與非期望行為的效價(jià)差值。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率要適當(dāng)，實(shí)際概率與效價(jià)反向關(guān)系。期望心理的疏導(dǎo)。及時(shí)疏導(dǎo)過強(qiáng)的員工期望心理，以防挫折，常用方法“目標(biāo)轉(zhuǎn)移”，將其目標(biāo)轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域和下一輪競賽。88期望理論對激勵(lì)的啟示抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)886.9目標(biāo)設(shè)置理論

美國心理學(xué)教授E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）提出。

從行為目的性出發(fā)來對行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究的一種激勵(lì)理論。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的，可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力地激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。6.9目標(biāo)設(shè)置理論美國心理學(xué)教授E.洛克（E.89向著目標(biāo)努力目標(biāo)難度目標(biāo)的具體性員工對于目標(biāo)的接受程度組織的支持內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)外在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人能力與特點(diǎn)員工對目標(biāo)的承諾績效滿意度向著目標(biāo)努力目標(biāo)難度目標(biāo)的具體性員工對于目標(biāo)的接受程度組織的90目標(biāo)必須有三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的具體性。目標(biāo)必須能精確觀察和測量，要規(guī)定實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。2.目標(biāo)設(shè)置的難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神，因而激勵(lì)作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏，從而失去激勵(lì)作用。3.目標(biāo)設(shè)置的可接受性。設(shè)置的目標(biāo)必須為個(gè)人所接受，被個(gè)人內(nèi)在化。要使個(gè)人感到參加了目標(biāo)制定過程，感到目標(biāo)是個(gè)人的投資和占有，鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)，把管理者的目標(biāo)變成下屬自己的目標(biāo)。目標(biāo)必須有三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的具體性。目標(biāo)必須能精確觀察和測量91草原興發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時(shí)間直觀感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意答復(fù)。

在新員工剛進(jìn)入企業(yè)的入廠教育時(shí)，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的教育。草原興發(fā)集團(tuán)是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個(gè)人成長與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識(shí)：找準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

草原興發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃草原興發(fā)在1998年推出面向每位員92936.10亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于60年代提出的，又稱社會(huì)比較理論，它是研究報(bào)酬對人們工作積極性的影響的理論?；居^點(diǎn)：一個(gè)人做出成績?nèi)〉脠?bào)酬以后，不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心報(bào)酬相對量。進(jìn)行比較確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。主觀評價(jià)和相互比較的方法來進(jìn)行考察

個(gè)人對自己所得感覺/對自己投入的感覺=個(gè)人對他人所得感覺/個(gè)人對他人投入的感覺936.10亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（93組織行為學(xué)5激勵(lì)課件94組織行為學(xué)5激勵(lì)課件9596橫向比較與縱向比較

橫向比較：將獲得“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較。相等時(shí)認(rèn)為公平?？v向比較：把自己目前投入的努力與所獲報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。相等時(shí)認(rèn)為公平。

96橫向比較與縱向比較橫向比較：將獲得“報(bào)償”（包括金錢、9697公平的復(fù)雜性

與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。無論是自己或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺，一般人總對自己投入估計(jì)過高，對別人投入估計(jì)過低。與個(gè)人所持公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公平標(biāo)準(zhǔn)可以是貢獻(xiàn)率，也有需要率、平均率。與績效評定的指標(biāo)有關(guān)。

與評定人有關(guān)。不同的評定人會(huì)得出不同的結(jié)果。

97公平的復(fù)雜性與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。無論是自己或他人的投9798公平理論的啟示影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。注意引導(dǎo)員工正確的公平觀：絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽別人看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會(huì)造成惡性循環(huán)。

98公平理論的啟示影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬98996.11斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的，他是從動(dòng)物實(shí)驗(yàn)中得出來的，最初用于訓(xùn)練動(dòng)物；后來進(jìn)一步用于人的學(xué)習(xí)，并發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)；廣泛用在激勵(lì)和人的行為改造上。強(qiáng)化理論和期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間的關(guān)系，但期望理論較多涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。996.11斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家斯金納（99組織行為學(xué)5激勵(lì)課件100101強(qiáng)化理論內(nèi)容人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對他有利，行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則行為就可能減弱，甚至消失。這是環(huán)境對行為的強(qiáng)化結(jié)果。強(qiáng)化的類型：正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使其進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)出現(xiàn)----經(jīng)濟(jì)，非經(jīng)濟(jì)的。連續(xù)，固定性費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效力遞減。不定期（間斷性）、不定量強(qiáng)化。101強(qiáng)化理論內(nèi)容人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激101102強(qiáng)化理論內(nèi)容懲罰：不符合組織目標(biāo)行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時(shí)間間隙（次數(shù)）負(fù)強(qiáng)化：懲罰是對一些錯(cuò)誤的行為采取的一些使人受挫的措施，負(fù)強(qiáng)化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會(huì)受到什么懲罰，從而削弱這種行為。。忽視（自然消退）：對出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無為而治”。102強(qiáng)化理論內(nèi)容懲罰：不符合組織目標(biāo)行為，迫使其少發(fā)生或不102103強(qiáng)化理論的啟示依照強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施；小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)強(qiáng)化，易于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也可增強(qiáng)信心。及時(shí)反饋。通過某種形式和途徑，及時(shí)將結(jié)果告訴行動(dòng)者。好的結(jié)果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結(jié)果分析原因，及時(shí)糾正。影響和改變員工行為的重點(diǎn)：積極強(qiáng)化而不簡單的懲罰；懲罰效果較快，但作用暫時(shí)，心理副作用大。103強(qiáng)化理論的啟示依照強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施1031046.12波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論波特和勞勒（1968）以期望理論為基礎(chǔ)，導(dǎo)出了更完備的激勵(lì)模式，該理論建立在期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、雙因素理論和需要層次理論的基礎(chǔ)上，較好地說明了整個(gè)激勵(lì)過程。目標(biāo)－>努力－>績效－>獎(jiǎng)勵(lì)－>滿意－>進(jìn)一步努力的良性循環(huán)。1046.12波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論波特和勞勒（1968104組織行為學(xué)5激勵(lì)課件105努力程度。不同的激勵(lì)決定了一個(gè)人努力程度、努力方向及努力持續(xù)的時(shí)間。而一個(gè)人每次行為最終結(jié)果又會(huì)以反饋的形式應(yīng)先給個(gè)人對這種獎(jiǎng)酬的估價(jià)。同時(shí)，第一次的工作績效也會(huì)以反饋的形式影響個(gè)人對成功的可能性的估計(jì)。工作績效。不僅取決于個(gè)人的努力程度，而且有賴于個(gè)人的能力與素質(zhì)，以及對自己所承擔(dān)的角色應(yīng)起作用的理解程度、客觀條件。獎(jiǎng)酬。包括內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬，它們和主觀上感受的公平感一起影響個(gè)人的滿意度。滿足。依賴于所獲得的獎(jiǎng)酬同所期望獲得結(jié)果的一致性。努力程度。不同的激勵(lì)決定了一個(gè)人努力程度、努力方向及努力持續(xù)106107啟示：(1)努力來自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率；(2)工作績效取決于能力大小、努力程度以及對任務(wù)理解的深度；(3)獎(jiǎng)勵(lì)以績效為前提，完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；(4)激勵(lì)是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。(5)滿意導(dǎo)致進(jìn)一步努力。107啟示：(1)努力來自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付1076.13.1激勵(lì)的原則6.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)6.13.3員工卷入方案6.13.4獎(jiǎng)勵(lì)員工（物質(zhì)/精神）6.13動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用6.13.1激勵(lì)的原則6.13動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用1086.13.1激勵(lì)原則目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合的原則內(nèi)激勵(lì)：工作本身得到的滿足，如對工作的愛好、興趣、責(zé)任感、成長感等。外激勵(lì)：外部的獎(jiǎng)酬或在工作以外獲得的間接滿足。比如勞保、工資等。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則正激勵(lì)：認(rèn)可、贊賞、加工資、、提升或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境等。負(fù)激勵(lì)：批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等。按需激勵(lì)的原則民主公正的原則6.13.1激勵(lì)原則109員工歸屬感分析不同員工的需要年輕員工的需要定期被提升良好的工作表現(xiàn)被確認(rèn)對工作的興趣和滿意度都很高有充分的個(gè)人支配時(shí)間享受生活滿意的工資員工歸屬感分析不同員工的需要年輕員工定期被良好的工作表對工作

對工作的負(fù)責(zé)權(quán)

有經(jīng)驗(yàn)員工的需要有年度獎(jiǎng)作為報(bào)酬按常規(guī)晉升穩(wěn)定的職位在團(tuán)隊(duì)中的地位對工作的負(fù)責(zé)權(quán)有經(jīng)驗(yàn)有年度獎(jiǎng)按常規(guī)穩(wěn)定組織行為學(xué)5激勵(lì)課件1126.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)

1.重新設(shè)計(jì)工作

什么樣的工作能激勵(lì)員工？工作特征模型。哈克曼與奧德海姆提出了工作特征模型(jobcharacteristicsmodel，JCM)。根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用五個(gè)核心任務(wù)維度來描述：6.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)

1.重新設(shè)計(jì)1131．技能多樣性(skillvariety)：指一項(xiàng)工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動(dòng)的程度。2．任務(wù)完整性(taskidentity)：指一項(xiàng)工作中要求完成一件完整的和可辨識(shí)的任務(wù)的程度。3．任務(wù)重要性(tasksignificance)：指一項(xiàng)工作對他人的生活或工作的實(shí)際影響程度。4．工作自主性(autonomy)：指一項(xiàng)工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性及自主權(quán)。5．反饋(feedback)：指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關(guān)自己工作績效的信息。1．技能多樣性(skillvariety)：指一項(xiàng)工作中要114前三個(gè)維度(技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性)是如何組合在一起從而產(chǎn)生有意義的工作的。如果員工擁有工作自主性，任職者會(huì)感到自己對于結(jié)果負(fù)有責(zé)任；如果給員工的工作提供及時(shí)反饋，員工就會(huì)了解自己的工作效果如何。這種理論模型表明，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到(對結(jié)果的了解)對于他們所看重的工作(體驗(yàn)到意義)自己干得很好(體驗(yàn)到責(zé)任)時(shí)，他們就會(huì)獲得內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)。一項(xiàng)工作中所具備的這三種心理狀態(tài)越多，則員工的積極性、工作績效、滿意度就越高，員工的缺勤率、離職可能性就越低。前三個(gè)維度(技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性)是如何組合在115工作特性模型（Hackman

&

Oldham，1980)核心工作特征

技能多樣性

任務(wù)完整性

任務(wù)重要性

自主性

反饋

個(gè)人和工作結(jié)果高內(nèi)部工作激勵(lì)高質(zhì)量工作績效高工作滿意度低曠工和離職率

關(guān)鍵心理狀態(tài)

理解工作的含義

理解對結(jié)果的責(zé)任了解工作的實(shí)際結(jié)果

員工發(fā)展的需要工作特性模型（Hackman&Oldham，1980)核解決途徑——重新設(shè)計(jì)工作“每天重復(fù)著同樣的事情，”弗蘭克·格里爾(FrankGreer)說?！罢驹谘b配線旁，等待著儀表板被送到指定的地點(diǎn)，解除機(jī)械裝置后把儀表板放進(jìn)吉普自由人，然后插上電線束。每天工作8個(gè)小時(shí)，我都在不停地重復(fù)這些工作。我并不在乎他們付給我的24美元／小時(shí)的報(bào)酬，我?guī)缀跻偭恕＿@活兒我做了將近一年半。最后，我對我妻子說，我的下半輩子不能這樣生活，再這樣下去我的腦子就成一團(tuán)糨糊了。于是我辭職了。現(xiàn)在我在一家印刷廠工作，每小時(shí)收入不到15美元。但我要告訴你，這工作真的很有趣，總是充滿了挑戰(zhàn)，我能不斷從中學(xué)到新東西。這工作對我確實(shí)很有挑戰(zhàn)!我期待著每一個(gè)上班的日子的到來?！苯鉀Q途徑——重新設(shè)計(jì)工作“每天重復(fù)著同樣的事情，”弗蘭克·格117方法一：工作輪換如果員工的工作過于例行化，那么可以選擇工作輪換(jobrotation)(很多人也稱之為交叉培訓(xùn)法)這種替代方法。當(dāng)一種活動(dòng)不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，員工可以輪換去做另一項(xiàng)工作，通常這些工作處于同一水平，技術(shù)要求也十分相近。方法一：工作輪換如果員工的工作過于例行化，那么可以選擇工作輪118工作輪換PediatricsGeriatricsMaternity工作輪換PediatricsMaternity世界最佳航空公司之一新加坡航空公司，就廣泛采用了工作輪換。例如，行李處理人員也會(huì)負(fù)責(zé)票務(wù)代理的工作。工作輪換是新加坡航空公司能被評為“最想為之工作的公司”的原因之一。很多制造業(yè)公司也采用工作輪換的方法，把它作為提高靈活性和避免臨時(shí)裁員的一種手段。例如，在位于印第安納的一家儀器定制廠——艾派克斯精密技術(shù)公司(ApexPrecisionTechnology)中，管理人員不斷對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解公司的所有設(shè)備，因而公司可以調(diào)動(dòng)員工從事各種工作，以對訂單的要求做出反應(yīng)。世界最佳航空公司之一新加坡航空公司，就廣泛采用了工作輪換。例120

工作輪換也并非沒有缺點(diǎn)。

例如，培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)提高。當(dāng)員工在原有崗位上的效率已經(jīng)帶來了組織的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，把他輪換到一個(gè)新崗位上，會(huì)造成績效水平的下降。

工作輪換也會(huì)帶來破壞作用。工作輪換使得工作群體中的成員總要適應(yīng)新成員。針對新輪換來的員工，主管人員也要花費(fèi)更多時(shí)間解答他們的問題，督促他們的工作。工作輪換也并非沒有缺點(diǎn)。121方法二：工作擴(kuò)大化(jobenlargement)通過增加員工完成任務(wù)的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多元化。例如，一個(gè)郵件分揀員的工作可以不僅包括分揀從各部門中收到的信件，而且可以擴(kuò)大到包括把收到的郵件送往各部門，或外出寄送信件。方法二：工作擴(kuò)大化(jobenlargement)通過增加122方法三：工作豐富化(jobenrichment)指的是對于工作的縱向擴(kuò)展。它增加了員工對于工作在規(guī)劃、執(zhí)行和評估方面的控制程度。以豐富化為特點(diǎn)的工作會(huì)有機(jī)結(jié)合各項(xiàng)任務(wù)，從而使工人從事一個(gè)完整的活動(dòng)，它增加了員工的自由度和獨(dú)立性，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，并能及時(shí)提供反饋信息，使員工能夠及時(shí)評估自己的績效，并在必要時(shí)做出相應(yīng)的修正。方法三：工作豐富化(jobenrichment)指的是對123工作擴(kuò)展工作擴(kuò)展管理層怎樣來豐富員工的工作呢?管理層怎樣來豐富員工的工作呢?125美國第一銀行(BancOne)國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部工作豐富化讓我們來看看位于芝加哥的美國第一銀行(BancOne)的管理層在他們的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部是怎樣做的。

該部門的主要產(chǎn)品是商業(yè)信用證——主要是對大宗進(jìn)出口貿(mào)易提供的一種銀行擔(dān)保。在實(shí)施工作豐富化之前，該部門的300名員工按照操作線的流程方式來處理文件，文件的每一次傳遞都潛伏著差錯(cuò)。同時(shí)，員工難以掩蓋對這種狹窄而專門化的工作所感到的厭煩之情。管理層進(jìn)行了工作豐富化變革，他們讓每個(gè)員工現(xiàn)在成了一個(gè)貿(mào)易專家，能夠從頭到尾處理與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系。經(jīng)過200個(gè)小時(shí)的財(cái)務(wù)和法律培訓(xùn)之后，公司職工現(xiàn)在成了全方位的服務(wù)顧問，他們每天可以處理大批文件，還可以就如何處理諸如土耳其和美國之間軍火出口控制的銀行程序等問題向客戶提供建議。美國第一銀行(BancOne)國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部工作豐富化讓我126

結(jié)果如何呢?該部門的生產(chǎn)率比過去提高了3倍還多，員工的滿意度也大大提高了，全年交易量的增長幅度超過了10％。

總的來說，有證據(jù)表明，工作豐富化可以降低由于員工的缺勤和流動(dòng)帶來的成本，提高員工的滿意度。

但是，有關(guān)工作豐富化對生產(chǎn)率的影響這一關(guān)鍵問題尚無定論。某些情境下，工作豐富化確實(shí)能夠提高生產(chǎn)率。但在另一些情境下，結(jié)果卻恰恰相反。結(jié)果如何呢?該部門的生產(chǎn)率比過去提高了3倍還多，127案例：通用汽車的危機(jī)與解決

通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論：工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。有些工人對勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

案例：通用汽車的危機(jī)與解決

通用汽車為了提高勞128第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”。內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)129索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

索尼公司的內(nèi)部招聘制度130這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐131競爭激勵(lì)

案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會(huì)以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會(huì)上，A級部門首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎溃镜某删秃退麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

競爭激勵(lì)1322.可替代性的工作安排彈性時(shí)間制工作分擔(dān)遠(yuǎn)程辦公2.可替代性的工作安排彈性時(shí)間制133（1）彈性時(shí)間制彈性時(shí)間制(flextime)它給了員工一定的自主權(quán)來自己決定上下班時(shí)間。員工每周工作的小時(shí)數(shù)是固定的，但在一定的限制條件下他們可以自由改變工作時(shí)間。（1）彈性時(shí)間制134（2）工作分擔(dān)

工作分擔(dān)(jobsharing)是近來出現(xiàn)的一種工作時(shí)間安排上的創(chuàng)新方式，它讓兩個(gè)或多個(gè)員工共同分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作。

例如，一個(gè)人可以從上午8點(diǎn)工作到中午，另一個(gè)人從下午l點(diǎn)干到5點(diǎn)，或者兩個(gè)人每隔一天交替從事工作。（2）工作分擔(dān)135（3）遠(yuǎn)程辦公

讓員工至少每周兩天在家辦公，通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦來處理公務(wù)。什么類型的工作適于遠(yuǎn)程辦公呢?常規(guī)化的信息處理任務(wù)移動(dòng)式活動(dòng)專業(yè)的及其他與知識(shí)有關(guān)的任務(wù)

作家、律師、分析員以及大量時(shí)間用在電話和電腦上的員工，很自然地都是遠(yuǎn)程辦公的候選者。例如，電話推銷員、客戶服務(wù)代表、預(yù)訂代理以及產(chǎn)品支持專家，他們都花了大量的時(shí)間用于打電話。作為遠(yuǎn)程辦公者，他們可以在家通過電腦屏幕獲得信息，其獲得信息的便利程度與在公司的辦公室完全一樣。（3）遠(yuǎn)程辦公136對管理層來說，最大的缺陷在于難以直接監(jiān)督員工。另外，今天工作場所中對工作團(tuán)隊(duì)十分關(guān)注，遠(yuǎn)程辦公可能會(huì)因?yàn)殡y以協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的工作而給管理層的工作增加難度。對于社交需要較高的員工來說，遠(yuǎn)程辦公增加了隔離感，降低了工作滿意度。另外，所有的遠(yuǎn)程辦公者都可能受到這一問題的影響，即“看不到，記不住”效應(yīng)。那些不坐在辦公桌前、在會(huì)議上不露面、在平時(shí)非正式交往場所中不出現(xiàn)的員工，可能會(huì)在加薪和晉升時(shí)受到不利影響。對老板來說，很容易忽視或低估那些平日里很少見到的員工所做出的貢獻(xiàn)。對管理層來說，最大的缺陷在于難以直接監(jiān)督員工。另外，今天工作137不要忘記能力和機(jī)會(huì)羅賓和克里斯都是幾年前從大學(xué)畢業(yè)并獲得基礎(chǔ)教育學(xué)位的。他們的工作都是做一年級的教師，但在不同的學(xué)區(qū)任教。羅賓在工作中很快遇到一系列障礙：課堂人數(shù)很多(42名學(xué)生)；教室狹小而黑暗；教學(xué)設(shè)備不齊全?？死锼沟那闆r則很不同。他的班上只有15名學(xué)生，一名助教每周幫忙15個(gè)小時(shí)，明亮而現(xiàn)代化的教室；一個(gè)裝備齊全的設(shè)備柜；還有高度支持他的校長。毫不奇怪，在第一年末，克里斯作為老師被認(rèn)為比羅賓更有效。不要忘記能力和機(jī)會(huì)羅賓和克里斯都是幾年前從大學(xué)畢業(yè)并獲得基礎(chǔ)138

在評價(jià)一名員工為什么沒有取得他應(yīng)該取得的績效水平時(shí)，不要忘了看一看工作環(huán)境是否是支持性的。員工是否有足夠的工具、設(shè)備、材料和供應(yīng)?員工是否有有利的工作條件、有熱情幫助的同事、有支持性的規(guī)章制度？是否擁有做出工作決定所需的充分信息、是否有充分的時(shí)間完成工作?績效=能力×動(dòng)機(jī)？績效=能力×動(dòng)機(jī)×表現(xiàn)機(jī)會(huì)！在評價(jià)一名員工為什么沒有取得他應(yīng)該取得的績效水平時(shí)1394.13.3員工卷入方案員工卷入(employeeinvolvement）為利用員工的投入來增加他們對組織成功的承諾的一種參與過程。

其隱含的邏輯基礎(chǔ)是：讓員工參與到與自己有關(guān)的決策，并增加他們對工作生活的自主權(quán)和控制力，會(huì)提高它們的積極性、增加他們對組織的忠誠度、提高他們的生產(chǎn)率及工作滿意度。員工卷入方案的三種主要形式：參與管理代表參與質(zhì)量圈4.13.3員工卷入方案員工卷入(employeeinv140從雙因素理論來看，員工卷入方案通過增加員工在工作中的成長機(jī)會(huì)、責(zé)任以及對工作本身的介入，可以為員工提供內(nèi)部動(dòng)機(jī)。同樣，做出和實(shí)施決策的機(jī)會(huì)，以及看到它們發(fā)揮作用，有助于滿足員工的責(zé)任、成就、認(rèn)可、成長和自尊的需要。所以，員工卷入方案和ERG理論以及刺激成就需要的努力相一致。很多員工卷入方案顯然有著提高員工工作任務(wù)的潛在可能性。員工卷入與激勵(lì)理論從雙因素理論來看，員工卷入方案通過增加員工在工作中的成長機(jī)會(huì)1411.參與管理所有參與管理(participativemanagement)方案中一個(gè)明顯的共同特征是：共同做出決策。也就是說，下屬在很大程度上可以與直接主管共享決策權(quán)。參與管理在很多時(shí)候被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。關(guān)鍵的問題是：員工參與解決的問題切關(guān)他的利益員工還必須具備能力和知識(shí)以做出有效的貢獻(xiàn)，參與各方也要相互信任和充滿信心。

許多研究探討了參與——績效的關(guān)系，不過研究結(jié)果并不一致。

人們發(fā)現(xiàn)，參與管理對員工生產(chǎn)率、動(dòng)機(jī)和工作滿意度這些變量只有中等水平的影響。當(dāng)然，這并不意味著在適當(dāng)條件下使用參與管理毫無益處。1.參與管理所有參與管理(participativem1422.代表參與代表參與(representativeparticipation)：工人并不直接參與決策，而是由一小群工人代表參與決策。代表參與被認(rèn)為是“在世界范圍內(nèi)最廣泛使用的一種以立法形式出現(xiàn)的員工卷入方式”。代表參與的目的是在組織內(nèi)部重新分配權(quán)力，使勞工與資方、股東的利益更為平等化。

代表參與中最常采用的兩種形式是：職工監(jiān)事委員會(huì)董事會(huì)代表2.代表參與143職工監(jiān)事委員會(huì)(workscouncils)：把員工和管理層聯(lián)系起來。他們是一群被任命或被推選出來的員工，管理層在進(jìn)行人事決策時(shí)必須與之協(xié)商。

例如，在荷蘭，如果一家公司被另一家公司接管，必須提前通知原公司的職工監(jiān)事委員會(huì)。如果職工監(jiān)事委員會(huì)反對，它有30天時(shí)間去爭取拿到一份法律禁止令來阻止接管活動(dòng)。董事會(huì)代表(boardrepresentative)：

員工代表進(jìn)入董事會(huì)并代表整個(gè)公司中員工的利益。

在一些國家里，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會(huì)中擁有相同的席位。職工監(jiān)事委員會(huì)(workscouncils)：把員工和管144代表參與對員工整體的影響似乎微乎其微。有證據(jù)表明，職工監(jiān)事委員會(huì)成員主要由管理層控制，對員工或組織幾乎沒有什么影響力。盡管這種員工參與方式可能會(huì)提高員工代表的滿意度和激勵(lì)水平，但對那些被代表的大眾來說卻并非如此。總之，“代表參與的最大價(jià)值在于它的象征意義”。如果你感興趣的是改變員工的態(tài)度或提高組織的績效，那么，代表參與并不是一個(gè)好的選擇。代表參與對員工整體的影響似乎微乎其微。1453.質(zhì)量圈20世紀(jì)80年代，質(zhì)量圈(qualitycircle)在北美和歐洲風(fēng)行一時(shí)?；萜?、通用、施樂、寶潔、IBM、摩托羅拉和美國航空公司都采用了質(zhì)量圈管理。質(zhì)量圈是指由8～10名員工和主管組成工作小組，共同承擔(dān)責(zé)任。小組成員定期會(huì)面——常常是一周一次，利用上班時(shí)間和工作場所討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實(shí)施糾正措施。證據(jù)表明，質(zhì)量圈對員工滿意度的影響很小，甚至為零。許多質(zhì)量圈方案未能帶來預(yù)期的收益，因而導(dǎo)致大量方案停止使用。質(zhì)量圈失敗的原因之一就是管理人員采用的員工卷入