績效管理資料

第一篇績效管理基本學問介紹績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和關心員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱忱和提高員工的力量和素養(yǎng)，以達到改善公司績效的效果?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。(2)績效管理不是簡潔的任務管理，它特殊強調(diào)溝通、輔導和員工力量的提高。(3)績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標進展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的"績效"不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采納的手段為PDCA循環(huán):在一起是制造價值的驅動力，而它們又都各自包含著用以衡量每個戰(zhàn)略目標的滯后指標和領先指標。領先指標是指那些對滯后指標有打算性作用的指標。領先指標相當重要，由于光是制定和報告這些指標就可起到引導員工行為的作用一這也是它的動身點。各項領先指標累積起來可關心企業(yè)制定并實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。按這樣挨次來排列這四個視角也是很有道理的。第一個視角將受益于其后三個視角的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最終一個視角，即學習及成長（或能動性資產(chǎn)）視角，是最根本的基礎,相當于房子的地基。實施分成三步要正確地理解績效管理，最有效的一個方法是將其視作由三條弧組成的輪子，這三條弧分別是：工作重點、溝通傳達和協(xié)作。要管理好戰(zhàn)略實施，第一步是確定工作重點。你絕不行能有足夠的錢或資源來追趕世界上每一個機會或每一塊市場，你必需時刻提示自己你的資源和時間都是有限而珍貴的，所以，必需有所側重，戰(zhàn)略必需要有重心。在這重要的第一步，高級管理層制定并不斷調(diào)整戰(zhàn)略。接下來，通過用戰(zhàn)略地圖來確定諸多因果關系，高級管理層可制定詳細戰(zhàn)略目標，以及實現(xiàn)這些目標的具有重大影響的措施和項目。企業(yè)可將宏大的目標分成比較抱負的易于管理、可實現(xiàn)的小項目。這個過程中，第一步就是要確定一套戰(zhàn)略重點，縮小乃至消退當下運營狀態(tài)和盼望實現(xiàn)的狀態(tài)之間的差距。隨后，這些重點將指導企業(yè)的工作。通過聚焦關鍵領域，全部人都能看到商業(yè)失敗的真正緣由何在，也就能明白要在將來取得勝利應實行何種最佳實踐。要管理好戰(zhàn)略實施，其次步是溝通傳達。高級管理層要以員工能理解的方式向他們表述、傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，而在此過程中要向員工供應重要的反饋，即：在重要的工作上，他們做得如何。平衡計分卡是向員工傳達企業(yè)戰(zhàn)略的主要工具。計分卡必需具有細心選擇、定義的指標和衡量要素，每一項的權重應能體現(xiàn)它們各自的重要性。如落實得當，計分卡可讓員工和管理人員快速回答一個重要的問題："在重要的工作上，我做得如何？"將整個企業(yè)的信息加以整合、傳播和分析，企業(yè)就能夠依據(jù)這些信息實行行動，領先于競爭對手。要管理好戰(zhàn)略實施，最終一個步驟是協(xié)作。將不同部門各自的目標整合起來，企業(yè)就能充分采用員工的集體才智，發(fā)揮每個員工的潛能。員工不需要被動地等經(jīng)理來告知他們要做什么，他們可以主動地做打算。從這個角度來說，協(xié)作就是要開展集體對話。最終，高管可以推棄傳統(tǒng)的做法，不要光是盯著以往的財務結果，而要采用計分卡和戰(zhàn)略地圖，多關注企業(yè)在學習、增長、創(chuàng)新和流程方面的戰(zhàn)略目標。他們可以重點關注非財務類的領先指標，對其進行檢測衡量，而這最終也會反映在企業(yè)的財務業(yè)績中。這樣，企業(yè)就能實現(xiàn)它們面對顧客而定的目標，從而也就實現(xiàn)它們的財務目標了。隨著專業(yè)化、簡單化的日漸深化，也隨著增值服務的不斷開展，企業(yè)對績效管理的需要程度是日益增加而非削減。雖然科技和日益敏捷的工作方式要求企業(yè)架構不斷做出適時調(diào)整，但假如不主動進行持續(xù)的適應變化的努力，那么就難以開展相關的工作、供應令人滿足的服務。除此之外，全部員工都必需學會如何管理，取得良好結果。不管怎么說，員工的集體表現(xiàn)必需相互協(xié)調(diào)。管理里頭的一大難題是如何讓員工齊心協(xié)力向著同一目標取得持續(xù)的良好業(yè)績?？冃Ч芾碚墙鉀Q這一難題的金鑰匙。要時刻牢記：是人的行為在推動業(yè)績。假如員工的行為沒有得到正確的引導，那么代價是昂揚的，由于這意味著錯用資源，坐失盈利良機。第四篇績效考核與經(jīng)營考核在人力資源管理領域，績效考核的概念常常用；在集團型企業(yè)，特殊是生產(chǎn)制造型集團企業(yè)中，經(jīng)營考核又是一個常常遇到的概念。兩個概念用的場合不同，所代表的含義也有所不同，故很簡潔混淆。在講人力資源管理時，好像績效考核是全部考核的代名詞，無論是給基層員工、中層的部門經(jīng)理，還是對下屬企業(yè)的老總們，都可以用績效考核這個概念。而在生產(chǎn)型企業(yè)集團中，或就是單一的生產(chǎn)型單體公司來說，生產(chǎn)單位需要選購多少原材料？A產(chǎn)品、B產(chǎn)品等產(chǎn)量或下屬單位的產(chǎn)值要達到多少？銷量要多少？等等這些問題，企業(yè)中往往都會設立一個特地負責進行生產(chǎn)統(tǒng)計、分析的部門，包括下達生產(chǎn)方案、調(diào)度計戈h并對其進行考核，這個部門往往稱為方案管理部、生產(chǎn)運營部、方案統(tǒng)計部等。就是傳統(tǒng)企業(yè)中的的負責生產(chǎn)經(jīng)營方案與考核的部門。這樣的工作要讓人力資源部來負責組織協(xié)調(diào)，肯定有些不合適。以上這種考核方式，和人力資源中的績效考核有什么區(qū)分呢？其實，人力資源的績效考核是一個特別寬泛的概念，我們在運用時，往往是從“管人"的角度來論述人力資源管理的，所以，績效考核，也就是怎么對人進行績效的評價，無論這個人是企業(yè)的基層員工，還是中層經(jīng)理，還是下屬公司的老總，在人力資源部看來，都需要進行評價，要評價，就要有評價的內(nèi)容和方式方法，這就是績效考核。而生產(chǎn)運營型企業(yè)、企業(yè)集團，對下屬公司老總的評價，最重要的評價內(nèi)容，無非就是他所管理的企業(yè)的運營好壞了，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，就是評價的主題。這種簡單程度較高的企業(yè)的經(jīng)營方面的考核，一般就需要單設部門進行專職的列方案、統(tǒng)計指標、考核結果了，也就消失了運營管理部等部門。嚴格意義上講，集團對下屬公司的考核，甚至任何企業(yè)對各部門的考核和企業(yè)對人的考核是完全不同的兩個概念。集團對子公司的考核、企業(yè)對部門的考核,屬于組織考核的范疇，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面的東西，企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的規(guī)劃，而組織是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，盡管每個組織有個負責人，但他只是這個組織的重要代表，還不是唯一的代表！這可以從大企業(yè)集團對子公司的領導班子的考核評價中看的出來，企業(yè)的領導班子，即經(jīng)營層或叫經(jīng)理層是企業(yè)的代表。這就把人力資源概念中的績效考核分別出來了，人力資源中的績效考核是對人的考核，無非從人所擔當?shù)穆氊熉男薪Y果、力量因素、品德態(tài)度行為等方面進行全面評價，得出是否勝任、是否稱職等結論。而對履職的結果的評價，細分來看，就是經(jīng)營考核（業(yè)績考核\所以，從廣義上講，績效考核包括經(jīng)營考核（或業(yè)績考核），經(jīng)營考核（或業(yè)績考核）是績效考核的一部分?？冃Э己耸钦驹谌肆Y源管理者的角度上來說的，對人的業(yè)績、力量、品德態(tài)度等全面的評價。經(jīng)營考核（或業(yè)績考核）是站在組織的角度上，對完成組織整體目標而對下一級組織單位進行工作效果評價，它可以成為該組織唯一負責人的考核評價（不再評價其他費業(yè)績因素），也可以作為組織領導集體的整體評價。假如組織負責人或組織領導集體，尚不能用業(yè)績進行唯一評價，那就還從工作過程等過程性和工作力量、工作作風等軟性因素進行綜合評價了，這也是當前很多國企進行的領導班子綜合測評。從狹義上講，人力資源部門可以只負責對人的評價，對組織的評價（包括各部門、各子公司）由戰(zhàn)略進展部門牽頭進行，人力資源部運用其考核結果，另加諸如力量、品質(zhì)等〃人〃的因素評價，就可以進行完整的績效考核了。第五篇科學績效管理體系的構建在當前狀況下，盡管我們國家的企、事業(yè)單位已經(jīng)很大程度上實施了績效考評的激勵措施，但是由于一些客觀上的缺陷，致使績效管理的水平尚未提升到抱負的程度，職工的工作樂觀性和主體性并未被有效的調(diào)動。因此。我們國家企、事業(yè)單位人力資源績效管理的效率和效果有待進一步的提高，這不但是組織自身進展的需要，也是社會組織與社會進展階段相適應的要求?；诖?，本文以科學管理為視角，對人力資源績效管理體系的構建問題進行了討論，分析了其中存在的問題，給出了提高人力資源管理效率的詳細措施。在我們國家，企事業(yè)單位的人力資源管理主要包括以下方面：行政事務和經(jīng)營管理人員管理，專業(yè)技術人員管理以及后勤服務人員管理等。同時，無論是企業(yè)單位還是事業(yè)單位，其主要使命都是服務社會，向社會供應商品或者服務，促進經(jīng)濟社會的進展和進步.這就要求，這些社會組織的人力資源管理需要注意實效，在績效管理方面體現(xiàn)出較高的效率。為此，需要依據(jù)肯定的原則，對實際工作進行績效測量和評價，使其能夠更好的發(fā)揮人力資源的功效。當時，在當前狀況下，盡管我們國家的企、事業(yè)單位已經(jīng)很大程度上實施了績效考評的激勵措施，但是由于一些客觀上的缺陷，致使績效管理的水平尚未提升到抱負的程度,職工的工作樂觀性和主體性并未被有效的調(diào)動。因此。我們國家企、事業(yè)單位人力資源績效管理的效率和效果有待進一步的提高，這不但是組織自身進展的需要，也是社會組織與社會進展階段相適應的要求?；诖耍疚囊钥茖W管理為視角，對人力資源績效管理體系的構建問題進行了討論，分析了其中存在的問題，給出了提高人力資源管理效率的詳細措施。旨在通過本文的工作，為時下人力資源管理的高效運行供應肯定的可供借鑒的管理信息。1科學管理視角下人力資源績效管理中存在的問題與成因管理理念相對落后在現(xiàn)在的社會組織中，部分企、事業(yè)單位對人力管理管理的理念還停留在傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟時期，對于人力資源管理的理解和熟識不夠，只是將其作為一般性的事務來抓，工作的開展比較僵化，多頭領導的現(xiàn)象較為嚴峻，工作的效率處于一個亟待提高的水平，而工作的開展也被人為的割裂開來，那種原本是一個完整的、統(tǒng)一的、高效的人力資源管理體系并未構建出來.與此同時，組織的部分職工由于體制的緣由，大多未能接受過與人力資源和人力資源管理有關的專業(yè)教育和培訓，他們所把握的專業(yè)學問與技能還停留在較低的水平，這與現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的要求存在較大的距離。在這種狀況下，不但人力資源管理者的專業(yè)技能得不到有效的提升，組織的人力資源開發(fā)管理也處在了真空地帶，長此以往，一個惡性循環(huán)就會隨之產(chǎn)生。對德能勤績的考評有著明顯的傾向性對現(xiàn)代的企事業(yè)單位而言，它們在進行績效考評時一般包括以下部分，即業(yè)績考評和行為考評兩種，前者與組織的實際績效直接相關，后者則主要指向了品德考評，從組織的可持續(xù)進展來看，這應當是其績效考評的關鍵指標，這是由企、事業(yè)單位服務對象的廣泛性與服務性質(zhì)的公益性共同打算的。但是，在現(xiàn)實世界中，還是會有很多組織的行為與此相左，有的過分強調(diào)業(yè)績考評，有的直接將品德的考評忽視。薪酬管理水平低下，對職工的激勵效果不明顯在當前狀況下，由于舊有觀念的影響，一些企、事業(yè)單位的績效管理缺乏科學性和系統(tǒng)性，其績效考評的過程也并不嚴格［5］這樣做的結果是，組織的激勵機制不健全將導致執(zhí)行力低下，職工的工作樂觀也會隨之降低，組織的運行績效也會因此受到負面的影響。究其緣由，部分社會組織的職工工資往往是由崗位工資與薪級工資兩部分組成的。對后者而言，基本由工作年限與任職年限打算，調(diào)整和激勵作用基本丟失，致使職工缺乏必要的工作熱忱?？冃Э荚u的主觀性較為明顯，客觀操作性的效果較差對部分社會組織而言，其績效考評的指標在設計的過程中顯得過于簡潔與籠統(tǒng)，缺乏必要的科學性與操作性，甚至在有時候，考評工作只通過主觀印象進行⑹.這樣做的結果是特別顯見的，由于過分的主觀評判和籠統(tǒng)的考評指標的構建，將使績效考評的效果難以發(fā)揮出來，其作用也必定是特別有限的。長此以往，組織的績效考評工作將會陷入到困難的境地之中，更加難以得到應有的重視，績效考評對組織人力資源管理的作用也將因此大打折扣。2提高人力資源管理績效管理科學性的詳細措施——人力資源績效管理體系的構建模式通過戰(zhàn)略薪酬體系體系的建立，激勵職工的工作熱忱正如前文所述，對現(xiàn)代組織而言，需要將薪酬理論和績效管理提升到組織的進展戰(zhàn)略層面，需要實時的思索組織應當通過怎樣的薪酬策略和績效管理系統(tǒng)，才能支撐組織的可持續(xù)進展，促使其獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。為此，首先要考慮公正因素，涉及外部公正、內(nèi)部公正以及職工之間的公正；其次，要建立多元化的結構，使"物質(zhì)+心理”的績效管理體系得以形成［7］;最終，需要建立起科學的薪酬策略和績效管理體系，遵循"公正薪酬、拉開差距、公證考評"的原則，從組織長遠進展的角度，最大限度的吸引和留住人才，為組織的進展做出最大的貢獻。注意人力資源管理過程中的溝通和溝通，構建連續(xù)的掌握系統(tǒng)績效考評是一項特殊的信息溝通和信息溝通，考評的主體只有通過和相關人員的溝通與溝通，才能更加全面地了解被考評者的實際工作狀況，才能以此為基礎，做出客觀公正的評價。同時，只有被考評者了解了組織的目標與個人的目標，并對個人工作和組織的期望之間的距離有了清晰的熟識之后，才能有效的有針對性的改進工作。所以，注意人力資源管理過程中的溝通和溝通，構建連續(xù)的掌握系統(tǒng)是特別重要的。為此，可以考慮建立面談機制，這樣能夠第一時間把考評的結果反饋給被考評人，使被考評者準時的了解自身表現(xiàn)和組織期望之間的差距，同時，還能給被考評者進行申辯、說明或者補充的機會，使考評工作更加全面。建立新的評估維度，構建科學的績效考評指標體系傳統(tǒng)的績效考評體系沿用的是"德、能、勤、績"的模糊標準，一般以定性方式進行。為此，有必要破除平均主義的思想，在設計績效考評的指標時，將"德、能、勤、績”的內(nèi)容進行進一步的細分，不同的部門、不同的層次要依據(jù)工作的實際，增加相關的指標，豐富績效考核的維度。為此，可以考慮采納加權平均的方法，對績效考評進行測量。在每個評估維度上，要細化到二級乃至三級指標，并給出詳細的量化標準。同時，為了增加通過考評激勵職工對單位的忠誠度，還可以適度增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。2.4對績效考評工作進行實時的監(jiān)控，健全反饋體系對績效考評來說，提高組織的績效是其最終的目的。因此，考評指標、考評過程與考評方法，要利于提高職工的主動能動性和樂觀性。從這一點看，績效考評在肯定程度上是人力資源管理的信息溝通與溝通的過程[8].在這一過程中，唯有加強對考評者、被考評者的管理，加強彼此之間的溝通和溝通，才能在最大限度上使被考評者的工作實際和考評結果趨于全都，而不至于偏頗，從而增加評價工作的精確性和客觀性。止匕外，建立反饋機制也是特別重要的，其中的最為有效方式包括深度訪談和建立考評補救程序兩類。3結束語績效管理是現(xiàn)代組織人力資源管理體系中的重中之重，它不但關系著員工的薪酬水平的凹凸，還關系這組織實際運行績效的優(yōu)劣。而在這一框架下，績效考評體系被認為是其中的重要組成部分，一個良好的駕校管理體系的構建，不但能夠為工資安排、職稱考評以及后備人才培育供應了必要的甚至是重要的基礎信息，還能夠充分調(diào)動職工的樂觀性和主動性。本文基于這樣的事實，以科學管理為視角，對現(xiàn)代組織的人力資源績效管理體系的構建問題進行了初步的討論，得出了一些結論，盼望這些結論能夠在肯定程度上指導實踐,促進現(xiàn)代企、事業(yè)單位人力資源管理水平和績效的提升。第六篇十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探究，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。緣由在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心力量、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素養(yǎng)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的狀況切合得好壞直接打算了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的閱歷中發(fā)覺共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：一、海爾集團：1、目標制定程序法律規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系,使員工和管理人員對工作清晰了解，準時訂正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。2、PDCA管理方法保證工作得到快速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，假如主項指標不抱負，管理人員就會從針對過程掌握的輔項指標上找緣由或實行糾偏措施。二、聯(lián)想集團：1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和''目標責任書"，建立目標與職責全都的大崗位考核體系。2、對干部和業(yè)務的管理采納定期檢查評議的方式，并注意業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。3、在"能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。圖：績效管理的PDCA循環(huán)績效的影響因素影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心力量，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能掌握的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在肯定程度上我們能轉變內(nèi)部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、樂觀性，激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性樂觀性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會漸漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、樂觀性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效?？冃Ч芾淼膫戎攸c績效管理的側重點體現(xiàn)在以下幾個方面：三、許繼集團:1、依據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素養(yǎng)。2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。3、全員考核，對不同類型的人員實行不同的考核方式和指標。四、金地集團：1、與嚴密的方案管理體系相協(xié)作，使考核考評客觀，不流于形式。2、采納末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的安排和保持全員的危機感。3、人性化：全員參加、公開、民主，注意績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。五、方正電腦：1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。2、單獨設置”工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。3、注意對工作期望、將來進展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。六、中外運：1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司進展的重要方面，并依據(jù)下屬公司的實際狀況設置合理的績效標準。2、領導重視，親自推動。3、注意溝通和激勵。七、科龍集團：1、追求客觀的評價。2、注意有效的績效反饋和溝通。3、關注績效改善。八、廣東省高速大路進展股份有限公司的"一崗一表"力量績效管理模式：1、以人為本，注意力量的開發(fā)和績效的提升。2、對全部職位設置分析討論，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為法律規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際力量績效的凹凸，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應力量績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。3、對德、能、勤以及關鍵大事的等級掌握，消退了評比中的趨中現(xiàn)象。九、博能顧問公司：1、盡可能詳細量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的關心和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。3、結果導向，注意質(zhì)量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。十、上海汽車工業(yè)（集團）公司的精益管理評價體系：1、對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡進展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。2、多種形式的培訓、研討和宣揚，保證下屬公司對評價體系的充分熟識和理解，統(tǒng)一思想，為勝利實施打下基礎。3、鼓舞下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在溝通、相互學習和融合中提高。?方案式而非推斷式O著重于過程而非評價O尋求對問題的解決而非查找錯處O體現(xiàn)在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序O是推動性的而非威逼性?績效管理根本目的在于績效的改進O改進與提高績效水平O績效改進的目標列入下期績效方案中O績效改進需管理者與員工雙方的共同努力O績效改進的關鍵是提高員工的力量與素養(yǎng)O績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程O績效管理過程也是員工力量與素養(yǎng)開發(fā)的過程為什么要實施績效管理?實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜爰把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕由于總結過去而耽擱了賺錢，耽擱了進展。以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧"，而現(xiàn)在人們更多是提倡"別忙著干，先坐下來想一想"。相比，筆者更喜愛后一句話，由于它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進行了一個系統(tǒng)的總結，將總結的結果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)覺問題，準時調(diào)整，積蓄力氣以便更快更高效的進展。所以，企業(yè)應在實施績效管理之前好好地總結一下管理中存在的問題，找出問題的癥結所在,把它放到績效方案當中，作為績效管理的努力方向加以解決。其次篇績效管理的意義缺乏對績效管理的意義和價值的全面正確熟識，很簡潔將它看成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳、就事論事的工具，這樣的彳麥果是員工對它的截頭去尾的片面理解。為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？我們認為，要回答這個問題，至少應當考慮以下幾個方面。意義一：績效管理是提高績效的有效途徑自20世紀80年月以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢必需不斷提高其整體效能和績效。Levinson于1976年曾指出，"多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有很多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在于：對績效的推斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有得到準時的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為依據(jù)自己很久以前的不足做出的推斷而惱火".實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。由于，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得勝利的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以關心企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)進展；促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿足感；增加團隊分散力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和溝通，進展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工供應表達自己的工作愿望和期望的機會。意義二：績效管理可以促進質(zhì)量管理近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關注的熱點。KathleenGuin指出「實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理。由于，績效管理可以給管理者供應‘管理’的技能和工具，使管理者能夠將全面質(zhì)量管理看作組織文化的一個重要組成部分".可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程——達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標上等。意義三：績效管理能滿足由于組織結構的調(diào)整而帶來的管理的變化多數(shù)結構調(diào)整都是對社會經(jīng)濟狀況的一種反應，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：削減管理層次(De-layering)、減小規(guī)模(Downsizing)、適應性(Flexibility)、團隊工作(Team-working\高績效工作系統(tǒng)(HighPerfor-manceWorkSystems\戰(zhàn)略性業(yè)務組織(StrategicBusi-nessUnits\授權(Empowering),等等。組織結構調(diào)整后,管理思想和風格也要相應地轉變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參加管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿足感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而全部這一切都必需通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現(xiàn)。意義四：是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標管理的一個方法。我們知道，企業(yè)的使命和遠景，假如不能轉化為日常的詳細目標，就很簡潔變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行狀況。意義五：激發(fā)員工的工作熱忱。公司的目標體系，不是用來掌握員工，而是用來激勵員工。它是分散員工激情的力氣!公司的遠景象燈塔一樣指導員工的進展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工熟識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動彳爰，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。第三篇推行績效管理的理由制定戰(zhàn)略是一回事，而執(zhí)行它則完全是此外一回事。高管不能光是盯著成本掌握，還要關注制造經(jīng)濟價值和其他戰(zhàn)略性措施，他們該怎么做呢？他們?nèi)绾文苤匦掳盐掌髽I(yè)進展方向呢？答案在于績效管理，它可讓管理人員和各級別員工心無旁鷲地專注于落實既定戰(zhàn)略。變方案為成果簡而言之，績效管理的定義是"將方案變成結果一即執(zhí)行"。它指的是落實企業(yè)戰(zhàn)略的過程。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可濃縮為以下三點：我們該供應或不該供應哪些產(chǎn)品或服務？我們應當或不該服務于哪些市場或顧客類型？我們該如何取勝？雖然績效管理有助于解決以上這三個問題，但是它的功能主要在于關心企業(yè)解答第三個問題：通過調(diào)整和執(zhí)行戰(zhàn)略來取勝。績效管理關心管理人員更早地發(fā)覺不確定的變數(shù)，并做出快速而有效的反應。它還可以大大提升企業(yè)獵取信息的力量，更好地了解對于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略來說至關重要的、精確、牢靠的重要信息，這有助于不同部門共同參加決策。對于高級管理人員來說，管理上最大的挑戰(zhàn)在于如何有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略傳達給員工。假如你問企業(yè)的員工和管理人員他們公司的戰(zhàn)略是什么，十有八，九說不清晰。只有當員工清清晰楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略、并知道他們的工作對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)有何作用時，他們才能有效地落實戰(zhàn)略。一套完整的方法和工具一績效管理解決方案套裝一就是這樣一種機制，讓員工的實際工作能切實體現(xiàn)首席執(zhí)行官的愿景。但是，很多企業(yè)卻總是忙不迭地推出一個又一個改進方案，滿心盼望每個新的改進方案都能為企業(yè)帶來巨大的（卻讓人難以理解的）競爭優(yōu)勢。不過，大部分的管理人員都承認，單靠一個改進方案難以帶來巨大的轉變，更難實現(xiàn)長期的、持續(xù)的轉變。企業(yè)要真正改進績效，必需平衡和整合多個改進方法?？冃Ч芾韺⑸虡I(yè)改進方案和高管