項目總結(jié)及實施規(guī)劃會課件

金輝項目組金輝項目總結(jié)及實施規(guī)劃會金輝項目組金輝項目總結(jié)及實施規(guī)劃會目錄項目階段回顧與總結(jié)咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望項目成果執(zhí)行規(guī)劃研討目錄項目階段回顧與總結(jié)項目方案設(shè)計階段過程回顧戰(zhàn)略愿景研討診斷明確部門職責(zé)事業(yè)部發(fā)展目標(biāo)組織設(shè)計KPI指標(biāo)薪酬設(shè)計2.1愿景2.2組織設(shè)計2.3職責(zé)梳理2.4績效設(shè)計2.5薪酬設(shè)計3.0項目實施階段建立績效體系崗位職責(zé)明確職位評估績效改進實施規(guī)劃心態(tài)調(diào)整訓(xùn)練權(quán)限梳理明確公司項目方案設(shè)計階段過程回顧戰(zhàn)略愿景研討診斷明確部門職責(zé)事業(yè)部發(fā)本項目完成方案/及提交文件階段WordPowerPointExcel備注啟動咨詢計劃及細則金輝項目建議書金輝咨詢項目總體計劃表第一階段步驟一金輝咨詢項目診斷報告金輝愿景研討戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)研討第二階段步驟二組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)事業(yè)部總經(jīng)理管理制度關(guān)鍵職位說明書手冊步驟三關(guān)鍵崗位說明書（23份）第三階段步驟四績效考核制度績效管理制度績效系統(tǒng)導(dǎo)入培訓(xùn)績效改進循環(huán)年度目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系步驟五職位評估手冊金輝薪酬管理體系金輝總部薪酬管理制度職位評估薪酬體系設(shè)計溝通職位評估報告崗位等級表薪酬體系表第四階段輔導(dǎo)實施項目總結(jié)及實施規(guī)劃金輝實施計劃（PROJECET）本項目完成方案/及提交文件階段WordPowerPointE項目方案設(shè)計階段總結(jié)

依據(jù)“堅持顧問加企業(yè)經(jīng)理，咨詢與培訓(xùn)結(jié)合，科學(xué)讓位于合理”等原則指引，經(jīng)過項目組一系列的研討、培訓(xùn)、知識轉(zhuǎn)移，經(jīng)過近三個半月的努力，我們同金輝領(lǐng)導(dǎo)和項目組一起找出解決問題的方案，項目方案順利完成，今天的總結(jié)標(biāo)志著前期的咨詢成果進入實施運行階段。在此，我們代表顧問組成員對董事長、譚總的高度重視與全力支持表示感謝；對金輝管理團隊的積極配合表示感謝；感謝大家的支持、參與和配合！希望大家繼續(xù)全程參與、跟進和推動，使項目成果順利實施運行。項目方案設(shè)計階段總結(jié)依據(jù)“堅持顧問加企業(yè)項目方案設(shè)計階段總結(jié)君合智聯(lián)顧問組為金輝提供了一個從崗位說明、績效改進到薪酬激勵的運作體系，所有模塊都結(jié)合金輝成長愿望和現(xiàn)實條件，以支持金輝未來目標(biāo)實現(xiàn)為核心目的，一脈相承，具有高度相關(guān)性、系統(tǒng)性。我們完成的并非最完整和最完美的制度/方案，但是體系設(shè)計充分考慮金輝執(zhí)行及承受能力，同時具有良好開放性，保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以很好適應(yīng)金輝的發(fā)展變化。

金輝將建立現(xiàn)代人力資源機制，通過管理分權(quán)化、崗位責(zé)任化、問題簡單化、考核績效化、分配公平化，推進長期激勵；促進全員心態(tài)和文化轉(zhuǎn)變，建立和培養(yǎng)職業(yè)化團隊，進而打造一個高效的執(zhí)行力組織。項目方案設(shè)計階段總結(jié)君合智聯(lián)顧問組為金輝提供了一個從崗位說明金輝項目成果匯報咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望金輝愿景與組織結(jié)構(gòu)崗位分析與職務(wù)說明書績效管理體系薪酬管理體系金輝項目成果匯報咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望依據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行了完善保證組織架構(gòu)支持公司發(fā)展及內(nèi)部運作高效。明確部門定位，角色，及職能專業(yè)化方向。清晰的指揮和管理關(guān)系，明確的內(nèi)部分工依據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行了完善保證組織架構(gòu)支持公司依據(jù)戰(zhàn)略對總部/經(jīng)營單位進行定位

并對管理權(quán)限進行細致的劃分動態(tài)授權(quán)將個人賺錢的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營能力依據(jù)戰(zhàn)略對總部/經(jīng)營單位進行定位

并對管理權(quán)限進行細致的劃分第一部分描述部門隸屬、崗位配置基本信息，其中有效期表明必須進行重新修訂；第二部分通過部門設(shè)計，如何將部門職責(zé)的分解，顯示本部門崗位設(shè)計及各崗位承擔(dān)職責(zé)第三部分描述部門核心職責(zé)及角色，表明設(shè)置該部門的主要目的、部門定位。第四部分本部門開展工作主要內(nèi)容和責(zé)任，是部門運作規(guī)范部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證1234公司對部門要求標(biāo)準(zhǔn)，是考核指標(biāo)來源和日常評判部門管理績效來源。第一部分描述部門隸屬、崗位配置基本信息，其中有效期表明必須進部門職責(zé)權(quán)限表是部門履行職責(zé)行使權(quán)力的制度基礎(chǔ)通過具體職責(zé)，進一步明確職責(zé)劃分表明部門在公司內(nèi)部流程中的擁有的權(quán)限及授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)部門職責(zé)權(quán)限表是部門履行職責(zé)行使權(quán)力的制度基礎(chǔ)通過具體職責(zé)，組織設(shè)計成果實施期望解決問題：企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能支持公司的發(fā)展，不適應(yīng)企業(yè)階段和專業(yè)化要求；部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，一人多職，職責(zé)跨度大，責(zé)任難以界定；內(nèi)部工作、溝通反饋的效率較低；部門定位和職責(zé)不明確，工作無依據(jù)，存在工作重復(fù)和浪費；期望達成目標(biāo)：完善金輝的組織架構(gòu)，以支持公司下一步發(fā)展；明確部門職責(zé)權(quán)限，減少協(xié)調(diào)工作；企業(yè)流程清晰，工作效率提高；人員配置精確，管理效率提升；成果如何應(yīng)用：組織結(jié)構(gòu)將調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)公布實施，根據(jù)垂直領(lǐng)導(dǎo)原則進行匯報和管轄，嚴(yán)禁多頭管理；領(lǐng)導(dǎo)分工專職化，減少橫向交叉和管轄與被管轄關(guān)系，提高效率，促進職責(zé)清晰講解與說明，幫助各層管理者明確部門角色和定位，做好一線部門支持工作部門職責(zé)及權(quán)限表學(xué)習(xí)部門職責(zé)及權(quán)限表，將要求與目標(biāo)應(yīng)用于日常工作中：公司月度部門會議匯報及檢查項目根據(jù)流程、部門權(quán)限判斷責(zé)任和連帶責(zé)任依據(jù)公司需要及業(yè)務(wù)重點，及時增加職責(zé)，調(diào)整目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從部門職責(zé)及權(quán)限表中提取關(guān)鍵績效指標(biāo)；組織設(shè)計成果實施期望解決問題：成果如何應(yīng)用：

崗位說明書旨在明晰各崗位目的、上下左右關(guān)系、入職要求和主要職責(zé)及工作權(quán)限，為崗位評估、考核、薪酬、崗位設(shè)置、崗位定員等提供基本的依據(jù)第一部分基本情況詳細描述崗位基本信息，其中崗位等級按崗位體系標(biāo)準(zhǔn)實施；第二部分崗位概要描述簡要說明了該崗位設(shè)立的目的（公司為什么需要這個崗位），即崗位存在的理由和貢獻；第三部分崗位關(guān)系以崗位圖方式列出本崗位的上下、同僚及流程上關(guān)聯(lián)緊密的崗位，顯示本崗位管理關(guān)系及職業(yè)發(fā)展方向。第四部分工作職責(zé)對崗位具體工作進行詳細分類，并有重點的指引本崗位員工把握工作重點和工作依據(jù)。1234崗位說明書旨在明晰各崗位目的、上下左右關(guān)系、入職要求和崗位說明書是崗位責(zé)任化的基礎(chǔ)文件第五部分任職條件列出基本/理想崗位的學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷和技能要求，切合金輝發(fā)展型企業(yè)的特點及薪酬政策，給出人力資源部引進人才的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是員工晉升和發(fā)展的參照。對復(fù)合型人才、特殊能力人才可突破本崗位說明書對年齡、性別、學(xué)歷的任職要求，具體標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦，委員會審核。職務(wù)說明書主要應(yīng)用于公司的人力資源管理，幫助各層員工明確職責(zé)和權(quán)限，更深入理解本崗位工作及崗位要求，同時為各部門負(fù)責(zé)人制訂部門工作規(guī)范、分配工作提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。5崗位說明書是崗位責(zé)任化的基礎(chǔ)文件第五部分任職條件列出基本/崗位分析成果實施期望解決問題：沒有系統(tǒng)職位分析，只對崗位進行粗放式“素描”，員工不明確工作內(nèi)容，不知道該做什么，新員工難以進入工作狀態(tài)。崗位職責(zé)不清晰，造成工作中相互推諉，相互扯皮，難以配合；因人設(shè)職，崗位設(shè)置不科學(xué)不合理，存在管理浪費。沒有應(yīng)用任職資格，員工崗位勝任度不高，影響整體效率；因上述原因，難于真正評價員工績效；期望達成目標(biāo)：員工清晰的明確自己的任務(wù)、職責(zé)與責(zé)任所在，明確工作標(biāo)準(zhǔn)；員工依據(jù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)工作，加強本崗工作熟練和配合度，產(chǎn)生高效率專注提高個人能力和本崗位績效，形成職業(yè)化隊伍；崗位說明書如何應(yīng)用：為每個員工配發(fā)相應(yīng)崗位說明書，讓任職者學(xué)習(xí)和明確公司的要求；按目標(biāo)要求將工作設(shè)計和任務(wù)的重新分配，固化到崗位說明書中；利用崗位說明書進行員工培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓員工知道“該做什么、如何做，應(yīng)該做到什么標(biāo)準(zhǔn)”崗位說明書結(jié)合部門目標(biāo)進行崗位考核指標(biāo)的設(shè)計和調(diào)整將崗位說明應(yīng)用招聘，錄用價值觀符合并滿足基本任職資格的應(yīng)聘者指導(dǎo)員工明確和培養(yǎng)更高職位能力，幫助員工制訂發(fā)展計劃和職業(yè)規(guī)劃崗位分析成果實施期望解決問題：崗位說明書如何應(yīng)用：企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式績效管理設(shè)計

金輝公司的績效管理是對經(jīng)營單位和員工工作結(jié)果達成公司要求的管理，是經(jīng)營管理和員工管理的綜合工具，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，溝通和促進公司經(jīng)營目標(biāo)實施的一整套企業(yè)管理流程。新績效管理系統(tǒng)是一個以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)，包括“績效合約與承諾”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”、“定期考核評審”以及“結(jié)果應(yīng)用及反饋改進”的周期性循環(huán)過程，它的思想與以前有本質(zhì)區(qū)別。達成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)明確要求事業(yè)部/部門經(jīng)理根據(jù)公司總目標(biāo)明確團隊及個人績效目標(biāo)獎勵認(rèn)可對員工的績效給予獎勵與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度提高能力通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效企業(yè)文化績效管理設(shè)計金輝公司的績效管理是對經(jīng)營單位1.績效衡量標(biāo)準(zhǔn)3.績效評估/反饋4.與績效掛鉤的薪酬2.績效方案序號KPI目標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則結(jié)果績效工資/獎金績效評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力、態(tài)度指標(biāo)能力評估/總結(jié)績效報告80%20%微觀看績效管理流程1.績效衡量標(biāo)準(zhǔn)3.績效評估/反饋4.與績效掛鉤的薪酬績效制度是績效系統(tǒng)運行解釋和操作指引績效制度是對績效系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果（金輝績效管理思想、制度、操作流程等）落實到具體操作層面的詳細解釋和描述，是經(jīng)整合后形成的具有企業(yè)法規(guī)效果的正式文件，經(jīng)批準(zhǔn)后擁有相應(yīng)約束力，是績效制度執(zhí)行監(jiān)督和內(nèi)部培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)。組織及推進操作指南績效運作流程角色與職責(zé)績效管理思想績效制度目的…………………………原則…………………………方案…………………………

…………系統(tǒng)概述………………績效制度是績效系統(tǒng)運行解釋和操作指引績效制度是對績效系統(tǒng)設(shè)計績效系統(tǒng)實施期望解決問題：員工績效考核內(nèi)容單一，圍繞簡單的計劃及行為規(guī)范，公司業(yè)績沒有與部門及個人績效建立支持關(guān)系；績效評估操作不透明公開，存在領(lǐng)導(dǎo)主觀意志，績效考核推行缺乏策略，缺少文化引導(dǎo)，員工認(rèn)同度不高；沒有形成良好的績效文化，考核被員工理解為懲罰，沒有起到推動和促進作用；員工的績效好壞沒有在薪酬分配中得到充分體現(xiàn)。期望達成目標(biāo)：高層、中層和基層建立明確的業(yè)績指標(biāo)體系，指引工作方向，提高公司業(yè)績；打消各級員工對績效管理的抵觸思想；“獎優(yōu)罰劣，考核促進提高”績效文化；使績效管理成為充分的激勵員工管理工具；每個員工目標(biāo)明確，員工工作業(yè)績易于考察，員工的能力得以提升，企業(yè)績效得以提升，形成良性循環(huán)；最終企業(yè)的核心能力及整體業(yè)績得以提升。績效管理系統(tǒng)實施金輝導(dǎo)入績效管理是一種變革，必須從文化、心態(tài)、推進上有策略的系統(tǒng)規(guī)劃，分布加以實施。不斷取得有階段性的成果，激勵全員持續(xù)改進績效管理制度的使用：通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使手冊內(nèi)容為管理人員熟悉，理解。按制度進行規(guī)范操作，注重細節(jié)堅持績效管理的原則，引導(dǎo)文化和規(guī)范建立。依據(jù)制度指導(dǎo)體系操作及后續(xù)推進，組織考核、面談等，并以此為考試、培訓(xùn)資料。結(jié)合金輝實施，不斷創(chuàng)造性的予以補充完善績效系統(tǒng)實施期望解決問題：績效管理系統(tǒng)實施薪酬體系設(shè)計金輝薪酬策略建立以崗位績效為分配基礎(chǔ)的動態(tài)薪酬體系，在保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，有效控制總?cè)斯こ杀镜幕A(chǔ)上，薪酬政策向具有高職位價值的關(guān)鍵員工傾斜，隨企業(yè)發(fā)展拉大分配差距，使高能力員工和關(guān)鍵崗位的薪酬水平具有較強市場競爭力。2000400060008000100001200015000123456789101112131415161718職位價值薪酬收入市場薪酬曲線金輝薪酬曲線能力差距規(guī)則+時間薪酬體系設(shè)計金輝薪酬策略200040006000800010

基本工資全勤獎管理津貼（兼職有）出差補貼（外派有）2、月工資的主要構(gòu)成

單項獎福利費住房補貼伙食補貼保險及其他話費補助工齡工資加班工資績效工資（月/季度發(fā)放）讓每個薪酬項目發(fā)揮真正作用1、員工年收入的總體構(gòu)成月工資年終獎金特別獎金福利薪酬崗位等級3、崗位工資的主要決定示例：基本工資2、月工資的單項獎福利費住房補貼伙食補貼保險及54321543215432154321績效考核與薪酬的對應(yīng)關(guān)系個人績效個人系數(shù)ABCD1.201.101.00.8獎優(yōu)罰劣，考核促進提高“客觀公正的評價員工貢獻”KPIABCD工作優(yōu)秀、持續(xù)努力有更多加薪機會年度績效考核綜合結(jié)果應(yīng)用日?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系尋求的是員工與企業(yè)雙贏“動態(tài)”

5555績效考核與薪酬的對應(yīng)關(guān)系個人績效個人系數(shù)ABCD薪酬系統(tǒng)實施期望解決問題：公司的薪酬激勵系統(tǒng)存在明顯的缺陷，薪酬福利制度不合理，體現(xiàn)不出公平性和競爭性，缺乏明確的薪酬策略、合理的薪酬結(jié)構(gòu)、科學(xué)的分配辦法和機制。薪酬與工作業(yè)績關(guān)系不大，薪酬不同組成部分的作用模糊；缺乏激勵效果；薪酬結(jié)構(gòu)不夠清晰，薪酬確定、調(diào)整和發(fā)放沒有規(guī)范，引發(fā)員工對薪酬滿意度不高；薪酬水平與市場定位不符合激勵手段應(yīng)該多樣化；期望達成目標(biāo)：加強薪酬內(nèi)部操作公開和公平性，提高員工對薪酬管理的滿意度。使個人所得與價值創(chuàng)造相關(guān)，增強薪酬對員工的激勵作用，發(fā)揮引導(dǎo)和強化員工行為和文化作用，提升企業(yè)業(yè)績；薪酬策略牽引，形成合理薪酬結(jié)構(gòu)曲線，解決長期發(fā)展問題，加強外部競爭力，保證人才吸引和穩(wěn)定性。薪酬管理制度實施企業(yè)的薪酬變革是一把“雙刃劍”，如果實施得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降，因此，薪酬管理制度效果必須進行事前評估、推演。薪酬實施需要營造互信氛圍，要引導(dǎo)員工認(rèn)識職位價值差異，框架和結(jié)構(gòu)需要適實的公開。金輝導(dǎo)入薪酬管理是一種變革，必須從文化、心態(tài)、推進上有策略的系統(tǒng)規(guī)劃，加以實施。長期激勵計劃實施注意擇才標(biāo)準(zhǔn)及用人觀念謹(jǐn)慎原則薪酬系統(tǒng)實施期望解決問題：薪酬管理制度實施金輝項目執(zhí)行規(guī)劃項目成果執(zhí)行規(guī)劃金輝項目成果實施成功保障組織及員工轉(zhuǎn)變促成研討項目實施策略及執(zhí)行計劃研討實施組織、制度保證和獎罰規(guī)定金輝項目執(zhí)行規(guī)劃項目成果執(zhí)行規(guī)劃咨詢項目各階段角色和主要任務(wù)前期

方案設(shè)計實施改進總經(jīng)理金輝項目組顧問組主導(dǎo)方案設(shè)計全程培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移

協(xié)助提供信息參與合作與共擔(dān)職責(zé)審核調(diào)配資源評估項目組工作成果主導(dǎo)提出項目需求項目范圍及要求

協(xié)助制定實施策略在關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)

主導(dǎo)實施項目成果保證咨詢成果的應(yīng)用

協(xié)助評估實施結(jié)果視需要實施培訓(xùn)與指導(dǎo)

推動改進方案設(shè)計執(zhí)行以獲取得更大成果

協(xié)助客戶訪談提供項目建議

裁決實施方案確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)實施及解決問題主導(dǎo)確定改進方向企業(yè)目標(biāo)與項目

咨詢項目各階段角色和主要任務(wù)前期方案設(shè)計實施改項目成果實施

在項目實施階段，項目組的角色將進行轉(zhuǎn)換，由績效薪酬委員會主導(dǎo)項目工作，金輝公司人力資源部門及各部門負(fù)責(zé)人推進成果轉(zhuǎn)換并對轉(zhuǎn)換效果負(fù)責(zé)，咨詢顧問進行實施輔導(dǎo)，在階段的關(guān)鍵點及實施小組需要時提供建議指導(dǎo)；項目成果實施在項目實施階段，項目組的角色將進咨詢成果成功實施——加速企業(yè)發(fā)展華為：從兩萬元發(fā)展為360億元（1988-2004）。1996和君創(chuàng)業(yè)《華為基本法》統(tǒng)一精神及華為的文化1996工資改革方案，聘請美國HAY公司導(dǎo)入任職資格評價體系；1998年，與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點企業(yè)；2000年，請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢2003年，聘請普華永道進行財務(wù)咨詢，畢馬威進行審計…華為的咨詢過程與華為成就證明：1、咨詢成果導(dǎo)入能快速提高管理水平與贏利能力2、咨詢成果的貫徹本身就是打造企業(yè)執(zhí)行力的過程確保咨詢成果實施成功關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的支持和身體力行

先僵化、后優(yōu)化、再固化

——任正非咨詢成果成功實施——加速企業(yè)發(fā)展華為：從兩萬元發(fā)展為360億項目實施追求的目標(biāo)本項目實施達成目標(biāo)通過方案、制度的嚴(yán)格執(zhí)行，推動企業(yè)在文化及人力資源管理上的變革，提升企業(yè)管理水平，逐步成為高績效和高執(zhí)行力的組織解決關(guān)鍵人才瓶頸，打造金輝職業(yè)化的中高層管理團隊，變個人執(zhí)行力為組織執(zhí)行力。項目愿景領(lǐng)導(dǎo)專注公司戰(zhàn)略與決策，指示得到高效執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃不斷順利實現(xiàn)，公司每年都在高速增長，員工和企業(yè)形成牢固的利益整體，公司目標(biāo)層層分擔(dān)到每個員工肩上，推動公司向更高目標(biāo)邁進是每個員工意愿。每個員工清晰自已的工作職責(zé)，遵照制度、流程和指導(dǎo)，進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，主動尋找應(yīng)用最優(yōu)工作方法，提高績效和個人能力，內(nèi)部配合默契，同事親密無間，形成步調(diào)一致，高度協(xié)作的職業(yè)化團隊。鮮明的企業(yè)文化和生氣勃勃工作氛圍，引吸著優(yōu)秀人才加入，新老員工都感到在公司有著不斷學(xué)習(xí)動力和提高的空間，在金輝工作已成為一種樂趣，一種榮譽，企業(yè)有著高度凝聚力項目實施追求的目標(biāo)本項目實施達成目標(biāo)金輝執(zhí)行力體系建設(shè)的分步發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)入（2006）細化（2007）突破（2007以后）執(zhí)行

導(dǎo)入和消化咨詢結(jié)果，保證人力資源系統(tǒng)運作。重點在績效文化導(dǎo)入和績效運行創(chuàng)新結(jié)合金輝發(fā)展進行調(diào)整和創(chuàng)新，開發(fā)人力資源，提高員工主動性，推動金輝發(fā)展精細加強對公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的支持，重點在管理能力培養(yǎng)、提升和KPI指標(biāo)的細化上金輝執(zhí)行力體系建設(shè)的分步發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)入（2006）細化（200體系實施策略推行績效考核，用量化數(shù)據(jù)為員工認(rèn)同，運行績效考核取得成功統(tǒng)一薪酬制度，結(jié)構(gòu)公平推行績效掛鉤，制度和操作公開，建立員工公平和信任感身體力行，建立公平、公正的實施環(huán)境，通過本項目建立執(zhí)行力成功經(jīng)驗。為金輝描述企業(yè)愿景、價值觀，文化基調(diào)，廣泛征求意見管理能力考核權(quán)重隨考核深入提高，加強員工溝通與承諾，提高對員工要求、加大獎勵系數(shù)和壓力推動績效計劃、指導(dǎo)及員工培訓(xùn)、發(fā)展計劃，促進員工提高能力，開發(fā)企業(yè)人力資源對招聘及晉升執(zhí)行薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)，視績效推行效果，加大薪酬調(diào)整頻率，通過競爭拉大薪酬差距向關(guān)鍵崗位傾斜，薪酬曲線具有較加強市場競爭力，趨于合理更能吸引和留住人才宣傳愿景、價值觀，并在制度和具體舉措體現(xiàn)出來日?；顒幼非笠?guī)范、簡潔、高效，進行文化培養(yǎng)配置和選擇相同價值觀人才，形成鮮明的企業(yè)文化職責(zé)清晰，切實履行目前職責(zé)，并以此做為現(xiàn)行判斷標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)及時更新，歸納經(jīng)驗形成崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和手冊在員工能力提升基礎(chǔ)上，增加職責(zé)，利用現(xiàn)有人員完成更多工作和更大績效績效薪酬

文化塑造職責(zé)體系實施策略推行績效考核，用量化統(tǒng)一薪酬制度，結(jié)構(gòu)公平推行績項目實施就是對執(zhí)行力的訓(xùn)練和考驗執(zhí)行力軌道/項目期望實施策略及計劃推動力績效評估與人力資源開發(fā)項目實施就是對執(zhí)行力的訓(xùn)練和考驗執(zhí)行力軌道/實施策略及計劃推如何推動企業(yè)管理送入良好軌道推動力愿景及戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)變革意識外部環(huán)境變化創(chuàng)新的推動企業(yè)危機員工的意愿阻礙因素保守意識、文化個人利益損失組織及結(jié)構(gòu)慣性個人行為習(xí)慣權(quán)力、資源二次分配執(zhí)行時的不正之風(fēng)執(zhí)行力決定實施成敗如何推動企業(yè)管理送入良好軌道推動力阻礙因素執(zhí)行力決定實施成敗咨詢項目實施失敗的主要原因員工轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實的期望缺乏跨功能的團隊員工素質(zhì)有待提高缺少專業(yè)技術(shù)項目范圍太窄

阻礙可控程度成功關(guān)鍵因素?zé)o最大咨詢項目實施失敗的主要原因員工轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%8咨詢過程心態(tài)變化不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖積極時間開始推行我們期望咨詢過程心態(tài)變化不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗試體盡快促成員工轉(zhuǎn)變是保障項目順利實施的關(guān)鍵不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖績效時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個變革的推行過程AB通過有效的交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使B最小化CD盡快促成員工轉(zhuǎn)變是保障項目順利實施的關(guān)鍵不了解情況漠視反感尋評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度建立明確的轉(zhuǎn)變觀念組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)推廣雙向的交流方式領(lǐng)導(dǎo)才能和整體支持凝聚各方面的支持形成一致的企業(yè)文化和價值觀保證公正的業(yè)績管理和人事安排轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗研討：金輝員工對待轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度及主要阻礙員工主要心態(tài)對現(xiàn)狀不滿，希望變革的是大多數(shù)；認(rèn)為企業(yè)需要規(guī)范化，需要公平合理的執(zhí)行目前對項目態(tài)度：現(xiàn)在工作的負(fù)擔(dān)，工作增加；沒想到對自已提出要求，績效掛鉤，患得患失；需要看公司認(rèn)真程度規(guī)范要適應(yīng)主要阻礙缺少理解與專業(yè)技能能力，沒時間投入對新的系統(tǒng)和操作流程需要時間適應(yīng)轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度研討：金輝員工對待轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度及主要阻礙員工主要心態(tài)員工的轉(zhuǎn)變員工轉(zhuǎn)變是指員工個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，改變習(xí)慣，支持組織轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度人員轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變員工轉(zhuǎn)變是指員工個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程高層管理人員的轉(zhuǎn)變現(xiàn)實狀況領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變Ya抣lfired!教練/導(dǎo)師/協(xié)調(diào)者家長/老大金輝高層需要進行的角色轉(zhuǎn)換從管理具體事務(wù)到管理、指導(dǎo)和激勵人。從事無巨細的監(jiān)督、控制到專注對業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃和控制從指揮各職能部門的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運作從技術(shù)、業(yè)務(wù)專家到具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理專家在項目推進中1、凡變革均可能遇到阻力，所以高層必須親自參與，并身體力行，帶頭施行2、高層管理必須明確體系原則，做出符合原則的裁決，起表率作用3、領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，保證實施規(guī)劃及授權(quán)1、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革之路2、完成心理、角色轉(zhuǎn)變3、對下屬授權(quán)及指導(dǎo)計劃4、做好變革組織及資源調(diào)配管理修練高層管理人員的轉(zhuǎn)變現(xiàn)實狀況領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變Ya抣lfired!教練金輝高層在組織管理流程、管理風(fēng)格以及企業(yè)文化方面的變革承諾以前今后組織與管理流程習(xí)慣由于歷史而形成的模糊/交叉的職能劃分無層次/缺乏層次的管理流程，并認(rèn)為這種方式發(fā)揮了人員潛力以具體事件/目標(biāo)為導(dǎo)向根據(jù)清晰明確的職能與結(jié)構(gòu)進行領(lǐng)導(dǎo)，遵循管理原則領(lǐng)導(dǎo)建立和完善與職能分工相配套的管理流程以發(fā)揮專業(yè)化職能作用的導(dǎo)向管理風(fēng)格企業(yè)創(chuàng)始時集權(quán)和獨斷的決策風(fēng)格中層管理者僅僅充當(dāng)執(zhí)行者的角色非規(guī)范的溝通管理關(guān)注重要決策和職能協(xié)調(diào)，相應(yīng)職能決策權(quán)相應(yīng)下放鼓勵中層管理者發(fā)揮管理者的角色關(guān)注計劃管理、協(xié)調(diào)管理和指導(dǎo)人力資源以關(guān)系和信任為人員選擇標(biāo)準(zhǔn)對人員素質(zhì)要求低以個人經(jīng)驗判斷績效以崗位/職能要求選擇人員，提高對人員素質(zhì)要求綜合業(yè)績考核結(jié)果客觀真實評價員工崗位晉升與薪酬都依據(jù)相對的體系施行企業(yè)文化大家庭式的企業(yè)文化有區(qū)別的對待沒有刻意關(guān)注文化培養(yǎng)培養(yǎng)員工與幫助實現(xiàn)個人價值關(guān)注規(guī)范化和流程效率提高，倡導(dǎo)企業(yè)執(zhí)行力注重企業(yè)軟的方面，增強的企業(yè)凝聚力金輝高層在組織管理流程、管理風(fēng)格以及企業(yè)文化方面的變革承諾以中層管理人員的轉(zhuǎn)變績效管理技能訓(xùn)練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡單的執(zhí)行者1、部門目標(biāo)及工作計劃制訂2、員工KPI設(shè)計及調(diào)整3、績效體系操作4、績效面談、員工指導(dǎo)現(xiàn)狀多數(shù)是依據(jù)總經(jīng)理的指示，被動執(zhí)行只能簡單完成本職工作，沒有具體目標(biāo)，忙于應(yīng)付指令和救火觀念轉(zhuǎn)變能力發(fā)展中層管理人員轉(zhuǎn)變期望主動計劃、實施、領(lǐng)導(dǎo)、控制本部門的工作，并推動公司的發(fā)展不斷改進部門內(nèi)部的工作與流程，以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作進行深入的績效指導(dǎo)，根據(jù)人員素質(zhì)和職能要求，應(yīng)用合適的管理方法和激勵1、職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練與工作技巧2、應(yīng)用新的工作方法3、實踐、參觀學(xué)習(xí)中層管理人員的轉(zhuǎn)變績效管理技能訓(xùn)練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡單的執(zhí)行者中層管理人員的觀念轉(zhuǎn)變告訴不知道的，培訓(xùn)不能夠的，警告不愿意的以前項目都沒成功，說不定…….等等看工作量大，哪有時間和精力還沒搞懂，不知道如何推行搞這些新玩意,不習(xí)慣沒看到什么好處，還要考自己，表面配合一下理念培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展實施決心制度學(xué)習(xí)能力提升管理順暢告知轉(zhuǎn)變好處挑戰(zhàn)與獎勵考核得罪人，讓別人來模擬操作克服抗拒抵觸心理開始轉(zhuǎn)變鼓勵嘗試制度優(yōu)點我不認(rèn)為實施這個會解決我們的問題在我們這兒實施不現(xiàn)實中層管理人員的觀念轉(zhuǎn)變告訴不知道的，以前項目都沒成功，說不定普通員工的轉(zhuǎn)變優(yōu)秀的員工隊伍鼓勵轉(zhuǎn)變職業(yè)化行為講解轉(zhuǎn)變1、理解轉(zhuǎn)變對個人意義2、承諾堅持原則，加強員工信心3、實例講解、及時內(nèi)部溝通1、嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色2、鼓勵轉(zhuǎn)變，樹立典型，給予及時反饋3、兌現(xiàn)承諾，現(xiàn)實對比1、樹立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并讓其理解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益處員工轉(zhuǎn)變期望職業(yè)化和規(guī)范的行為較強的競爭意識和團隊合作意識本職工作高績效現(xiàn)狀需要提高專業(yè)技能，效率不高對管理和現(xiàn)狀不滿對項目目的和管理者有懷疑普通員工的轉(zhuǎn)變優(yōu)秀的員工隊伍鼓勵轉(zhuǎn)變職業(yè)化行為講解轉(zhuǎn)變1、理研討：如何幫助各類員工轉(zhuǎn)變心態(tài)？1、員工都知道方案內(nèi)容和影響嗎？

2、都認(rèn)同企業(yè)要做的改變嗎？

3、員工都相信公司這次是來真的嗎？

4、有多少人參與或表現(xiàn)要參與進來？

5、都積極性行動起來了嗎？

6、計算好投入了嗎？研討：如何幫助各類員工轉(zhuǎn)變心態(tài)？1、員工都知道方案內(nèi)容項目實施計劃的制定—需要更注重細節(jié)1、明確項目的階段目標(biāo)和效果期望2、思考達到目標(biāo)的中間步驟和期限3、思考保證成功關(guān)鍵要素，協(xié)調(diào)資源4、探討可能問題，預(yù)先制定防止舉措5、明確參與人員、職責(zé)6、分配任務(wù)（不僅限于公司內(nèi)部）誰來做做什么？什么時候做？怎么做？7、委員會討論通過并書面公布項目實施計劃的制定—需要更注重細節(jié)1、明確項目的階段目標(biāo)和效轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備熟悉掌握宣傳溝通實施準(zhǔn)備2006年項目實施策略3.14-4.10通過逐層的溝通與培訓(xùn)、讓員工參與績效變革、讓大多數(shù)員工明確將會受益、從而形成一個心理共識。營造良好的實施氛圍，重新調(diào)動積極性模擬運行模擬演練數(shù)據(jù)收集審查調(diào)整體系改進正式實施總結(jié)報告實施安排持續(xù)運行薪酬掛鉤平穩(wěn)導(dǎo)入,階段推進反饋改進關(guān)鍵記錄日常指導(dǎo)績效面談績效提升4.10-510本階段工作重點是組織實施、演練、找出存在問題并加以改進，解決。各進行部門，員工考核完成，員工、管理人員均適應(yīng)新的系統(tǒng)5.10—對實施成果、經(jīng)驗進行總結(jié)，確定正式實施時間，對下階段具體工作進行計劃鼓勵積極改變者、帶動文化的開始改變，在前期指標(biāo)調(diào)整基礎(chǔ)上，考核評分制正式實施9.10—關(guān)注于提高中層管理對績效反饋、指導(dǎo)技巧、幫助員工提高的技巧指標(biāo)改進年度總結(jié)確定年度計劃修訂新設(shè)指標(biāo)12.10—根據(jù)目標(biāo)制定流程，對本年度工作，項目實施成果、經(jīng)驗進行總結(jié)，確定明年的目標(biāo)，制訂績效指標(biāo)觀念轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備2006年項目實施策略3.14-4.10模擬運行正式考核記錄金輝轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備階段計劃周2周本周1周2周3周4周制度審定制度熟悉掌握實施準(zhǔn)備觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/委員會組織保證/培訓(xùn)時間2005/3/14績效制度下發(fā)經(jīng)過前期準(zhǔn)備，醞釀方案已完成準(zhǔn)備，需準(zhǔn)備各事項經(jīng)檢驗100%完成實施組織及參與人員以達成共識調(diào)查表明員工對實施內(nèi)容了解程度80%支持率高于70%制度培訓(xùn)實施規(guī)劃培訓(xùn)準(zhǔn)備衡量指標(biāo)14周模擬薪酬計算心態(tài)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方案、制度審定驗證委員會成立表單及數(shù)據(jù)流程確認(rèn)營造氛圍重新制訂并完成第二季度績效考核方案考核記錄金輝轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備階段計劃周2周本周1周2周3周4周制度審針對準(zhǔn)備階段可能遇到的障礙提出相應(yīng)的應(yīng)對措施問題準(zhǔn)備不足員工轉(zhuǎn)變項目控制高層支持可能方面方案、制度有些問題經(jīng)營環(huán)境變化參與人員職責(zé)與角色沒到位對員工轉(zhuǎn)變估計不足缺少信任士氣下降（人員對于變革的積極態(tài)度）指標(biāo)及收集流程進度慢缺少實施策略和規(guī)劃高層決策緩慢詳細描述在實施前發(fā)現(xiàn)制度、方案存在細微不足由于業(yè)務(wù)環(huán)境變化，造成影響實施主導(dǎo)人員對自身角色職責(zé)沒有認(rèn)識清楚，無法進入狀態(tài)對制度過于樂觀，沒有真實了解和考慮員工轉(zhuǎn)變難度員工感覺罰多獎少，不知執(zhí)行是否公平，考核會讓自己受罰周期長，沒立即收效，感覺很復(fù)雜，要做更多付出發(fā)現(xiàn)表單和收集流程需完善地方過還多實施沒有細致規(guī)劃，推進人員忙而無序制度審定、修訂、運行調(diào)整需要高層及時拍板，否則無法進入下一步驟可能的解決方案-及時討論，及時做出修訂更改，向員工說明屬試運行期間預(yù)測后期狀況，及時調(diào)整行動計劃加強項目及操作演練，對實施人員進行培訓(xùn)調(diào)查員工心態(tài)，加強從員工利益角度的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)承諾研討、溝通和結(jié)果公開及時溝通實施動態(tài)例會、匯報制度運行起來予以協(xié)助，在過程中及時改進，并督促加以使用制定計劃并討論指供可選方案和意見提醒高層決策時機是否存在障礙針對準(zhǔn)備階段可能遇到的障礙提出相應(yīng)的應(yīng)對措施問題可能方面詳細金輝模擬階段實施計劃1周2周3周4周5周21周實施和推進體系運作檢驗觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/委員會組織保證/培訓(xùn)時間2006/5/09大部分績效指標(biāo)及時提供，提交準(zhǔn)確率90%模擬工資條完成切換，完成率100%指標(biāo)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題記錄清楚優(yōu)秀獎勵第一次模擬考核經(jīng)過對指標(biāo)收集、流程、表單改進，指標(biāo)100%準(zhǔn)確及時提供考核分值在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布10：15：50：30統(tǒng)計分析結(jié)果公布結(jié)果模擬兌現(xiàn)部門模擬考核模擬結(jié)果評估計錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題調(diào)整分析調(diào)整績效提高培訓(xùn)綜合分析衡量指標(biāo)金輝模擬階段實施計劃1周2周3周4周5周21周實施和推進必要針對模擬實施過程中可能遇到的障礙提出相應(yīng)的應(yīng)對措施問題組織與人員技能員工轉(zhuǎn)變/文化項目控制高層支持可能方面現(xiàn)有人員的技能水平（包括基本技能和人力資源管理技能）不能及時解決問題，引起員工疑惑部分人員對于變革的否定結(jié)果不滿意參與不足考核計劃時間無法保證結(jié)果調(diào)整困難，影響判斷高層原則和表率詳細描述對人力資源知識不夠了解參與人員對新系統(tǒng)流程的了解不夠試行時的出現(xiàn)具體問題，隨時修訂、解決的能力可能不夠有考核壓力可能使目前表現(xiàn)一般的人員持消極態(tài)度KPI指標(biāo)沒有設(shè)定實施的經(jīng)驗，實施起來才感覺不合適員工認(rèn)為是相關(guān)部門的事，沒有積極投入大部分員工工作量大，尤其是經(jīng)理，沒有太多的時間和精力投入到績效考核中來考核結(jié)果不夠令人滿意，可能對影響下步工作需要高層明確態(tài)度，堅持原則可能的解決方案充分利用現(xiàn)有人員模板化，進行提高效率的方法并實施委員會集中起來討論，發(fā)揮及時解決后給予答復(fù)對員工發(fā)展和關(guān)心細節(jié)進行講解公開處理不配合的典型合理調(diào)整分析研究、溝通和解釋結(jié)果公開設(shè)立配合獎項模擬，加快新的激勵機制的推行先部門后員工，同時制定詳細的實施及跟蹤計劃事前準(zhǔn)備，模板并在內(nèi)部充分溝通細節(jié)分析找出原因，加以解決顧問參與委員會提出方案總經(jīng)理簽署是否存在障礙針對模擬實施過程中可能遇到的障礙提出相應(yīng)的應(yīng)對措施問題可能方委員會存在的目的和意義裁決和平衡凝聚力量，推動變革集中智慧，研究及及時解決問題促進學(xué)習(xí)及培養(yǎng)綜合型人才與員工溝通渠道和促進公開的舉措項目組績效薪酬委員會VS委員會存在的目的和意義裁決和平衡項目組績效薪酬委員會VS項目實施保證—組織和人員（建議）具體實施/內(nèi)部溝通/培訓(xùn)績效：組織/通知/協(xié)調(diào)接受考核投訴表單督促、數(shù)據(jù)整理培訓(xùn)：觀念轉(zhuǎn)變、培訓(xùn)課程準(zhǔn)備、制度培訓(xùn)設(shè)計

績效薪酬委員會部門負(fù)責(zé)人人力資源部職責(zé)：規(guī)劃和推動成果實施，保證員工績效、激勵機制發(fā)揮作用，引導(dǎo)和提高管理人員能力1、研究績效管理及其他工具在金輝應(yīng)用，解決推行中問題2、績效指標(biāo)監(jiān)控，督促各層主管進行日常指導(dǎo)及績效反饋。3、負(fù)責(zé)考核結(jié)果的復(fù)核和調(diào)整4、根據(jù)考核結(jié)果進行原因分析，對管理人員改進工作提供建議和幫助。5、進行崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定；進行新崗位等級評估，確定崗位起薪標(biāo)準(zhǔn)。6、參與年度管理人員評估，監(jiān)督員工發(fā)展計劃實施，提供績效改進報告和管理能力提升方案。項目職責(zé)：參與項目推進，確保制度及項目計劃執(zhí)行提高個人和部門績效，指導(dǎo)下屬改進績效加強對下屬工作考核能力職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門履行職責(zé)和完成任務(wù)職責(zé)：負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)項目實施保證—組織和人員（建議）績效薪酬委員會部門負(fù)責(zé)人人力周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930績效委員會運作—工作日志（例）關(guān)鍵會議月例會周例會2006年5月考核結(jié)果分析部門總結(jié)考核檢查考核試點情況實施成效分析結(jié)果評估及實施決策團隊指標(biāo)掛鉤計劃討論指標(biāo)體系設(shè)計指標(biāo)體系設(shè)計優(yōu)秀員工評選問題討論指標(biāo)體系設(shè)計周日周一周二周三周四周五周六6132021222324252參與人員會議主要議題及所需決策會議需要達到的目標(biāo)1。宣布結(jié)果正式實施2。公司推進要求和實施計劃公司總裁績效委員會各部門負(fù)責(zé)人1.確立績效委員會的地位和工作方式2.督促主要部門負(fù)責(zé)人做好準(zhǔn)備3。發(fā)放對比工資條推行重要會議安排顧問組參與人員會議主要議題及所需決策會議需要達到的目標(biāo)1。宣布結(jié)果參與人員會議主要議題及所需決策會議需要達到的目標(biāo)檢查系統(tǒng)的實施情況各系統(tǒng)動態(tài)/考核準(zhǔn)備情況匯報管理人員心態(tài)/培訓(xùn)效果匯報各部門指標(biāo)考核準(zhǔn)備匯報模擬考核準(zhǔn)備狀況報告公司總裁績效委員會各部門負(fù)責(zé)人1.確立考核準(zhǔn)備完成狀況2.認(rèn)可主要部門的KPI及標(biāo)準(zhǔn)3.系統(tǒng)的實施情況委員會例會安排決議：解決問題：參與人員會議主要議題及所需決策會議需要達到的目標(biāo)檢查系統(tǒng)的實委員會成員工作方式推演標(biāo)準(zhǔn)、樣板統(tǒng)計分析審核過后報告格式內(nèi)部溝通組織會議及預(yù)演導(dǎo)入新的管理技能培訓(xùn)委員會成員工作方式推演組織會議及預(yù)演項目管理獎罰規(guī)定（建議）委員會成員目前享受管理津貼200元/月每月評選項目配合獎一名，獎金50-100元計劃未按時完成，負(fù)責(zé)人/參與人員每超一天進行罰款：高層原因150元委員會成員100元經(jīng)理級50元員工10元由委員會開具獎、罰通知，說明事項，財務(wù)部執(zhí)行，張榜公布詳細見公司制度規(guī)定扣分轉(zhuǎn)為罰款，通知獎罰分明，法要責(zé)眾項目管理獎罰規(guī)定（建議）委員會成員目前享受管理津貼200元/匯報結(jié)束，謝謝各位的支持與努力！讓我們攜手將金輝推上更高的臺階！匯報結(jié)束，謝謝各位的支持與努力！讓我們攜手將金輝推上更高的臺金輝項目組金輝項目總結(jié)及實施規(guī)劃會金輝項目組金輝項目總結(jié)及實施規(guī)劃會目錄項目階段回顧與總結(jié)咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望項目成果執(zhí)行規(guī)劃研討目錄項目階段回顧與總結(jié)項目方案設(shè)計階段過程回顧戰(zhàn)略愿景研討診斷明確部門職責(zé)事業(yè)部發(fā)展目標(biāo)組織設(shè)計KPI指標(biāo)薪酬設(shè)計2.1愿景2.2組織設(shè)計2.3職責(zé)梳理2.4績效設(shè)計2.5薪酬設(shè)計3.0項目實施階段建立績效體系崗位職責(zé)明確職位評估績效改進實施規(guī)劃心態(tài)調(diào)整訓(xùn)練權(quán)限梳理明確公司項目方案設(shè)計階段過程回顧戰(zhàn)略愿景研討診斷明確部門職責(zé)事業(yè)部發(fā)本項目完成方案/及提交文件階段WordPowerPointExcel備注啟動咨詢計劃及細則金輝項目建議書金輝咨詢項目總體計劃表第一階段步驟一金輝咨詢項目診斷報告金輝愿景研討戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)研討第二階段步驟二組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)事業(yè)部總經(jīng)理管理制度關(guān)鍵職位說明書手冊步驟三關(guān)鍵崗位說明書（23份）第三階段步驟四績效考核制度績效管理制度績效系統(tǒng)導(dǎo)入培訓(xùn)績效改進循環(huán)年度目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系步驟五職位評估手冊金輝薪酬管理體系金輝總部薪酬管理制度職位評估薪酬體系設(shè)計溝通職位評估報告崗位等級表薪酬體系表第四階段輔導(dǎo)實施項目總結(jié)及實施規(guī)劃金輝實施計劃（PROJECET）本項目完成方案/及提交文件階段WordPowerPointE項目方案設(shè)計階段總結(jié)

依據(jù)“堅持顧問加企業(yè)經(jīng)理，咨詢與培訓(xùn)結(jié)合，科學(xué)讓位于合理”等原則指引，經(jīng)過項目組一系列的研討、培訓(xùn)、知識轉(zhuǎn)移，經(jīng)過近三個半月的努力，我們同金輝領(lǐng)導(dǎo)和項目組一起找出解決問題的方案，項目方案順利完成，今天的總結(jié)標(biāo)志著前期的咨詢成果進入實施運行階段。在此，我們代表顧問組成員對董事長、譚總的高度重視與全力支持表示感謝；對金輝管理團隊的積極配合表示感謝；感謝大家的支持、參與和配合！希望大家繼續(xù)全程參與、跟進和推動，使項目成果順利實施運行。項目方案設(shè)計階段總結(jié)依據(jù)“堅持顧問加企業(yè)項目方案設(shè)計階段總結(jié)君合智聯(lián)顧問組為金輝提供了一個從崗位說明、績效改進到薪酬激勵的運作體系，所有模塊都結(jié)合金輝成長愿望和現(xiàn)實條件，以支持金輝未來目標(biāo)實現(xiàn)為核心目的，一脈相承，具有高度相關(guān)性、系統(tǒng)性。我們完成的并非最完整和最完美的制度/方案，但是體系設(shè)計充分考慮金輝執(zhí)行及承受能力，同時具有良好開放性，保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以很好適應(yīng)金輝的發(fā)展變化。

金輝將建立現(xiàn)代人力資源機制，通過管理分權(quán)化、崗位責(zé)任化、問題簡單化、考核績效化、分配公平化，推進長期激勵；促進全員心態(tài)和文化轉(zhuǎn)變，建立和培養(yǎng)職業(yè)化團隊，進而打造一個高效的執(zhí)行力組織。項目方案設(shè)計階段總結(jié)君合智聯(lián)顧問組為金輝提供了一個從崗位說明金輝項目成果匯報咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望金輝愿景與組織結(jié)構(gòu)崗位分析與職務(wù)說明書績效管理體系薪酬管理體系金輝項目成果匯報咨詢成果、解決問題及應(yīng)用期望依據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行了完善保證組織架構(gòu)支持公司發(fā)展及內(nèi)部運作高效。明確部門定位，角色，及職能專業(yè)化方向。清晰的指揮和管理關(guān)系，明確的內(nèi)部分工依據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行了完善保證組織架構(gòu)支持公司依據(jù)戰(zhàn)略對總部/經(jīng)營單位進行定位

并對管理權(quán)限進行細致的劃分動態(tài)授權(quán)將個人賺錢的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營能力依據(jù)戰(zhàn)略對總部/經(jīng)營單位進行定位

并對管理權(quán)限進行細致的劃分第一部分描述部門隸屬、崗位配置基本信息，其中有效期表明必須進行重新修訂；第二部分通過部門設(shè)計，如何將部門職責(zé)的分解，顯示本部門崗位設(shè)計及各崗位承擔(dān)職責(zé)第三部分描述部門核心職責(zé)及角色，表明設(shè)置該部門的主要目的、部門定位。第四部分本部門開展工作主要內(nèi)容和責(zé)任，是部門運作規(guī)范部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證1234公司對部門要求標(biāo)準(zhǔn)，是考核指標(biāo)來源和日常評判部門管理績效來源。第一部分描述部門隸屬、崗位配置基本信息，其中有效期表明必須進部門職責(zé)權(quán)限表是部門履行職責(zé)行使權(quán)力的制度基礎(chǔ)通過具體職責(zé)，進一步明確職責(zé)劃分表明部門在公司內(nèi)部流程中的擁有的權(quán)限及授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)部門職責(zé)權(quán)限表是部門履行職責(zé)行使權(quán)力的制度基礎(chǔ)通過具體職責(zé)，組織設(shè)計成果實施期望解決問題：企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能支持公司的發(fā)展，不適應(yīng)企業(yè)階段和專業(yè)化要求；部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，一人多職，職責(zé)跨度大，責(zé)任難以界定；內(nèi)部工作、溝通反饋的效率較低；部門定位和職責(zé)不明確，工作無依據(jù)，存在工作重復(fù)和浪費；期望達成目標(biāo)：完善金輝的組織架構(gòu)，以支持公司下一步發(fā)展；明確部門職責(zé)權(quán)限，減少協(xié)調(diào)工作；企業(yè)流程清晰，工作效率提高；人員配置精確，管理效率提升；成果如何應(yīng)用：組織結(jié)構(gòu)將調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)公布實施，根據(jù)垂直領(lǐng)導(dǎo)原則進行匯報和管轄，嚴(yán)禁多頭管理；領(lǐng)導(dǎo)分工專職化，減少橫向交叉和管轄與被管轄關(guān)系，提高效率，促進職責(zé)清晰講解與說明，幫助各層管理者明確部門角色和定位，做好一線部門支持工作部門職責(zé)及權(quán)限表學(xué)習(xí)部門職責(zé)及權(quán)限表，將要求與目標(biāo)應(yīng)用于日常工作中：公司月度部門會議匯報及檢查項目根據(jù)流程、部門權(quán)限判斷責(zé)任和連帶責(zé)任依據(jù)公司需要及業(yè)務(wù)重點，及時增加職責(zé)，調(diào)整目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從部門職責(zé)及權(quán)限表中提取關(guān)鍵績效指標(biāo)；組織設(shè)計成果實施期望解決問題：成果如何應(yīng)用：

崗位說明書旨在明晰各崗位目的、上下左右關(guān)系、入職要求和主要職責(zé)及工作權(quán)限，為崗位評估、考核、薪酬、崗位設(shè)置、崗位定員等提供基本的依據(jù)第一部分基本情況詳細描述崗位基本信息，其中崗位等級按崗位體系標(biāo)準(zhǔn)實施；第二部分崗位概要描述簡要說明了該崗位設(shè)立的目的（公司為什么需要這個崗位），即崗位存在的理由和貢獻；第三部分崗位關(guān)系以崗位圖方式列出本崗位的上下、同僚及流程上關(guān)聯(lián)緊密的崗位，顯示本崗位管理關(guān)系及職業(yè)發(fā)展方向。第四部分工作職責(zé)對崗位具體工作進行詳細分類，并有重點的指引本崗位員工把握工作重點和工作依據(jù)。1234崗位說明書旨在明晰各崗位目的、上下左右關(guān)系、入職要求和崗位說明書是崗位責(zé)任化的基礎(chǔ)文件第五部分任職條件列出基本/理想崗位的學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷和技能要求，切合金輝發(fā)展型企業(yè)的特點及薪酬政策，給出人力資源部引進人才的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是員工晉升和發(fā)展的參照。對復(fù)合型人才、特殊能力人才可突破本崗位說明書對年齡、性別、學(xué)歷的任職要求，具體標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦，委員會審核。職務(wù)說明書主要應(yīng)用于公司的人力資源管理，幫助各層員工明確職責(zé)和權(quán)限，更深入理解本崗位工作及崗位要求，同時為各部門負(fù)責(zé)人制訂部門工作規(guī)范、分配工作提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。5崗位說明書是崗位責(zé)任化的基礎(chǔ)文件第五部分任職條件列出基本/崗位分析成果實施期望解決問題：沒有系統(tǒng)職位分析，只對崗位進行粗放式“素描”，員工不明確工作內(nèi)容，不知道該做什么，新員工難以進入工作狀態(tài)。崗位職責(zé)不清晰，造成工作中相互推諉，相互扯皮，難以配合；因人設(shè)職，崗位設(shè)置不科學(xué)不合理，存在管理浪費。沒有應(yīng)用任職資格，員工崗位勝任度不高，影響整體效率；因上述原因，難于真正評價員工績效；期望達成目標(biāo)：員工清晰的明確自己的任務(wù)、職責(zé)與責(zé)任所在，明確工作標(biāo)準(zhǔn)；員工依據(jù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)工作，加強本崗工作熟練和配合度，產(chǎn)生高效率專注提高個人能力和本崗位績效，形成職業(yè)化隊伍；崗位說明書如何應(yīng)用：為每個員工配發(fā)相應(yīng)崗位說明書，讓任職者學(xué)習(xí)和明確公司的要求；按目標(biāo)要求將工作設(shè)計和任務(wù)的重新分配，固化到崗位說明書中；利用崗位說明書進行員工培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓員工知道“該做什么、如何做，應(yīng)該做到什么標(biāo)準(zhǔn)”崗位說明書結(jié)合部門目標(biāo)進行崗位考核指標(biāo)的設(shè)計和調(diào)整將崗位說明應(yīng)用招聘，錄用價值觀符合并滿足基本任職資格的應(yīng)聘者指導(dǎo)員工明確和培養(yǎng)更高職位能力，幫助員工制訂發(fā)展計劃和職業(yè)規(guī)劃崗位分析成果實施期望解決問題：崗位說明書如何應(yīng)用：企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式績效管理設(shè)計

金輝公司的績效管理是對經(jīng)營單位和員工工作結(jié)果達成公司要求的管理，是經(jīng)營管理和員工管理的綜合工具，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，溝通和促進公司經(jīng)營目標(biāo)實施的一整套企業(yè)管理流程。新績效管理系統(tǒng)是一個以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)，包括“績效合約與承諾”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”、“定期考核評審”以及“結(jié)果應(yīng)用及反饋改進”的周期性循環(huán)過程，它的思想與以前有本質(zhì)區(qū)別。達成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)明確要求事業(yè)部/部門經(jīng)理根據(jù)公司總目標(biāo)明確團隊及個人績效目標(biāo)獎勵認(rèn)可對員工的績效給予獎勵與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度提高能力通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效企業(yè)文化績效管理設(shè)計金輝公司的績效管理是對經(jīng)營單位1.績效衡量標(biāo)準(zhǔn)3.績效評估/反饋4.與績效掛鉤的薪酬2.績效方案序號KPI目標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則結(jié)果績效工資/獎金績效評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力、態(tài)度指標(biāo)能力評估/總結(jié)績效報告80%20%微觀看績效管理流程1.績效衡量標(biāo)準(zhǔn)3.績效評估/反饋4.與績效掛鉤的薪酬績效制度是績效系統(tǒng)運行解釋和操作指引績效制度是對績效系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果（金輝績效管理思想、制度、操作流程等）落實到具體操作層面的詳細解釋和描述，是經(jīng)整合后形成的具有企業(yè)法規(guī)效果的正式文件，經(jīng)批準(zhǔn)后擁有相應(yīng)約束力，是績效制度執(zhí)行監(jiān)督和內(nèi)部培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)。組織及推進操作指南績效運作流程角色與職責(zé)績效管理思想績效制度目的…………………………原則…………………………方案…………………………

…………系統(tǒng)概述………………績效制度是績效系統(tǒng)運行解釋和操作指引績效制度是對績效系統(tǒng)設(shè)計績效系統(tǒng)實施期望解決問題：員工績效考核內(nèi)容單一，圍繞簡單的計劃及行為規(guī)范，公司業(yè)績沒有與部門及個人績效建立支持關(guān)系；績效評估操作不透明公開，存在領(lǐng)導(dǎo)主觀意志，績效考核推行缺乏策略，缺少文化引導(dǎo)，員工認(rèn)同度不高；沒有形成良好的績效文化，考核被員工理解為懲罰，沒有起到推動和促進作用；員工的績效好壞沒有在薪酬分配中得到充分體現(xiàn)。期望達成目標(biāo)：高層、中層和基層建立明確的業(yè)績指標(biāo)體系，指引工作方向，提高公司業(yè)績；打消各級員工對績效管理的抵觸思想；“獎優(yōu)罰劣，考核促進提高”績效文化；使績效管理成為充分的激勵員工管理工具；每個員工目標(biāo)明確，員工工作業(yè)績易于考察，員工的能力得以提升，企業(yè)績效得以提升，形成良性循環(huán)；最終企業(yè)的核心能力及整體業(yè)績得以提升。績效管理系統(tǒng)實施金輝導(dǎo)入績效管理是一種變革，必須從文化、心態(tài)、推進上有策略的系統(tǒng)規(guī)劃，分布加以實施。不斷取得有階段性的成果，激勵全員持續(xù)改進績效管理制度的使用：通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使手冊內(nèi)容為管理人員熟悉，理解。按制度進行規(guī)范操作，注重細節(jié)堅持績效管理的原則，引導(dǎo)文化和規(guī)范建立。依據(jù)制度指導(dǎo)體系操作及后續(xù)推進，組織考核、面談等，并以此為考試、培訓(xùn)資料。結(jié)合金輝實施，不斷創(chuàng)造性的予以補充完善績效系統(tǒng)實施期望解決問題：績效管理系統(tǒng)實施薪酬體系設(shè)計金輝薪酬策略建立以崗位績效為分配基礎(chǔ)的動態(tài)薪酬體系，在保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，有效控制總?cè)斯こ杀镜幕A(chǔ)上，薪酬政策向具有高職位價值的關(guān)鍵員工傾斜，隨企業(yè)發(fā)展拉大分配差距，使高能力員工和關(guān)鍵崗位的薪酬水平具有較強市場競爭力。2000400060008000100001200015000123456789101112131415161718職位價值薪酬收入市場薪酬曲線金輝薪酬曲線能力差距規(guī)則+時間薪酬體系設(shè)計金輝薪酬策略200040006000800010

基本工資全勤獎管理津貼（兼職有）出差補貼（外派有）2、月工資的主要構(gòu)成

單項獎福利費住房補貼伙食補貼保險及其他話費補助工齡工資加班工資績效工資（月/季度發(fā)放）讓每個薪酬項目發(fā)揮真正作用1、員工年收入的總體構(gòu)成月工資年終獎金特別獎金福利薪酬崗位等級3、崗位工資的主要決定示例：基本工資2、月工資的單項獎福利費住房補貼伙食補貼保險及54321543215432154321績效考核與薪酬的對應(yīng)關(guān)系個人績效個人系數(shù)ABCD1.201.101.00.8獎優(yōu)罰劣，考核促進提高“客觀公正的評價員工貢獻”KPIABCD工作優(yōu)秀、持續(xù)努力有更多加薪機會年度績效考核綜合結(jié)果應(yīng)用日常績效考核結(jié)果應(yīng)用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系尋求的是員工與企業(yè)雙贏“動態(tài)”

5555績效考核與薪酬的對應(yīng)關(guān)系個人績效個人系數(shù)ABCD薪酬系統(tǒng)實施期望解決問題：公司的薪酬激勵系統(tǒng)存在明顯的缺陷，薪酬福利制度不合理，體現(xiàn)不出公平性和競爭性，缺乏明確的薪酬策略、合理的薪酬結(jié)構(gòu)、科學(xué)的分配辦法和機制。薪酬與工作業(yè)績關(guān)系不大，薪酬不同組成部分的作用模糊；缺乏激勵效果；薪酬結(jié)構(gòu)不夠清晰，薪酬確定、調(diào)整和發(fā)放沒有規(guī)范，引發(fā)員工對薪酬滿意度不高；薪酬水平與市場定位不符合激勵手段應(yīng)該多樣化；期望達成目標(biāo)：加強薪酬內(nèi)部操作公開和公平性，提高員工對薪酬管理的滿意度。使個人所得與價值創(chuàng)造相關(guān)，增強薪酬對員工的激勵作用，發(fā)揮引導(dǎo)和強化員工行為和文化作用，提升企業(yè)業(yè)績；薪酬策略牽引，形成合理薪酬結(jié)構(gòu)曲線，解決長期發(fā)展問題，加強外部競爭力，保證人才吸引和穩(wěn)定性。薪酬管理制度實施企業(yè)的薪酬變革是一把“雙刃劍”，如果實施得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降，因此，薪酬管理制度效果必須進行事前評估、推演。薪酬實施需要營造互信氛圍，要引導(dǎo)員工認(rèn)識職位價值差異，框架和結(jié)構(gòu)需要適實的公開。金輝導(dǎo)入薪酬管理是一種變革，必須從文化、心態(tài)、推進上有策略的系統(tǒng)規(guī)劃，加以實施。長期激勵計劃實施注意擇才標(biāo)準(zhǔn)及用人觀念謹(jǐn)慎原則薪酬系統(tǒng)實施期望解決問題：薪酬管理制度實施金輝項目執(zhí)行規(guī)劃項目成果執(zhí)行規(guī)劃金輝項目成果實施成功保障組織及員工轉(zhuǎn)變促成研討項目實施策略及執(zhí)行計劃研討實施組織、制度保證和獎罰規(guī)定金輝項目執(zhí)行規(guī)劃項目成果執(zhí)行規(guī)劃咨詢項目各階段角色和主要任務(wù)前期

方案設(shè)計實施改進總經(jīng)理金輝項目組顧問組主導(dǎo)方案設(shè)計全程培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移

協(xié)助提供信息參與合作與共擔(dān)職責(zé)審核調(diào)配資源評估項目組工作成果主導(dǎo)提出項目需求項目范圍及要求

協(xié)助制定實施策略在關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)

主導(dǎo)實施項目成果保證咨詢成果的應(yīng)用

協(xié)助評估實施結(jié)果視需要實施培訓(xùn)與指導(dǎo)

推動改進方案設(shè)計執(zhí)行以獲取得更大成果

協(xié)助客戶訪談提供項目建議

裁決實施方案確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)實施及解決問題主導(dǎo)確定改進方向企業(yè)目標(biāo)與項目

咨詢項目各階段角色和主要任務(wù)前期方案設(shè)計實施改項目成果實施

在項目實施階段，項目組的角色將進行轉(zhuǎn)換，由績效薪酬委員會主導(dǎo)項目工作，金輝公司人力資源部門及各部門負(fù)責(zé)人推進成果轉(zhuǎn)換并對轉(zhuǎn)換效果負(fù)責(zé)，咨詢顧問進行實施輔導(dǎo)，在階段的關(guān)鍵點及實施小組需要時提供建議指導(dǎo)；項目成果實施在項目實施階段，項目組的角色將進咨詢成果成功實施——加速企業(yè)發(fā)展華為：從兩萬元發(fā)展為360億元（1988-2004）。1996和君創(chuàng)業(yè)《華為基本法》統(tǒng)一精神及華為的文化1996工資改革方案，聘請美國HAY公司導(dǎo)入任職資格評價體系；1998年，與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點企業(yè)；2000年，請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢2003年，聘請普華永道進行財務(wù)咨詢，畢馬威進行審計…華為的咨詢過程與華為成就證明：1、咨詢成果導(dǎo)入能快速提高管理水平與贏利能力2、咨詢成果的貫徹本身就是打造企業(yè)執(zhí)行力的過程確保咨詢成果實施成功關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的支持和身體力行

先僵化、后優(yōu)化、再固化

——任正非咨詢成果成功實施——加速企業(yè)發(fā)展華為：從兩萬元發(fā)展為360億項目實施追求的目標(biāo)本項目實施達成目標(biāo)通過方案、制度的嚴(yán)格執(zhí)行，推動企業(yè)在文化及人力資源管理上的變革，提升企業(yè)管理水平，逐步成為高績效和高執(zhí)行力的組織解決關(guān)鍵人才瓶頸，打造金輝職業(yè)化的中高層管理團隊，變個人執(zhí)行力為組織執(zhí)行力。項目愿景領(lǐng)導(dǎo)專注公司戰(zhàn)略與決策，指示得到高效執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃不斷順利實現(xiàn)，公司每年都在高速增長，員工和企業(yè)形成牢固的利益整體，公司目標(biāo)層層分擔(dān)到每個員工肩上，推動公司向更高目標(biāo)邁進是每個員工意愿。每個員工清晰自已的工作職責(zé)，遵照制度、流程和指導(dǎo)，進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，主動尋找應(yīng)用最優(yōu)工作方法，提高績效和個人能力，內(nèi)部配合默契，同事親密無間，形成步調(diào)一致，高度協(xié)作的職業(yè)化團隊。鮮明的企業(yè)文化和生氣勃勃工作氛圍，引吸著優(yōu)秀人才加入，新老員工都感到在公司有著不斷學(xué)習(xí)動力和提高的空間，在金輝工作已成為一種樂趣，一種榮譽，企業(yè)有著高度凝聚力項目實施追求的目標(biāo)本項目實施達成目標(biāo)金輝執(zhí)行力體系建設(shè)的分步發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)入（2006）細化（2007）突破（2007以后）執(zhí)行

導(dǎo)入和消化咨詢結(jié)果，保證人力資源系統(tǒng)運作。重點在績效文化導(dǎo)入和績效運行創(chuàng)新結(jié)合金輝發(fā)展進行調(diào)整和創(chuàng)新，開發(fā)人力資源，提高員工主動性，推動金輝發(fā)展精細加強對公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的支持，重點在管理能力培養(yǎng)、提升和KPI指標(biāo)的細化上金輝執(zhí)行力體系建設(shè)的分步發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)入（2006）細化（200體系實施策略推行績效考核，用量化數(shù)據(jù)為員工認(rèn)同，運行績效考核取得成功統(tǒng)一薪酬制度，結(jié)構(gòu)公平推行績效掛鉤，制度和操作公開，建立員工公平和信任感身體力行，建立公平、公正的實施環(huán)境，通過本項目建立執(zhí)行力成功經(jīng)驗。為金輝描述企業(yè)愿景、價值觀，文化基調(diào)，廣泛征求意見管理能力考核權(quán)重隨考核深入提高，加強員工溝通與承諾，提高對員工要求、加大獎勵系數(shù)和壓力推動績效計劃、指導(dǎo)及員工培訓(xùn)、發(fā)展計劃，促進員工提高能力，開發(fā)企業(yè)人力資源對招聘及晉升執(zhí)行薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)，視績效推行效果，加大薪酬調(diào)整頻率，通過競爭拉大薪酬差距向關(guān)鍵崗位傾斜，薪酬曲線具有較加強市場競爭力，趨于合理更能吸引和留住人才宣傳愿景、價值觀，并在制度和具體舉措體現(xiàn)出來日?；顒幼非笠?guī)范、簡潔、高效，進行文化培養(yǎng)配置和選擇相同價值觀人才，形成鮮明的企業(yè)文化職責(zé)清晰，切實履行目前職責(zé)，并以此做為現(xiàn)行判斷標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)及時更新，歸納經(jīng)驗形成崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和手冊在員工能力提升基礎(chǔ)上，增加職責(zé)，利用現(xiàn)有人員完成更多工作和更大績效績效薪酬

文化塑造職責(zé)體系實施策略推行績效考核，用量化統(tǒng)一薪酬制度，結(jié)構(gòu)公平推行績項目實施就是對執(zhí)行力的訓(xùn)練和考驗執(zhí)行力軌道/項目期望實施策略及計劃推動力績效評估與人力資源開發(fā)項目實施就是對執(zhí)行力的訓(xùn)練和考驗執(zhí)行力軌道/實施策略及計劃推如何推動企業(yè)管理送入良好軌道推動力愿景及戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)變革意識外部環(huán)境變化創(chuàng)新的推動企業(yè)危機員工的意愿阻礙因素保守意識、文化個人利益損失組織及結(jié)構(gòu)慣性個人行為習(xí)慣權(quán)力、資源二次分配執(zhí)行時的不正之風(fēng)執(zhí)行力決定實施成敗如何推動企業(yè)管理送入良好軌道推動力阻礙因素執(zhí)行力決定實施成敗咨詢項目實施失敗的主要原因員工轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實的期望缺乏跨功能的團隊員工素質(zhì)有待提高缺少專業(yè)技術(shù)項目范圍太窄

阻礙可控程度成功關(guān)鍵因素?zé)o最大咨詢項目實施失敗的主要原因員工轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%8咨詢過程心態(tài)變化不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖積極時間開始推行我們期望咨詢過程心態(tài)變化不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗試體盡快促成員工轉(zhuǎn)變是保障項目順利實施的關(guān)鍵不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖績效時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個變革的推行過程AB通過有效的交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使B最小化CD盡快促成員工轉(zhuǎn)變是保障項目順利實施的關(guān)鍵不了解情況漠視反感尋評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度建立明確的轉(zhuǎn)變觀念組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)推廣雙向的交流方式領(lǐng)導(dǎo)才能和整體支持凝聚各方面的支持形成一致的企業(yè)文化和價值觀保證公正的業(yè)績管理和人事安排轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗研討：金輝員工對待轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度及主要阻礙員工主要心態(tài)對現(xiàn)狀不滿，希望變革的是大多數(shù)；認(rèn)為企業(yè)需要規(guī)范化，需要公平合理的執(zhí)行目前對項目態(tài)度：現(xiàn)在工作的負(fù)擔(dān)，工作增加；沒想到對自已提出要求，績效掛鉤，患得患失；需要看公司認(rèn)真程度規(guī)范要適應(yīng)主要阻礙缺少理解與專業(yè)技能能力，沒時間投入對新的系統(tǒng)和操作流程需要時間適應(yīng)轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度研討：金輝員工對待轉(zhuǎn)變適應(yīng)程度及主要阻礙員工主要心態(tài)員工的轉(zhuǎn)變員工轉(zhuǎn)變是指員工個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，改變習(xí)慣，支持組織轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度人員轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變員工轉(zhuǎn)變是指員工個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程高層管理人員的轉(zhuǎn)變現(xiàn)實狀況領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變Ya抣lfired!教練/導(dǎo)師/協(xié)調(diào)者家長/老大金輝高層需要進行的角色轉(zhuǎn)換從管理具體事務(wù)到管理、指導(dǎo)和激勵人。從事無巨細的監(jiān)督、控制到專注對業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃和控制從指揮各職能部門的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運作從技術(shù)、業(yè)務(wù)專家到具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理專家在項目推進中1、凡變革均可能遇到阻力，所以高層必須親自參與，并身體力行，帶頭施行2、高層管理必須明確體系原則，做出符合原則的裁決，起表率作用3、領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，保證實施規(guī)劃及授權(quán)1、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革之路2、完成心理、角色轉(zhuǎn)變3、對下屬授權(quán)及指導(dǎo)計劃4、做好變革組織及資源調(diào)配管理修練高層管理人員的轉(zhuǎn)變現(xiàn)實狀況領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變Ya抣lfired!教練金輝高層在組織管理流程、管理風(fēng)格以及企業(yè)文化方面的變革承諾以前今后組織與管理流程習(xí)慣由于歷史而形成的模糊/交叉的職能劃分無層次/缺乏層次的管理流程，并認(rèn)為這種方式發(fā)揮了人員潛力以具體事件/目標(biāo)為導(dǎo)向根據(jù)清晰明確的職能與結(jié)構(gòu)進行領(lǐng)導(dǎo)，遵循管理原則領(lǐng)導(dǎo)建立和完善與職能分工相配套的管理流程以發(fā)揮專業(yè)化職能作用的導(dǎo)向管理風(fēng)格企業(yè)創(chuàng)始時集權(quán)和獨斷的決策風(fēng)格中層管理者僅僅充當(dāng)執(zhí)行者的角色非規(guī)范的溝通管理關(guān)注重要決策和職能協(xié)調(diào)，相應(yīng)職能決策權(quán)相應(yīng)下放鼓勵中層管理者發(fā)揮管理者的角色關(guān)注計劃管理、協(xié)調(diào)管理和指導(dǎo)人力資源以關(guān)系和信任為人員選擇標(biāo)準(zhǔn)對人員素質(zhì)要求低以個人經(jīng)驗判斷績效以崗位/職能要求選擇人員，提高對人員素質(zhì)要求綜合業(yè)績考核結(jié)果客觀真實評價員工崗位晉升與薪酬都依據(jù)相對的體系施行企業(yè)文化大家庭式的企業(yè)文化有區(qū)別的對待沒有刻意關(guān)注文化培養(yǎng)培養(yǎng)員工與幫助實現(xiàn)個人價值關(guān)注規(guī)范化和流程效率提高，倡導(dǎo)企業(yè)執(zhí)行力注重企業(yè)軟的方面，增強的企業(yè)凝聚力金輝高層在組織管理流程、管理風(fēng)格以及企業(yè)文化方面的變革承諾以中層管理人員的轉(zhuǎn)變績效管理技能訓(xùn)練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡單的執(zhí)行者1、部門目標(biāo)及工作計劃制訂2、員工KPI設(shè)計及調(diào)整3、績效體系操作4、績效面談、員工指導(dǎo)現(xiàn)狀多數(shù)是依據(jù)總經(jīng)理的指示，被動執(zhí)行只能簡單完成本職工作，沒有具體目標(biāo)，忙于應(yīng)付指令和救火觀念轉(zhuǎn)變能力發(fā)展中層管理人員轉(zhuǎn)變期望主動計劃、實施、領(lǐng)導(dǎo)、控制本部門的工作，并推動公司的發(fā)展不斷改進部門內(nèi)部的工作與流程，以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作進行深入的績效指導(dǎo)，根據(jù)人員素質(zhì)和職能要求，應(yīng)用合適的管理方法和激勵1、職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練與工作技巧2、應(yīng)用新的工作方法3、實踐、參觀學(xué)習(xí)中層管理人員的轉(zhuǎn)變績效管理技能訓(xùn)練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡單的執(zhí)行者中層管理人員的觀念轉(zhuǎn)變告訴不知道的，培訓(xùn)不能夠的，警告不愿意的以前項目都沒成功，說不定…….等等看工作量大，哪有時間和精力還沒搞懂，不知道如何推行搞這些新玩意,不習(xí)慣沒看到什么好處，還要考自己，表面配合一下理念培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展實施決心制度學(xué)習(xí)能力提升管理順暢告知轉(zhuǎn)變好處挑戰(zhàn)與獎勵考核得罪人，讓別人來模擬操作克服抗拒抵觸心理開始轉(zhuǎn)變鼓勵嘗試制度優(yōu)點我不認(rèn)為實施這個會解決我們的問題在我們這兒實施不現(xiàn)實中層管理人員的觀念轉(zhuǎn)變告訴不知道的，以前項目都沒成功，說不定普通員工的轉(zhuǎn)變優(yōu)秀的員工隊伍鼓勵轉(zhuǎn)變職業(yè)化行為講解轉(zhuǎn)變1、理解轉(zhuǎn)變對個人意義2、承諾堅持原則，加強員工信心3、實例講解、及時內(nèi)部溝通1、嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色2、鼓勵轉(zhuǎn)變，樹立典型，給予及時反饋3、兌現(xiàn)承諾，現(xiàn)實對比1、樹立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并讓其理解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益處員工轉(zhuǎn)變期望職業(yè)化和規(guī)范的行為較強的競爭意識和團隊合作意識本職工作高績效現(xiàn)狀需要提高專業(yè)技能，效率不高對管理和現(xiàn)狀不滿對項目目的和管理者有懷疑普通員工的轉(zhuǎn)變優(yōu)秀的員工隊伍鼓勵轉(zhuǎn)變職業(yè)化行為講解轉(zhuǎn)變1、理研討：如何幫助各類員工轉(zhuǎn)變心態(tài)？1、員工都知道方案內(nèi)容和影響嗎？

2、都認(rèn)同企業(yè)要做的改變嗎？

3、員工都相信公司這次是來真的嗎？

4、有多少人參與或表現(xiàn)要參與進來？

5、都積極性行動起來了嗎？

6、計算好投入了嗎？研討：如何幫助各類員工轉(zhuǎn)變心態(tài)？1、員工都知道方案內(nèi)容項目實施計劃的制定—需要更注重細節(jié)1、明確項目的階段目標(biāo)和效果期望2、思考達到目標(biāo)的中間步驟和期限3、思考保證成功關(guān)鍵要素，協(xié)調(diào)資源4、探討可能問題，預(yù)先制定防止舉措5、明確參與人員、職責(zé)6、分配任務(wù)（不僅限于公司內(nèi)