企業(yè)人力資源管理師二級招聘配置培訓課件

招聘與配置國家職業(yè)資格培訓考試時間：2013年5月19日企業(yè)人力資源管理師二級招聘與配置國家職業(yè)資格培訓考試時間：2013年5月19日企業(yè)第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建第二節(jié)面試的組織與實施第一單元:面試的基本程序第二單元:結構化面試的組織與實施第三單元:群體決策法的組織與實施第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施

第一單元無領導小組討論的操作流程第二單元無領導小組討論的題目設計第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的構建面試的組織與實施無領導小組的討論的組織與實施員工素質測評的基本原理(P72-73)員工素質測評的基本類型（p74）員工素質測評的主要原則（p74-75)員工素質測評量化的主要形式（p76-78)素質測評的標準體系（p79)素質測評標準的要素（p79-80)測評標準體系的構成（p81-83)測評標準體系的類型（p84)素質測評內容品德測評（p84-85)知識測評（p85)能力測評（p86)企業(yè)員工素質測評具體實施（p86-94)面試的本程序結構化面試的組織與實施群體決策法的組織與實施面試的內涵（p100)面試的類型（p100)面試的發(fā)展趨勢（p100-101)面試的基本程序（p101-107)面試中常見的問題（p107-108)面試的實施技巧（p109)員工招聘時應注意的問題（p111-113)結構化面試問題的類型（p25）結構化面試的步驟（P115-118)結構化面試的開發(fā)（p118圖2-3）行為描述面試的內涵（p114)群體決策法的特點（p122-123)群體決策的步驟（123-124）無領導小組討論的操作流程無領導小組討論的題目設計評價中心的含義（p125)無領導小組討論的概念（p126)無領導小組討論的優(yōu)缺點（P127-128）無領導小組討論前期準備（p128-131)無領導小組討論的評價與總結（p132)無領導小組討論的原理（p136)題目類型（p136-137）設計題目原則（p138)題目設計流程（p139-141)員工素質測評的構建面試的組織與實施無領導小組的討論的組織與實員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的測評量化主要形式素質測評標準體系素質測評內容具體實施基本原理：個體差異，工作差異，人崗匹配類型：選拔性，開發(fā)性，診斷性，考核性主要原則：客觀+主觀，定性+定量，靜態(tài)+動態(tài)，素質+績效，分項+綜合一次&二次，類別&模糊，順序&等距&比例，當量要素構成類型標準（表示形式&操作方式）標度（量詞-等級-數量-定義-綜合）標記（字母or漢字or數字）橫向：結構性要素，行為環(huán)境要素，工作績效要素縱向：測評內容，測評目標，測評指示效標參照性標準體系，常模參照性指示體系品德測評：FRC品德測評法、問卷法、投射技術（目的隱蔽—內容非結構性&開發(fā)性—反應自由性）知識測評：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造能力、學習力準備：收集資料組織測評組制定方案選擇方法實施：前期動員選擇時間和環(huán)境確定操作層序結果調整：誤差原因、結果的分析方法、數據處理結果綜合分析：結果描述、員工分類、結果分析方法員工素質測評標準體系員工素質測評的測評量化主要形式素質測面試的基本程序內涵：通過面試了解應聘人的經歷、知識、技能和能力類型標準化程度：結構化、非結構化、半結構化實施方式：單獨面試，小組面試面試進程：一次性、分階段面試題目內容：情景面試、經驗面試發(fā)展趨勢：形式多樣化、結構面試成主流、提問彈性化、內容不斷擴展、考官專業(yè)化、理論和方法不斷發(fā)展化實施技巧：準備充分、提問靈活、多聽少說、提取要點、階段總結、排除干擾、不要偏見、注意思考&肢體語言溝通基本程序：準備實施總結面試的組織與實施結構化面試組織與實施群體決策法組織和實施問題類型：背景性知識性思維性經驗性情景性壓力性行為性行為描述內涵：描述實質：過去預測未來、識別關鍵、探測行為樣本假設前提：1、過去最能預測未來、2、說和做是截然不同的面試要素：情景、目標、行動、結果步驟：構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準&等級評分表培訓面試考官結構化面試&評分決策開發(fā)：測評標準開發(fā)、面試問題開發(fā)、評分標準科學性開建立招聘團隊：高管、人力資源管理人、用人部門經理或用人部門經驗豐富的員工代表實施招聘測試：筆試、面試做出招聘決定面試的基本內涵：通過面試了解應聘人的經歷、知識、技能和能力類無領導小組討論評價中心無領導小組討論組織實施無領導小組的題目設計類型內涵：從多個角度對個體行為進行標準化評估的各種方法總稱無領導小組討論公文筐測試案例分析&管理者游戲作用：用于選拔員工、用于培訓診斷、用于員工技能發(fā)展特點：將受評人至于一系列模擬情景中，有考官對其各項能力考查。當代識別管理者才能的最有效工具概念：一定數量的被評人，在規(guī)定時間內，就給定問題進行泰倫，個成員間平等無等級之分類型無情景討論（針對開放性問題）；無領導小組的組織與實施；情景討論（假設某情景）不指定角色；指定角色作用：用于觀察被評人的：領導力、溝通技巧、主動性、說服力、自信心等優(yōu)點：具有生動互動效應、能在被評者之間產生互動、討論過程真實、已與客觀評價、被評者難以掩飾自己的缺點、測評率高缺點：題目質量影響測評質量、對考官和測評標準要求高、被測評者易受其他組織影響、被測評者仍有偽裝可能原理：“冰山效應”&“洋蔥效應”類型：開放式、兩難是、排序選擇型、資源爭奪型、實際操作型原則：聯系工作內容、難度適中；具有一定沖突性無領導小組討論評價中心無領導小組討論組織實施無領導小組的類型

第一節(jié):員工素質測評標準體系的構建

什么是人才測評？基于工作崗位的需求和組織的特性，采用多種測驗和評價手段，對人的知識水平、能力、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|進行綜合測評，從而為人員招聘、錄用、選拔、培訓、晉升和流動提供可靠而科學的依據。

第一節(jié):員工素質測評標準體系的構建

什么是人才測評？員工素質測評的基本原理個體差異原理P72基本假設:人的素質的差異客觀存在造成差異的原因:先天+后天不同人做相同的工作會有不同的效果和效率員工素質測評的基本原理個體差異原理P72員工素質測評的基本原理工作差異原理

（工作任務、工作權責的差異；人員素質、個性、興趣的差異）基本假設:工作內容有差異工作權責有差異員工素質測評的基本原理工作差異原理

（工作任務、工作權責的差人崗匹配原理

（按人適其事、事宜其人的原則做到人盡其才、物盡其用）工作要求與員工素質相匹配工作報酬與員工貢獻相匹配員工與員工之間相匹配崗位與崗位之間相匹配員工素質測評的基本原理人崗匹配原理

（按人適其事、事宜其人的原則做到人盡其才、物人崗匹配（Person-Jobfit）我國古代用人理念：“崗位匹配”的機制：讓腰粗的人背土——不傷力，讓腿粗的人挖土——有勁，讓駝背人墊土——彎腰不吃力，讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。人崗匹配（Person-Jobfit）我國古代用人理念：員工素質測評的類型選拔性測評目的:選拔優(yōu)秀員工特點：強調測評的區(qū)分功能測評標準的剛強性評測過程強調客觀性測評指標具有靈活性結果體現為分數或等級員工素質測評的類型選拔性測評員工素質測評的類型開發(fā)性測評目的:開發(fā)員工素質診斷性測評目的：了解現狀或查找根源特點：測評內容或者十分精細或者全面廣泛結果不公開有較強的系統(tǒng)性員工素質測評的類型開發(fā)性測評員工素質測評的類型考核性測評目的:鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度特點：概括性結果要求有較高的信度與效度員工素質測評的類型考核性測評員工素質測評的類型記憶內容類型定義（目的）特點或功能選拔性測評開發(fā)性測評診斷性測評考核性測評員工素質測評的類型記憶內容類型定義（目的）特點或功能選拔性測員工素質測評的主要原則客觀測評與主觀測評相結合定性測評與定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合素質測評與績效測評相結合分項測評與綜合測評相結合員工素質測評的主要原則客觀測評與主觀測評相結合員工素質測評的主要原則P74客觀測評與主觀測評相結合最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，使他們優(yōu)勢互補、不要相互獨立。定性測評與定量測評相結合定性測評：側重從行為的性質方面對素質進行測評定量測評：側重從行為的數量方面對素質進行測評員工素質測評的主要原則P74客觀測評與主觀測評相結合員工素質測評的主要原則P74靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評：對被測評者已形成的素質水平的分析評價動態(tài)測評：根據素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評P75：心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性，要兩方面結合。素質測評與績效測評相結合素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。分項測評與綜合測評相結合員工素質測評的主要原則P74靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合崗位安置干部選用職業(yè)發(fā)展團隊建設人才測評人員管理人才招聘人才測評在企業(yè)中的應用崗位安置干部選用職業(yè)發(fā)展團隊建設人才測評人員管理人才招聘人才員工素質測評量化的主要形式一次量化與二次量化一次：直接的定量刻畫，實質量化；如，出勤次數二次：間接的定量刻畫，形式量化；如：強烈、一般、淡漠員工素質測評量化的主要形式一次量化與二次量化員工素質測評量化的主要形式類別量化與模糊量化都可以看作二次量化類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字。如，管理型、技術型、非技術型模糊量化：把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象隸屬程度分別賦值。如，民主型、專制型、中介型。員工素質測評量化的主要形式類別量化與模糊量化員工素質測評量化的主要形式順序量化、等距量化與比例量化順序量化：第一名、第二名、第三名……等距量化：100、90、80……比例量化：100、80、60……當量量化對不同類別賦予不同權重的一種近似等值技術員工素質測評量化的主要形式順序量化、等距量化與比例量化素質測評標準體系（1）素質測評標準體系的要素標準客觀指標：打字速度、耗氧量……主觀指標：工作難度、重要程度……半主觀半主觀指標：工作平均時間、能力測驗分數……標度標記素質測評標準體系（1）素質測評標準體系的要素素質測評標準體系（1）標準從揭示的內涵來看：客觀指標：打字速度、耗氧量……主觀指標：工作難度、重要程度……半主觀半主觀指標：工作平均時間、能力測驗分數……從標準表示的形式來看評語短句式設問提示式：以問題形式提示測評主題來把握測評指標的特征。方向指示式：只規(guī)定測評的方面，沒有具體規(guī)定測評的標志和標度。根據測評指標操作的方式來劃分測定式：利用各種測評工具評定式素質測評標準體系（1）標準素質測評標準體系（1）標度量詞式：較少、少……等級式：甲、乙……數量式定義式綜合式標記對不同標度的符號表示無獨立意義只有當它們與相應強度或頻鋁的標度相聯系時才有意義。如，A精通B善于C一般……素質測評標準體系（1）標度素質測評標準體系（2）素質測評標準體系的構成橫向結構結構性要素：身體素質、心理素質行為環(huán)境要素：從動態(tài)角度來反映員工素質及其功能行為特征。工作績效要素：工作數量、工作成果等縱向結構測評內容測評目標測評指標素質測評標準體系（2）素質測評標準體系的構成素質測評標準體系（3）測評標準體系的類型效標參照性標準依據測評內容和測評目的而形成的測評標準體系；一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。如，飛行員常模參照性指標體系對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性標準與測評客體本身無關；而常模參照性指標體系與測評課題直接相關。如公務員考試素質測評標準體系（3）測評標準體系的類型品德評測法一、FRC品德評測法事實報告計算機輔助分析二、問卷法卡特爾16因素個性問卷16PF

艾森克個性問卷EPQ明尼蘇達多相個性問卷MMPI三、投射技術的特點1、測評目的隱蔽性內容的非結構性與開放性反應的自由性2、內容的非結構性與開放性3、反應的自由性品德評測法一、FRC品德評測法三、投射技術的特點知識測評美國教育學家盧姆提出的六個知識測評的層次記憶理解應用分析綜合評價（是認識目標的最高層次）我國知識測評的層次記憶理解應用知識測評美國教育學家盧姆提出的六個知識測評的層次我國知識測評基本能力素質主要指的是認知能力，它既顯示出個人的智力現有水平，也顯示出個人進一步提高和發(fā)展的潛力。能力高不代表一定工作績效好

但是能力低工作績效一定不好考察人員思維的敏捷性、思考和解決問題的邏輯性和清晰性、學習能力等方面信息。能力測驗基本能力素質主要指的是認知能力，它既顯示出個人的智力現有水平能力測評1、一般能力測評即智力測驗，分為個別智力測驗和團體智力測驗2、特殊能力測評包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評3、創(chuàng)造力測評托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)吉爾福德智力結構測驗4、學習能力測評（心理測驗、面試、情境測驗）能力測評1、一般能力測評常用的測評能力傾向測評性格測評動力測評興趣測評價值觀測評投射測驗常用的測評能力傾向測評企業(yè)員工素質測評的具體實施準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果企業(yè)員工素質測評的具體實施準備階段實施階段測評結果調整綜合分能力要求：素質測評的具體實施(1)準備階段收集必要資料組織測評小組測評方案的制定確定被沒對象的范圍和測評目的設計和審查測評指標與參照標準編制或修訂測評的參照標準選擇合理的測評方法準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果能力要求：素質測評的具體實施(1)準備階段準備階段實施階段選擇合理的測評方法選擇合理的測評方法通常的四個指標效度公平程度實用性成本各種方法預測效度的比較結果(P88表2-8)較高的：工作樣品、同行評定、一般智力測定較低的：面談、自我介紹、學業(yè)成績準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果選擇合理的測評方法選擇合理的測評方法準備階段實施階段測評結果素質測評的具體實施(2)實施階段測評前動員目的：使參加測評工作的所有人員統(tǒng)一思想，明確測評的意義和目的，要求每個測評人員以主人翁的態(tài)度參加測評工作，以協(xié)助測評小組實施該項工作。準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果素質測評的具體實施(2)實施階段準備階段實施階段測評結果調素質測評的具體實施(2)實施階段測評時間和環(huán)境的選擇各指標的特點不同，測評時間也不同集中測評應在非周一或周五，上午九點左右開始操作程序從測評指導到實際測評，直至回收測評數據準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果素質測評的具體實施(2)實施階段準備階段實施階段測評結果調素質測評的具體實施(3)測評結果調整引起測評結果誤差的原因（5點）指標體系和參照標準不夠明確暈輪效應近因誤差感情效應參評人員訓練不足準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果素質測評的具體實施(3)測評結果調整準備階段實施階段測評結素質測評的具體實施(3)測評結果調整測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析離散趨勢分析相關分析因素分析測評數據處理測評曲線圖準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果素質測評的具體實施(3)測評結果調整準備階段實施階段測評結素質測評的具體實施(4)測評結果的綜合分析測評結果的描述數字描述文字描述描述示例：基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果員工分類：調查分類標準、數學分類標準測評結果分析方法要素分析法：結構分析法、歸納分析法、對比分析法綜合分析法曲線分析法準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果素質測評的具體實施(4)測評結果的綜合分析準備階段實施階段公司員工測評實施案例P94

某公司計劃招聘營銷經理3名招聘過程組建招聘團隊員工初步篩選設計測評標準選擇測評工具分析測評結果作出最終決策發(fā)放錄用通知戰(zhàn)略管理能力團隊管理能力自我意識領導技能分析式思考自我管理能力成就需求市場意識關注細節(jié)與秩序（DCBA級分別對應1234分）公司員工測評實施案例P94

某公司計劃招聘營銷經理3名招聘過2012年5月單選題42、（

）可以將不同類別、不同質的素質測評對象進行比較。（A）等距量化（B）當量量化（C）類別量化（D）模糊量化2012年5月單選題42、（）可以將不同類別、不同2011年11月單選題41、某公司要給管理人員做培訓，培訓前先做了一個綜合素質測評，這屬于（

）測試。（A）開發(fā)性（B）診斷性（C）考核性（D）選拔性2011年11月單選題41、某公司要給管理人員做培訓，培訓前2011年11月單選題42、（

）是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。（A）設計測評表（B）確定測評者（C）選定測評方式（D）設計測評與選拔標準體系2011年11月單選題42、（）是員工測評與選拔活歷年考題12010.5-41：以摸清情況，了解測評對象的優(yōu)勢和不足為目的的員工素質測評類型是（）A測評性測評 B考核性測評C開發(fā)性測評 D診斷性測評

C歷年考題12010.5-41：以摸清情況，了解測評對象的優(yōu)勢歷年考題12009.5-41.（）具有測評標準剛性強，測評指標靈活等主要特點。

A.選拔性測評 B.考核性測評C.開發(fā)性測評 D.診斷性測評A歷年考題12009.5-41.（）具有測評標準剛性強，歷年考題1【解析】開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質為目的的測評，這類測評主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據。A項，選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評；B項，考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為日的的測評，它經常穿插在選拔性測評中；D項，診斷性測評是以了解現狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。歷年考題1【解析】開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質為目的的測評，歷年考題22010.5-42：()的對象一般具有明顯的數量關系，量化后的數據直接提示了測評對象的實際特性。

A一次量化 B二次量化

C模糊量化 D類別量化2009.5-42:量化對象具有明顯數量關系的量化形式是（

）A.一次量化 B.二次量化C.類別量化 D.模糊量化AA歷年考題22010.5-42：()的對象一般具有明顯歷年考題2【解析】一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。例如，違紀次數、出勤頻數、身高、體重、產品數量等。一次量化的對象一般具有明顯的數量關系，量化后的數據直接提示了素

質測評對象的實際特征，具有實質意義，因而也可稱之為實質量化。B項，二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式；C項，模糊量化要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象的隸屬程度分別賦值；D項，類別量化是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字。歷年考題2【解析】一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量歷年考題32010.5-43：員工素質測評體系的橫向結構不包括()。A結構性要素 B行為環(huán)境要素C測評指標要素 D工作績效要素【解析】員工的素質是由多種要素耦合而成的。在員工素質測評體系的橫向結構中，可以概括為結構性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面。這三個方面從靜態(tài)和動態(tài)的角度，比較全面地構成了員工素質測評要素體系的基本模式。C歷年考題32010.5-43：員工素質測評體系的橫向結構不包歷年考題42010.5-44：在素質能力測評中，最常使用的差異量數是（）。A平均數 B中位數C標準誤 D標準差【解析】在素質能力測評中，最常使用的差異量數是標準差；最常使用的集中趨勢量數有算術

平均數和中位數。P91D歷年考題42010.5-44：在素質能力測評中，最常使用的差歷年考題5-多選題2010.5-96.員工素質測評標準表示的形式包括()。

A．評語短句式

B．客觀語句式

C．方向指示式

D．專管提問式

E．設問提示式【解析】員工素質測評標準是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。從它揭示的內涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。從標準表示的形式來看，則有評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。P79ACE歷年考題5-多選題2010.5-96.員工素質測評標準表示的歷年考題62010.5-97.員工素質測評中的能力測評一般包括()

A．-般能力測評

B．特殊能力測評

C．思維能力測評

D．學習能力測評

E．創(chuàng)造能力測評ABDE歷年考題62010.5-97.員工素質測評中的能力測評一般包歷年考題6【解析】能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。其中，一般能力測評，也即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗；特殊能力測評，主要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，這種測評具有專業(yè)特色與要求；學習能力測評，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。P86歷年考題6【解析】能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)歷年考題72010.5-98.員工素質測評中，常用測評結果的分析方法有()。

A．要素分析法

B．相關分析法

C．綜合分析法

D．曲線分析法

E．直線分析法ACD歷年考題72010.5-98.員工素質測評中，常用測評結果的歷年考題7【解析】員工素質測評中，常用測評結果的分析方法有：①要素分析法。它是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法；②綜合分析法。它是根據模糊數學中綜合評判的思想，對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法；③曲線分析法。它是把各指標的測評結果分值按照一定的要求，在坐標圖上用折線依次連接兩個相鄰指標所對應的測評結果分值點，根據坐標圖上曲線的“起伏”情況，對被測評對象素質進行分析的一種方法。P93歷年考題7【解析】員工素質測評中，常用測評結果的分析方法有：歷年考題82010.5-簡答1、在面試過程實施過程中，一般可分為哪幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？【分析】：面試的實施階段

p104面試的實施過程一般包括5個階段1．關系建立階段[可以預料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題2．導入階段

[有所準備的、比較熟悉的題目]

用開放性問題3．核心階段

[關于核心勝任力的事例]

用行為性問題與其它問題配合使用4．確認階段

[對核心階段所獲得的信息進行確認]常用開放性問題5．結束階段

常用行為性和開放性問題歷年考題82010.5-簡答1、在面試過程實施過程中，一般可歷年考題2009.543.對被測評者的回答或反應不作任何限制的品德測評法是（）A.心理技術B.FRC技術C.投射技術D.問卷技術C歷年考題2009.543.對被測評者的回答或反應不作任何限制歷年考題2009.597.員工素質測評標準體系的橫向結構包括（

）A.結構性要素 B.行為環(huán)境要素C.時間性要素D.工作績效要素E.空間性要素ABD歷年考題2009.597.員工素質測評標準體系的橫向結構包括歷年考題2009.598．以下各項不屬于素質測評中對員工進行分類的標準的是（）A.道德分類標準 B.調查分類標準C.數學分類標準 D.性別分類標準E.能力分類標準答：P93ADE歷年考題2009.598．以下各項不屬于素質測評中對員工進行歷年考題2009.5綜合題(第1小題)某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經過業(yè)績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內容包括戰(zhàn)略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。(15分)歷年考題2009.5綜合題(第1小題)歷年考題2009.5綜合題1參考答案測評指標

(甲）指標等級（乙）指標等級定義（丙）等級分數（?。╊I導技能D級不善于授權,很少給員工發(fā)揮能力的機會。1C級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機會。2B級能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當授權，給予員工發(fā)揮能力的機會。3A級具有強烈的領導欲和影響力，能夠及時帶領下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機會，最大限度的調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造能力。4（1）在“指標等級定義”（丙）欄中，每答對一個給3分，四欄共12分；（2）在“等級分數”（?。谥校侠砹谐龇种档慕o3分。歷年考題2009.5綜合題1參考答案測評指標指標等級（乙）第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建第二節(jié)面試的組織與實施第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建第二節(jié):面試的組織與實施P99面試的內涵在特定的時間、地點，按預先設計好的目的和程序進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。特點5點：以談話和觀察為主要工具雙向溝通過程明確的目的性按預先設計的程序進行考官與應聘者在面試過程中地位是不平等的第二節(jié):面試的組織與實施P99面試的內涵面試的類型按標準化程度分類結構化面試非結構化面試半結構化面試按實施方式分類單獨面試小組面試按面試進程分類一次性面試分階段面試按面試內容分類情景式面試經驗性面試面試的類型按標準化程度分類按面試進程分類面試的發(fā)展趨勢（6點）形式豐富多樣結構化面試為主流提問的彈性化測評內容不斷擴展考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展面試的發(fā)展趨勢（6點）形式豐富多樣面試基本程序面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、評估方式確定4、培訓面試考官面試實施階段1、關系建立2、導入3、核心4、確認5、結束面試總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔面試評價階段1、回顧面試過程2、總結經驗3、為下一次的面試設計做準備面試基本程序面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、面試的基本程序（1）面試的準備階段制定面試指南組建面試團隊準備面試面試提問分工和順序面試提問技巧面試評分辦法面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、評估方式確定4、培訓面試考官面試實施階段1、關系建立2、導入3、核心4、確認5、結束面試總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔面試評價階段1、回顧面試過程2、總結經驗3、為下一次的面試設計做準備面試的基本程序（1）面試的準備階段面試準備階段1、制定面試面試的基本程序（1）面試的準備階段制定面試指南準備面試問題確定崗位才能的構成與比重（面試評價項目與權重）提出面試問題（根據面試項目與權重）確定評估方式確定面試問題的評估方式和標準確定面試評分表培訓面試考官面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、評估方式確定4、培訓面試考官面試實施階段1、關系建立2、導入3、核心4、確認5、結束面試總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔面試評價階段1、回顧面試過程2、總結經驗3、為下一次的面試設計做準備面試的基本程序（1）面試的準備階段面試準備階段1、制定面試面試的基本程序（2）面試的實施階段關系建立階段：消除緊張情緒，創(chuàng)造輕松友好的氛圍?！Ｓ梅忾]性問題導入階段：提問比較熟悉的問題。——常用開放性問題。核心階段?！饕捎眯袨樾詥栴}與其他問題配合。確認階段?！靡恍╅_放性問題對核心階段獲取的信息進行確認，避免使用封閉性問題。結束階段：給面試者問問題的機會?！Ｓ眯袨樾詥栴}和開放性問題面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、評估方式確定4、培訓面試考官面試實施階段1、關系建立2、導入3、核心4、確認5、結束面試總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔面試評價階段1、回顧面試過程2、總結經驗3、為下一次的面試設計做準備面試的基本程序（2）面試的實施階段面試準備階段1、制定面試面試的基本程序（3）面試的總結階段綜合面試結果綜合評價面試結論面試結果的反饋了解雙方更具體的要求關于合同的簽訂對未被錄用者的信息反饋面試結果的存檔面試的評價階段總結經驗，為下一次面試設計做準備。面試準備階段1、制定面試指南2、準備面試問題3、評估方式確定4、培訓面試考官面試實施階段1、關系建立2、導入3、核心4、確認5、結束面試總結階段1、綜合面試結果2、面試結果的反饋3、面試結果的存檔面試評價階段1、回顧面試過程2、總結經驗3、為下一次的面試設計做準備面試的基本程序（3）面試的總結階段面試準備階段1、制定面試面試中的常見問題目的不明確標準不具體缺乏系統(tǒng)性問題設計不合理直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性：難以為考官提供有價值的信息，無從驗證回答的真實性。對策：繼續(xù)問一些行為性的問題。你認為自己最主要的有點是什么？我善于分析問題能不能舉一二個事件，證明您具有卓越的分析能力5、考官的偏見第一印象對比效應暈輪效應錄用壓力面試中的常見問題目的不明確5、考官的偏見提問技巧多項選擇式的問題，應聘者會猜測考官意圖來作答。對策：改為開放性或行為性的問題。你的管理風格是什么樣的？A理論還是B理論？請描述一下您的管理風格，并舉例說明

你今后的職業(yè)生涯是繼續(xù)在這個領域還是做別的事情？你的中長期發(fā)展計劃是怎樣的？你覺得工作中最大的激勵是金錢還是快樂？你認為工作中最大的激勵是什么？為什么這么說？提問技巧多項選擇式的問題，應聘者會猜測考官意圖來作答。面試的實施技巧充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見傾聽時注意思考注意肢體語言的溝通面試的實施技巧充分準備員工招聘注意事項（9點）簡歷不能代表本人工作經歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘考更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和缺乏誠意的應聘者關注特殊員工（一直順利或者一直坎坷；能力超強）慎重做決定考官要注意自身的形象員工招聘注意事項（9點）簡歷不能代表本人結構化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題（對待某些事情怎么看？）經驗性問題情境性問題（情緒穩(wěn)定性、反應應變能力）壓力性問題行為性問題結構化面試問題的類型背景性問題行為描述面試的內涵行為描述面試的實質用過去的行為預測未來的行為識別關鍵性的工作要求探測行為樣本行為描述面試的假設前提過去的行為最能預示未來行為說和做是截然不同的兩碼事（要例舉事例）行為描述面試的要素行為描述面試簡稱BD，其面試的問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。行為描述面試的內涵行為描述面試的實質行為描述面試簡稱BD，其行為面試法關鍵點（1）讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件,而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關性可據此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時(而非現在)的看法或行為行為面試法關鍵點（1）讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件,而行為面試法關鍵點（2）事件必須包括STARＳ—Situation，情景。Ｔ—Task/target，任務目標。你要干什么，當時你為了干什么。Ａ—Action，行動（含動機/思想/行為）。你為了干什么，采取了哪些行動。Ｒ—Result，結果。

一個問題，如果應聘者能答出這四個方面來，你的問題就是一個好問題。行為面試法關鍵點（2）事件必須包括STAR實例：“假”的星模糊的星意見的星理論的星我經?；〞r間去發(fā)現客戶需求?？窟@種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意。我負責把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O備的問題所在。當工作看起來不能按工期結束時，我們全部投入到這項工作，終于使它如期完成。我的加班時間處在一般水平上。我一直認為指導下屬使一個領導應該掌握的最重要的技巧。它把出色的領導和平庸的領導分開。我是我們公司最快和最準確的校對者之一。我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人。我計劃明年繼續(xù)深造。如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計許可前動工。下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。我應該派出所有的預備人員，把他們分派到項目上去。實例：“假”的星模糊的星意見的星理論的星我經?；〞r間去發(fā)現客一般的問法行為面試法的問法(1)你是怎樣分派任務的？是分派給已經表現出有能力完成任務的人呢？還是分派給有興趣完成該任務的人？或者是隨機分？

(2)你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得？

(3)你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？

(4)你的團隊溝通能力好不好？

(5)在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領域工作還是會做一些別的事情？

(1)請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例說明。

(2)你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？

(3)你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。

(4)你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。(5)你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？一般的問法行為面試法的問法(1)你是怎樣分派任務的？是深層探究—追問（剝洋蔥/漏斗技巧）你當時想達到的目的你做的第一件事是什么？為什么？你究竟如何做的？還有誰參與？你的角色/作用是什么？你當時怎么想的（按思路順序）？你的感覺是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結果如何？你是怎么知道這個結果的？還有什么要補充嗎？深層探究—追問（剝洋蔥/漏斗技巧）你當時想達到的目的你的感覺

S

SituationT

TaskA

ActionR

Result關鍵之二闡述完整行為面試法傾向于一種開放式、非暗示式的問法，減少應聘者從問題中得到相關信息的可能性，更有效考察應聘者與崗位模型的匹配度。但相應地要求面試官具有更高的面試技巧，避免“真空”問題的出現。所以一般而言，面試官應該注意STAR。S Situation關鍵之二闡述完整行為面試法傾向于“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情況，我為了贏得這個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子。”——過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。關鍵之二闡述完整“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”關鍵之關鍵之二闡述完整其實我們想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處理問題的能力怎么樣，但是我們問他跟客戶打交道的例子，這就是STAR。關鍵之二闡述完整其實我們想問的問題的中心思想是想知道他跟人行為面試問題之兩大忌理論/假設問題“你認為作為一個領導應該如何幫助下屬盡快地成長起來？”“請舉例詳細說明你如何幫助下屬盡快進步的。”行為面試問題之兩大忌理論/假設問題行為面試問題之兩大忌誘導性問題“和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的”“說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結果如何？”行為面試問題之兩大忌誘導性問題行為面試問題之兩大忌可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經面試過的最好的和最差的人的經過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？行為面試問題之兩大忌可以問不要問含糊——跟進1我大部分時間都能夠應付所需處理的工作1你怎樣做才可以應付所有的工作2一般來說我都可以自己應付新的工作，不須請教別人2請舉一個例子，說明你要學習的工作，然后逐步描繪你學習的過程3一般來說我即使很忙,但仍幫助同事解決難題3你可以講一個例子有關你很忙但仍幫助同事解決難題嗎？4這個辦法效果很好4你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點嗎？含糊——跟進1我大部分時間都能夠應付所需處理的工作1你怎樣做主觀——跟進1我相信為客戶額外盡力是值得的1請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經驗2我肯定我所做的工作比我的本份多2請講述你在哪個項目中做了什么工作3我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響3請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？4即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責任建議新的方法4請告訴我你提出這種建議的例子嗎？主觀——跟進1我相信為客戶額外盡力是值得的1請舉一個例子說明不切實際——跟進1那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么1可以告訴我你應用這個原則的情況嗎？2如果我是經理，我會用不同的方法處理表現欠佳的員工2你曾經處理過表現欠佳的員工嗎？你是怎樣做的？3當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法3你在那次會議中采取了什么方法？不切實際——跟進1那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不能力要求－－基于選拔性素質模型的結構化面試步驟構建選拔性素質模型組建測評小組從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本對測驗樣本進行人格測驗，總結出各個被測人員的素質特征綜合測評結果，列出招聘崗位選拔性素質表崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策能力要求－－基于選拔性素質模型的結構化面試步驟構建選拔性素質基于選拔性素質模型的結構化面試步驟設計結構化面試提綱每個選拔性素質就是一個測評指標請專家為每個指標設計問題，形成問卷參照問卷編寫結構化面試大綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度具有相關專業(yè)知識有豐富的社會工作經驗掌握相關的測評技術有良好的個人品德和修養(yǎng)構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策基于選拔性素質模型的結構化面試步驟設計結構化面試提綱構建選拔基于選拔性素質模型的結構化面試步驟結構化面試及評分根據應聘者對每一個問題的行為反應，結構化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結果匯總于等級評分表中。決策參照模型指標等級得分情況，對比崗位和候選人員的選拔性素質水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人——崗位——組織”匹配的決策。構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策基于選拔性素質模型的結構化面試步驟結構化面試及評分構建選拔性基于選拔性素質模型的結構化面試步驟決策步驟淘汰不具備關鍵性選拔性因素（即很難改善的選拔性素質）的候選人。剩下的候選人處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。對S相等的候選人員處理：先比其得正分的指標的數目，越多說明越優(yōu)秀，編號排前面。S相等，正分指標數目也相等的：正分指標得分累加，越高說明越優(yōu)秀，編號排前面。按小編號優(yōu)先原則選人。構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策基于選拔性素質模型的結構化面試步驟決策步驟構建選拔性素質模型群體決策法的組織與實施第三單元群體決策法的組織與實施第三單元群體決策法人們的決策是有限理性的……群體決策法由不同背景的多名決策人員對應聘者進行評價打分。群體決策法的特點決策人員來源廣泛，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的需求。削弱了決策者的個人主觀因素，提高了決策的客觀性。運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策法人們的決策是有限理性的……群體決策法招聘的步驟建立招聘團隊招聘團隊的組成：高層管理HR用人部門經理用人部門中經驗豐富的員工代表權重確定：讓招聘人員對彼此進行評價，說出其他4名招聘人員的評價結果應該在總評價結果中占多大的比例。最后根據各位招聘人員的互評匯總得出評價權重。實施招聘測試作出聘用決策運用群體決策法計算每位應聘者的得分，來進行決策。群體決策法招聘的步驟建立招聘團隊歷年考題2010.545、【解析】面試實施的每個階段都有各自不同的任務，在不同、的階段中，采用的面試題目類型也有所不同。在導入階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。歷年考題2010.545、【解析】面試實施的每個階段都有各自歷年考題2010.546、【解析】第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據開始幾分鐘，甚至是面試前從資料（如筆試、個人簡歷等）中得到的印象對應聘者作出評價；對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向；暈輪效應就是“以點帶面”，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。錄用壓力即當上級對招聘結果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務，不得不加快速度，急于求成。歷年考題2010.546、【解析】第一印象也稱為首因效應，即歷年考題2010.545、面試考官應提一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目的面試實施階段是(

)。

(A)結束階段

(B)導入階段

(C)核心階段

(D)確認階段歷年考題2010.545、面試考官應提一些應聘者一般有所準備歷年考題2010.546、面試考官根據面試階段的感受對應聘者做出主觀評價，這屬于(

)。

(A)第一印象

(B)對比效應

(C)暈輪效應

(D)錄用壓力歷年考題2010.546、面試考官根據面試階段的感受對應聘者歷年考題2010.547、“你怎么連這么簡單的問題都不懂?”，這個問題屬于(

)。

(A)壓力性問題

(B)知識性問題

(C)思維性問題

(D)經驗性問題【解析】壓力性問題將應聘者置于一個充滿壓力的情境中，觀察其反應，以對其情緒穩(wěn)定性、應變能力等進行考察。如“你好像不太適合我們這里的工作，你看呢？”“你怎么連這么簡單的問題都不懂？”等。歷年考題2010.547、“你怎么連這么簡單的問題都不懂?”歷年考題2010.548、在員工招聘中通常使用的群體決策法，其特點不包括(

)。(A)決策人員的來源廣泛(B)提高了決策的主動性(C)決策人員不是唯一的(D)運用了運籌學的原理歷年考題2010.548、在員工招聘中通常使用的群體決策法，歷年考題2010.548、【解析】群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點有：①決策人員的來源廣泛；②決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性；③群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。歷年考題2010.548、【解析】群體決策法是指在招聘活動中歷年考題2010.599、行為描述面試的假設前提為（

）（A）屬于一種特殊的結構化面試

（B）面試的問題都是行為性問題（C）過去行為最能預示未來行為

（D）說和做是截然不同的兩碼事（E）用以識別關鍵性的工作要求

CD【解析】行為描述面試的假設前提：①一個人過去的行為最能預示其未來的行為;②一個人的行為是具有連貫性的；③說和做是截然不同的兩碼事。歷年考題2010.599、行為描述面試的假設前提為（

）CD歷年考題2009.545.面試考官應消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍的面試實施階段是（）A.關系建立階段 B.導入階段C.核心階段 D.確認階段46.從某一有點或者缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面，這屬于（）A.第一印象 B.對比效應C.暈輪效應 D.錄用壓力CA歷年考題2009.545.面試考官應消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)歷年考題2009.547.“你好像不太適合我們這里的工作，你看呢？”這類問題屬于（）A.壓力性問題 B.知識性問題C.思維性問題 D.經驗性問題48.（）是多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。A.評價中心 B.管理中心C.控制中心 D.學習中心AA歷年考題2009.547.“你好像不太適合我們這里的工作，你歷年考題2009.599.以下屬于面試中背景性問題的是（）A.個人興趣 B.家庭情況C.法律常識 D.工作經歷 E.遺傳病史100.行為描述面試的實質（）

A.屬于特殊的結構化面試B.面試提問都是行為性問題 C.識別關鍵性的工作要求 D.用過去行為預測未來行為 E.探測行為樣本CDEABD歷年考題2009.599.以下屬于面試中背景性問題的是（）C歷年考題82010.5-簡答1、在面試過程實施過程中，一般可分為哪幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？【分析】：面試的實施階段

p104面試的實施過程一般包括5個階段1．關系建立階段[可以預料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題2．導入階段

[有所準備的、比較熟悉的題目]

用開放性問題3．核心階段

[關于核心勝任力的事例]

用行為性問題與其它問題配合使用4．確認階段

[對核心階段所獲得的信息進行確認]常用開放性問題5．結束階段

常用行為性和開放性問題歷年考題82010.5-簡答1、在面試過程實施過程中，一般可2011年11月綜述題某計算機網絡技術有限公司因為下屬分公司客戶服務部招聘5名客戶經理，主要負責公司網絡產品的市場推廣和客戶服務，人力資源專家通過對現有客戶經理績優(yōu)者的素質分析，得到了客戶經理的勝任能力模型。該公司人力資源準備面試方法對應聘者進行甄選，面試分為兩輪進行，第一輪初試由一名招聘專員對求職者進行面試，每一名應聘者的面試時間不超過20分鐘，評價內容包括儀表、言談舉止、親和力、語言表達、性格氣質、邏輯條理等，第二輪采用結構化面試方法，考官根據求職者的應答表現，對其勝任素質作出相應的評價。請結合本案例回答下列問題：（1） 在實施面試過程面試考官注意應當掌握哪些技巧？（9分）（2） 為應變能力指標設計情境面試問題和評價標準。（11分）

溝通能力

應變能力

影響力

成就動機

2011年11月綜述題某計算機網絡技術有限公司因為下屬分公司第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建第二節(jié)面試的組織與實施第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建無領導小組討論的操作流程評價中心從多個角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。被認為是當代HRM中識別有才能的管理者最有效的工具。評價中心作用：3點，1、選拔員工，2、培訓診斷、3、技能發(fā)展評價中心技術主要包括：無領導小組討論、公文筐測試、案例分析、管理游戲。無領導小組討論的概念是評價中心方法的主要組成部分由一定數量的一組被評人（6~9）人在規(guī)定時間內，就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等地位，不指定小組的領導者或主持人。無領導小組討論法的類型無情境性討論和情境性討論不定角色的討論和指定角色的討論無領導小組討論的操作流程評價中心無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程樸實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點：題目的質量影響測評的質量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現易受同組其他人的影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點：無領導小組討論法的招聘步驟（1）前期準備編制討論題目（科學性、實用性、可評性、易評性）設計評分表包括評分標準和評分范圍；應從崗位分析中提取特定的評價指標。指標不能太多太復雜確定各指標的權重。編制計時表（7人左右，30分鐘以內）對考官的培訓選定場地確定討論小組（6-9人）無領導小組討論法的招聘步驟（1）前期準備無領導小組討論法的招聘步驟（2）具體實施階段宣讀指導語討論階段觀察要點：發(fā)言內容發(fā)言形式和特點發(fā)言的影響無領導小組討論法的招聘步驟（2）具體實施階段無領導小組討論法的招聘步驟（3）評價與總結——評分討論會著重以下表現：參與程度影響力決策程序任務完成情況團隊氛圍和成員共鳴感討論會的兩個作用：交換意見，補充遺漏，使評價更全面對于分歧，可以進行充分的討論實例（P133-135）無領導小組討論法的招聘步驟（3）評價與總結——評分討論會無領導小組討論的題目設計（1）無領導小組討論的原理客觀的評價取決于：評價者的知識和經驗被評價者暴露的外在行為的范圍題目的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資源爭奪型題目實際操作型題目無領導小組討論的題目設計（1）無領導小組討論的原理無領導小組討論的題目設計（2）設計題目的原則聯系工作內容難度適中具有一定的沖突性無領導小組討論的題目設計（2）設計題目的原則無領導小組討論題目設計的一般流程選擇題目類型編寫初稿注意團隊合作和廣泛收集資料調查可用性向專家咨詢試測（著重觀測題目的難度和平衡性）反饋、修改、完善參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結果無領導小組討論題目設計的一般流程選擇題目類型歷年考題2010.549、以下對無領導小組場地選定的表述不正確的是(

)。

(A)座次安排無主次之分

(B)考場布置要求莊重，使人產生壓力感(C)桌子排成圓形或方形

(D)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件

B歷年考題2010.549、以下對無領導小組場地選定的表述不正歷年考題2010.549、【解析】無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？紙霾贾谜w要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感。考桌一般排成圓形或方形，被測評者之間的距離應適合從事所欲完成的工作任務，相互之間彼此能看到，這樣是為了便于討論過程中彼此間的交流。座位的安排無主次之分，座位上依次標明1、2、3--，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。P130歷年考題2010.549、【解析】無領導小組討論的考場環(huán)境要歷年考題2010.5100、評價中心技術主要包括（

）（A）公文筐測驗

（B）案例分析（C）控制力測驗

（D）管理游戲

（E）無領導小組討論ABDE歷年考題2010.5100、評價中心技術主要包括（

歷年考題2010.5101、無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括（）（A）發(fā)言內容

（B）發(fā)言形式

（C）發(fā)言情態(tài)

（D）發(fā)言影響

（E）發(fā)言時間

ABD歷年考題2010.5101、無領導小組討論中，評分者的觀察要歷年考題2010.5101、【解析】對評價者來說，在測評階段最關鍵的是如何觀察被評價者的言行表現，并給出相應的分值。在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：①發(fā)言內容。應聘者說了些什么；②發(fā)言的形式和特點。應聘者是怎么說的；③發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用。歷年考題2010.5101、【解析】對評價者來說，在測評階段歷年考題2009.549.以下不適合用無領導小組討論進行人員選拔的崗位是（

）

A.人力 資源主管 B.技術研發(fā)人員 C.銷售部門經理 D.公關部門經理101.無領導小組討論包括（）等多種類型。A.無情境性討論 B.不定角色的討論C.情境性的討論 D.指定角色的討論E．無主題討論BABCD歷年考題2009.549.以下不適合用無領導小組討論進行人員2012年5月單選題44、測評學習能力的最簡單有效的方法是（

）。（A）心理測驗（B）面試法（C）投射技術（D）情境測驗45、（

）是當前人員招聘面試發(fā)展的主流。（A）結構化面試（B）非結構化面試（C）單獨面試（D）一次性面試2012年5月單選題44、測評學習能力的最簡單有效的方法是（2012年5月單選題46、在面試過程中，面試考官不恰當的行為是（

）。（A）向應聘者澄清一些疑問（B）就某一問題充分發(fā)表自己的意見（C）向應聘者提問，時間不宜過長（D）向應聘者提供企業(yè)和崗位的信息47、“假如現在讓你做公司的財務總監(jiān)，你會怎么做？”這類面試問題屬于（

）。（A）背景性問題（B）情境性問題（C）思維性問題（D）經驗性問題2012年5月單選題46、在面試過程中，面試考官不恰當的行為2012年5月單選題48、（

）被認為是當代人力資源管理中識別有才能管理者的最有效工具。（A）評價中心（B）面試（C）心理測試（D）筆試49、下列關于無領導小組討論的說法，不正確的是（

）。（A）對評價者和測評標準的要求較高（B）題目的質量影響測評的質盤（C）應聘者的表現易受同組成員影響（D）被評價者的行為沒有偽裝的可能2012年5月單選題48、（）被認為是當代人力資源管2012年11月單選題41、便于橫向比較員工素質的測評方式是（）A、表面測評B、形式測評C、靜態(tài)測評D、動態(tài)測評42、員工素質測評的（）采用“優(yōu)、良、中、差”的刻度形式。A、量詞式標度B、數量式標度C、定義式標度D、等級式標度43、（）是起源于臨床心理學和精神病治療法的品德評測方法。A、心理測試B、品德測試C、投射技術D、問卷測評44、員工測評的（）是指測評人員一被測對象近期的表現代替整個測評時期的全部實際表現，導致測評結果產生的誤差。A、暈輪效應B、感情效應C、近因誤差D、離散誤差CDCC2012年11月單選題41、便于橫向比較員工素質的測評方式是2012年11月單選題45、在相關分析中，r=-1.00表示兩組測評數據（）A、完全負相關B、零相關C、完全正先關無法確定相關關系46、面試考官過分強調應聘者的不利因素，以致不能全面了解應聘者，這屬于面試考官偏見中的（）A、第一印象B、對比效應C、暈輪效應D、感情效應47、“你認為一個人成功的標準有哪些？”這類問題屬于（）A、背景性問題B、知識性問題C.思維性問題D、經驗性問題48、在選撥具有較高人際溝通能力的員工時，宜采用（）的方法A、案例分析B、公文筐測驗C、閉卷筆試D、無領導小組討論49、（）最不適合用無領導小組討論的方法進行選撥A、人力資源主管B、財務管理人員C、銷售部門經理D、公關部門經理AccDB2012年11月單選題45、在相關分析中，r=-1.00表示2012年11月多選題96、員工素質測評的基本原理不包括（）A、個體差異原理B、同素異構原理C、工作差異原理D、系統(tǒng)優(yōu)化原理E、人崗匹配原理97、員工素質測評的類型包括（）A、選拔性測評B、補償性測評C、開發(fā)性測評D、考核性測評E、診斷性測評98、在素質測評中，對員工進行分類常用標準有（）A、道德分類標準B、調查分類標準C、數學分類標準D、性別分類標準E、能力分類指標BCBDACDE2012年11月多選題96、員工素質測評的基本原理不包括（2012年11月多選題99、面試考官應掌握的面試實施技巧，包括（）A、不帶個人偏見B、靈活提問C、可以發(fā)表結論性意見D、充分準備E、拒絕回答應聘者提出的問題100、結構化面試的開發(fā)不包括（）A、測評標準開發(fā)B、面試問題的設計C、評分標準的確定D、面試流程的優(yōu)化E、面試方法的選擇101、關于無領導討論的說法正確的有（）A、考桌一般排成圓形或方形B、討論座位的安排無主次之分C、評價指標不能太多、太復雜D、測評的指標應該具有針對性E、考官的位置應盡可能靠近被評價者ABDDEABCD2012年11月多選題99、面試考官應掌握的面試實施技巧，包2012年11月簡答題-16分2、在設計無領導小組討論試題時，應當聘請哪些專家進行評審？并咨詢哪些問題？（16分）考察點：1、專家人選2、專家的參與的重點工作3、3點咨詢內容2012年11月簡答題-16分2、在設計無領導小組討論試題公文筐處理模擬測試，著重第五題