《激情員工》讀書分享會(huì)課件

激情員工通過(guò)滿足員工關(guān)鍵需求而獲利作者：戴維·西洛塔

激情員工作者：戴維·西洛塔了解本書大多數(shù)人剛被聘用時(shí)都是充滿激情的，但在工作一段時(shí)間后，往往會(huì)推動(dòng)最初的熱情，變得對(duì)公司漠不關(guān)心。原因何在？本書基于對(duì)237家公司的250萬(wàn)名員工的調(diào)查和研究得出結(jié)論，根本癥結(jié)在于員工的關(guān)鍵需求未得到滿足。了解本書大多數(shù)人剛被聘用時(shí)都是充滿激情的，但在工作一段時(shí)間后認(rèn)識(shí)作者戴維·西洛塔：密歇根大學(xué)博士，西洛塔咨詢公司創(chuàng)始人。曾任密歇根大學(xué)社會(huì)研究所主任，常年在耶魯大學(xué)、麻省理工大學(xué)和沃頓商學(xué)院講授管理學(xué)。曾在IBM公司擔(dān)任各種管理和研究職位達(dá)12年之久。西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應(yīng)商等之間的關(guān)系。該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽(yù)。認(rèn)識(shí)作者戴維·西洛塔：目錄主流的激勵(lì)理論三因素理論的內(nèi)涵（一）公平激勵(lì)-專題1：裁員-專題2：考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（二）成就激勵(lì)-專題3：官僚主義

-專題4：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系-專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（三）同事情誼激勵(lì)目錄主流的激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論1、X-Y理論2、強(qiáng)化理論3、需求層次理論4、雙因素理論5、公平理論6、成就激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論1、X-Y理論X-Y理論基于人性假設(shè)提出的最早的管理理論人性本善——人性本惡的爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)人——社會(huì)人——復(fù)雜人——自我實(shí)現(xiàn)人傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無(wú)效了。根據(jù)Y理論，對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。主流激勵(lì)理論X-Y理論基于人性假設(shè)提出的最早的管理理論主流激勵(lì)理論強(qiáng)化理論1、行為主義：刺激——反應(yīng)2、新行為主義——強(qiáng)化理論：刺激——反應(yīng)——結(jié)果基本觀點(diǎn)：行為結(jié)果會(huì)影響他的下一次反應(yīng)。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)（即行為被強(qiáng)化）；當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消滅。問(wèn)題：狗是如何決定是否打架的？取決于過(guò)去與其他的狗打架的輸贏概率。一次打架的勝利會(huì)激勵(lì)它下一次的打架行為。員工為什么會(huì)罷工？第一次罷工帶來(lái)的好處。主流激勵(lì)理論強(qiáng)化理論1、行為主義：刺激——反應(yīng)主流激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級(jí)遞增安全需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住、行保險(xiǎn)、健康保障、福利友情、愛(ài)情、歸屬感自尊自豪，受人尊重成就感、個(gè)人抱負(fù)人的需求是有層次，較低層次的需要滿足后較高層次的需要才出現(xiàn)；只有尚未滿足的需要才能激勵(lì)人們的行為；優(yōu)點(diǎn)：能夠正視人的各類需要；主流激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級(jí)遞增安全需赫茨伯格的雙因素理論保健因素薪酬福利管理風(fēng)格工作安全人際關(guān)系工作環(huán)境企業(yè)政策激勵(lì)因素工作內(nèi)容工作責(zé)任業(yè)績(jī)肯定晉升機(jī)會(huì)事業(yè)發(fā)展工作成就主流激勵(lì)理論保健因素：是產(chǎn)生不滿意的重要因素，少了不行，多了也不一定就滿意，因?yàn)槿藗兊幕居菬o(wú)法徹底滿足的。保健因素的改善只能消除不滿意，但是不能產(chǎn)生滿意。激勵(lì)因素：只有激勵(lì)因素得到改善，員工才能產(chǎn)生滿意。建議：設(shè)計(jì)多樣化的工作內(nèi)容來(lái)激勵(lì)員工缺點(diǎn)：多樣化的工作內(nèi)容并不總是容易做到赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵(lì)因素主流激勵(lì)理論保健因素：是公平理論亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。又稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。社會(huì)比較的參照對(duì)象：橫向比較：與其他人比較縱向比較：與歷史自己比啟示：影響激勵(lì)效果的，不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的絕對(duì)值；激勵(lì)時(shí)要盡量做到公平，不要讓員工感覺(jué)到明顯不公平；主流激勵(lì)理論公平理論亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。又稱社會(huì)比較理論。主流激成就激勵(lì)理論控制與反控制追求和諧人際關(guān)系

建立友好親密的人際關(guān)系的需要。成就動(dòng)機(jī)

親和動(dòng)機(jī)

權(quán)力動(dòng)機(jī)追求做得更好

影響或控制他人且不受他人控制的需要。

爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。由大衛(wèi)·麥克利蘭提出，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有”作出成就的動(dòng)機(jī)”，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵(lì)。成就激勵(lì)理論控制與反控制追求和諧人際關(guān)系建立友好親結(jié)論：人是復(fù)雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生則動(dòng)機(jī)；不管時(shí)代如何變遷，人種差異、個(gè)體差異有多大，從整體而言，人們的基本需求，或者稱為關(guān)鍵需求是相同的、且不變的；整合以上諸多研究，提煉出最三種關(guān)鍵需求：公平需求、成就需求、人際需求。主流激勵(lì)理論結(jié)論：主流激勵(lì)理論三因素理論激情員工公平成就同事情誼

公平激勵(lì)：指在基本工作條件方面受到公正對(duì)待。主要有：公平的辦公環(huán)境；公平的收入體系；一致的溝通方式等……同事情誼：與工作場(chǎng)所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關(guān)系成就激勵(lì)：指通過(guò)做好重要的事情而為自己的成就感到豪；因自己的成就而獲得賞識(shí)；為組織的成就感到自豪。三因素理論激情員工公成同事情誼公平激勵(lì)：指在（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性1.2公平的薪酬待遇1.3尊重（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（有沒(méi)有收入的問(wèn)題？）對(duì)員工而言，穩(wěn)定的工作意味著收入的可預(yù)測(cè)性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決定在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺(jué)得不公平在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)裁員也要注意程序與方法在個(gè)人與組織的關(guān)系上追求平等（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（有沒(méi)有收入的問(wèn)題？）專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠(yuǎn)都是非常重要的。（2）裁員對(duì)全體員工都是一件重大的創(chuàng)傷性事件，即使是對(duì)暫未被解雇的員工而言，破壞性依然很大。案例：“聯(lián)想不是我的家”（3）裁員傳遞的信號(hào)是什么？——公司是如何看待員工？公司把員工當(dāng)成是資源還是成本？（4）企業(yè)能否裁員？——任何組織都無(wú)法承諾終生雇傭，員工可以理解因經(jīng)濟(jì)困難必須的裁員。但是，未采用其他補(bǔ)救措施而直接粗暴地決定裁員是不可取的。專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠(yuǎn)都是非常專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（5）裁員前能做些什么？-停止招聘新人-減少加班、輪流放假-降薪或停止加薪-尋找自愿離職者，如富士康離職鼓勵(lì)金專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（5）裁員前能做些什么？1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問(wèn)題？）薪酬水平、薪酬決定機(jī)制與分配機(jī)制同等重要員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲”，在企業(yè)效益好的時(shí)候他們期待更多的薪酬與增長(zhǎng)，在糟糕的時(shí)期則要求較少。根據(jù)社會(huì)比較理論，當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)低于生活費(fèi)用的增長(zhǎng)水平時(shí)，員工通常會(huì)認(rèn)為薪酬在下降。通過(guò)可變工資來(lái)調(diào)節(jié)薪酬（績(jī)效工資、員工持股、分紅等）（一）公平激勵(lì)1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問(wèn)題？）（一）公平激勵(lì)（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來(lái)調(diào)整薪酬成本的機(jī)制，但由于部門之間有很多不同，所以沒(méi)有一種方法能適用于所有部門。（2）可遵循以下原則（P101）：-員工薪酬應(yīng)包含基本工資和可變工資；-基本工資應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力并且跟上通貨膨脹率；-可變工資應(yīng)以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)；-可變工資應(yīng)按員工基本工資一定的百分比來(lái)分配；專題2：薪酬激勵(lì)制度——考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來(lái)調(diào)整薪酬成本的機(jī)（3）可變工資以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)的原因：

-團(tuán)隊(duì)的績(jī)效往往更容易衡量，比個(gè)人績(jī)效更客觀和可信；-公司績(jī)效往往取決于團(tuán)隊(duì)合作，而不僅取決于某個(gè)人的努力和才華。-薪酬的強(qiáng)大激勵(lì)作用應(yīng)該以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造效益，而不是打擊團(tuán)隊(duì)合作。-基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)往往會(huì)產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)和沖突，破壞團(tuán)隊(duì)合作。專題2：薪酬激勵(lì)制度——考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（3）可變工資以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)的原因：專題2：薪酬激勵(lì)制度—1.3尊重（干得爽不爽的問(wèn)題？）管理行為：上級(jí)辱罵下屬、被監(jiān)督工作，缺少工作自主權(quán)，缺少公平的溝通渠道、日常禮貌地位差別：不同的食堂、不同的停車場(chǎng)、不同的入口（一）公平激勵(lì)1.3尊重（干得爽不爽的問(wèn)題？）（一）公平激勵(lì)（2）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則2.2工作實(shí)現(xiàn)2.3工作挑戰(zhàn)2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（2）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則2.1組織的目的和原則“在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力不是源于權(quán)力，而是源于引人注目的愿景和追求卓越的目標(biāo)?！?/p>

——聯(lián)邦快遞公司CEO，F(xiàn)rederickW.Smith（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個(gè)關(guān)鍵就是要有一個(gè)清晰、可信和鼓舞人心的組織目的。“組織存在的價(jià)值”對(duì)于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的原因”。盈利不是企業(yè)的唯一目的；員工的自豪感有四個(gè)主要來(lái)源：-企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的卓越性——盈利能力強(qiáng)；-企業(yè)工作效率的卓越性——干得好-企業(yè)產(chǎn)品特性的卓越性——如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨(dú)特性-企業(yè)道德品質(zhì)的卓越性——干好事（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個(gè)關(guān)鍵就是要有人們?cè)敢鉃槟切└傻煤枚腋珊檬碌慕M織工作。提醒：避免偽善！地雷：讓員工說(shuō)假話、出假報(bào)告、言行不一致、標(biāo)準(zhǔn)不一致……（二）成就激勵(lì)人們?cè)敢鉃槟切└傻煤枚腋珊檬碌慕M織工作。（二）成就激勵(lì)2.2工作實(shí)現(xiàn)

在一天工作結(jié)束之際，人們所想到的是一種通過(guò)自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。

浪費(fèi)掉的工作日會(huì)使幾乎所有層級(jí)的人員精神不振。

——戴維·西洛塔（二）成就激勵(lì)2.2工作實(shí)現(xiàn)在一天工作結(jié)束之際，（1）官僚主義過(guò)度的組織是典型的垂直式管理結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)多，每層監(jiān)督較少的員工。其結(jié)果必然是監(jiān)督過(guò)多，管理成本巨大！！研究結(jié)論：P198以41家大公司為樣本進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中績(jī)效卓著的組織的管理層級(jí)平均為7.2個(gè)，而其他的則為11.1個(gè)。平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費(fèi)用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。（二）成就激勵(lì)專題3：是什么影響了我們的工作實(shí)現(xiàn)？

——官僚主義（1）官僚主義過(guò)度的組織是典型的垂直式管理結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)多，（2）扁平式結(jié)構(gòu)的公司扁平式結(jié)構(gòu)的組織恰恰相反，管理層級(jí)少，每一層級(jí)員工數(shù)目多。在單一的工作場(chǎng)所中，有3個(gè)層級(jí)就可以了。思考：如何減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化？一般的做法是：減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個(gè)組織層次，結(jié)果導(dǎo)致留下來(lái)的管理者工作量大幅增加，管理質(zhì)量下降。（二）成就激勵(lì)（2）扁平式結(jié)構(gòu)的公司（二）成就激勵(lì)在群體領(lǐng)導(dǎo)方面，有三種方式：獨(dú)裁式：自上而下放任式：造成內(nèi)部混亂，自下而上參與式：上下互動(dòng)2.2工作實(shí)現(xiàn)——學(xué)會(huì)授權(quán)（二）成就激勵(lì)在群體領(lǐng)導(dǎo)方面，有三種方式：2.2工作實(shí)現(xiàn)——學(xué)會(huì)授權(quán)（二2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司-職業(yè)的種類非常多，個(gè)體差異導(dǎo)致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是能力原因、有的是興趣原因，有的是經(jīng)濟(jì)壓力導(dǎo)致……-很多人都會(huì)因長(zhǎng)期做重復(fù)性工作而感到很沮喪。-人們?cè)诖篌w上并不會(huì)對(duì)自己的選擇感到遺憾。思考：“我喜歡這個(gè)職業(yè)，但卻不喜歡這家公司”？（二）成就激勵(lì)2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源：（1）優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)思考：如何處理質(zhì)量與數(shù)量的問(wèn)題？-從自尊上來(lái)說(shuō)，做一大堆工作遠(yuǎn)比不上把一件工作做得很好，所具有的意義大。-員工反對(duì)強(qiáng)調(diào)數(shù)量，是因?yàn)檫^(guò)分的施加產(chǎn)量上的要求，會(huì)使他們的健康、工作質(zhì)量下降，從而損害企業(yè)利益。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源：（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之二（2）運(yùn)用有價(jià)值的技能人與機(jī)器的區(qū)別在于人有創(chuàng)造性。機(jī)器是“受過(guò)訓(xùn)練的猴子”，單純追求產(chǎn)出效率，而人則是有特殊技能，會(huì)創(chuàng)造，當(dāng)員工感到自己的技能得到了充分利用時(shí)，工作就會(huì)變得充滿樂(lè)趣。提示：

這也是為什么我們要鼓勵(lì)產(chǎn)線員工多提合理化建議的原因，只有在簡(jiǎn)單的工作中，發(fā)揮人的特殊性和創(chuàng)造性，簡(jiǎn)單的工作才會(huì)變得有趣。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之二（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之三（3）做些重要的事情每個(gè)人都希望自己做的工作是重要的，有價(jià)值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)?；鳂I(yè)，分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致每個(gè)人都只負(fù)責(zé)整道工序中一個(gè)環(huán)節(jié)，有價(jià)值的工作被細(xì)分后，每個(gè)人從事的工作都成了例行公事。所謂成就感就是從頭到尾負(fù)責(zé)一件事情，完成一整項(xiàng)工作后，欣喜地看到自己勞動(dòng)果實(shí)時(shí)的感覺(jué)。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之三（二）成就激勵(lì)原則：在不影響效率的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡力將每項(xiàng)工作設(shè)計(jì)得能夠使從事這項(xiàng)工作的員工感到自己做的是一件完整的事。啟示：我們目前的生產(chǎn)線，培養(yǎng)更多的多能工，讓一個(gè)員工盡量負(fù)責(zé)多的工序，是個(gè)不錯(cuò)的方法。（二）成就激勵(lì)原則：（二）成就激勵(lì)2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（1）反饋包含：正向的——表?yè)P(yáng)

負(fù)向的——批評(píng)70%的員工表示“因業(yè)績(jī)差受到批評(píng)比因業(yè)績(jī)好得到表?yè)P(yáng)的速度要快得多”。幾乎所有的人都有一定的責(zé)任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的話，對(duì)員工的激勵(lì)是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說(shuō)，如果平時(shí)沒(méi)人注意，只有出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)管理者才開(kāi)始激勵(lì)員工，那么這種激勵(lì)很容易使員工產(chǎn)生怨恨。因此，及時(shí)反饋很重要。2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（1）反饋包含：正向的——表?yè)P(yáng)（2）如何賞識(shí)員工？賞識(shí)的四種主要方法：

-薪酬：薪酬的發(fā)放因員工的績(jī)效不同而不同；

-非正式賞識(shí)：經(jīng)常對(duì)員工的業(yè)績(jī)給予肯定，尤其是頂頭上司的肯定；

-榮譽(yù)：針對(duì)員工的績(jī)效頒發(fā)特別獎(jiǎng)勵(lì)，把它作為正式獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一部分，并且可以同時(shí)給予獎(jiǎng)金。

-晉升：因?yàn)槌錾臉I(yè)績(jī)而被委任更高層職務(wù)。（二）成就激勵(lì)（2）如何賞識(shí)員工？（二）成就激勵(lì)兩個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：（1）只有金錢才能真正表達(dá)對(duì)員工佳績(jī)的賞識(shí)；（2）員工只需要得到“關(guān)注”和“尊重”（對(duì)于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當(dāng)然能讓他們感到高興，但事實(shí)上，這種辦法并沒(méi)有用，甚至是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗雎粤私疱X對(duì)員工的重要性）。案例：P246專題4：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系兩個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：專題4：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系激勵(lì)總效用=物質(zhì)激勵(lì)效用*精神激勵(lì)效用員工物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)的需求都是不能忽略的。第一，他們是相乘的關(guān)系，一種手段沒(méi)有被運(yùn)用，對(duì)于總效用而言，損失的不僅僅是未被運(yùn)用的方法本應(yīng)帶來(lái)的那部分效果，另一種方法的效用也會(huì)大打折扣。如果在運(yùn)用“榮譽(yù)”這個(gè)正式的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃時(shí)，適當(dāng)?shù)嘏湟元?jiǎng)金，總體效果會(huì)大大加強(qiáng)。日常對(duì)員工的非正式表?yè)P(yáng)不應(yīng)當(dāng)伴隨金錢獎(jiǎng)勵(lì)。專題4：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系激勵(lì)總效用=物質(zhì)激勵(lì)效用*精神激勵(lì)效用專題4：精神激勵(lì)與物對(duì)待晉升的兩種不同企業(yè)：

一類從組織內(nèi)部人員中晉升（例如：寶潔公司）；

另一類則認(rèn)為內(nèi)部人員實(shí)際是“已被污染的工具”，而傾向于外部聘用。堅(jiān)持內(nèi)部雇用政策的組織比堅(jiān)持外部雇用的組織有著更好的績(jī)效。不注重內(nèi)部晉升的組織會(huì)：-向員工傳遞這樣的信息：他們不太尊重自身員工的能力，這樣會(huì)喪失員工的忠誠(chéng)度和激情；-由于缺少晉升通道，那些有抱負(fù)的員工會(huì)變得缺乏斗志；-會(huì)喪失組織目標(biāo)和文化的穩(wěn)定性-招聘新員工和培訓(xùn)的成本會(huì)上升。專題5：內(nèi)部晉升的陷阱對(duì)待晉升的兩種不同企業(yè)：專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（1）內(nèi)部晉升的情況：-為了留住打算離職員工而被迫給予晉升；-尚未達(dá)到晉升的任職要求，為了激勵(lì)而晉升；-為了加薪、提高福利而給予名義上晉升；專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（1）內(nèi)部晉升的情況：專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（2）彼得定律（ThePeterPrinciple）：

“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。這是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：

每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的人所占據(jù)。應(yīng)對(duì)：

崗位晉升時(shí)一定要考慮被晉升者的能力、人格特質(zhì)，否則這樣的晉升就是不恰當(dāng)?shù)?。專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（2）彼得定律（ThePeterPrinciple）：專（3）組織是否應(yīng)該只晉升業(yè)績(jī)最佳的人？-答案是否定的。P253

正確的做法是：-從一群業(yè)績(jī)優(yōu)秀者中進(jìn)行選擇；-確保晉升的條件已經(jīng)具備

-不能為了晉升而晉升專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（3）組織是否應(yīng)該只晉升業(yè)績(jī)最佳的人？專題5：內(nèi)部晉升的陷（三）同伴情誼激勵(lì)

我們要么團(tuán)結(jié)一致，要么一個(gè)一個(gè)被絞死。

——本杰明·富蘭克林（三）同伴情誼激勵(lì)（1）我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部講求團(tuán)結(jié)合作，建立良好的人際關(guān)系，不僅是因?yàn)槿藗儗?duì)同伴關(guān)系的普遍需求，還是因?yàn)楹献麝P(guān)系對(duì)高績(jī)效起著關(guān)鍵作用，從而影響著一個(gè)人的工作成就感。從這個(gè)意義上講，同事情誼可以看成是成就激勵(lì)的補(bǔ)充。（2）花一些時(shí)間用于休息、運(yùn)動(dòng)、競(jìng)賽等社交活動(dòng)，不僅可以提高員工的整體績(jī)效，同時(shí)標(biāo)志著管理者關(guān)心員工福利，包括他們的健康。（三）同伴情誼激勵(lì)（1）我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部講求團(tuán)結(jié)合作，建立良好的人際關(guān)系，不僅是

全部分享結(jié)束，歡迎繼續(xù)交流……《激情員工》讀書分享會(huì)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！激情員工通過(guò)滿足員工關(guān)鍵需求而獲利作者：戴維·西洛塔

激情員工作者：戴維·西洛塔了解本書大多數(shù)人剛被聘用時(shí)都是充滿激情的，但在工作一段時(shí)間后，往往會(huì)推動(dòng)最初的熱情，變得對(duì)公司漠不關(guān)心。原因何在？本書基于對(duì)237家公司的250萬(wàn)名員工的調(diào)查和研究得出結(jié)論，根本癥結(jié)在于員工的關(guān)鍵需求未得到滿足。了解本書大多數(shù)人剛被聘用時(shí)都是充滿激情的，但在工作一段時(shí)間后認(rèn)識(shí)作者戴維·西洛塔：密歇根大學(xué)博士，西洛塔咨詢公司創(chuàng)始人。曾任密歇根大學(xué)社會(huì)研究所主任，常年在耶魯大學(xué)、麻省理工大學(xué)和沃頓商學(xué)院講授管理學(xué)。曾在IBM公司擔(dān)任各種管理和研究職位達(dá)12年之久。西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應(yīng)商等之間的關(guān)系。該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽(yù)。認(rèn)識(shí)作者戴維·西洛塔：目錄主流的激勵(lì)理論三因素理論的內(nèi)涵（一）公平激勵(lì)-專題1：裁員-專題2：考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（二）成就激勵(lì)-專題3：官僚主義

-專題4：精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系-專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（三）同事情誼激勵(lì)目錄主流的激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論1、X-Y理論2、強(qiáng)化理論3、需求層次理論4、雙因素理論5、公平理論6、成就激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論1、X-Y理論X-Y理論基于人性假設(shè)提出的最早的管理理論人性本善——人性本惡的爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)人——社會(huì)人——復(fù)雜人——自我實(shí)現(xiàn)人傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無(wú)效了。根據(jù)Y理論，對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。主流激勵(lì)理論X-Y理論基于人性假設(shè)提出的最早的管理理論主流激勵(lì)理論強(qiáng)化理論1、行為主義：刺激——反應(yīng)2、新行為主義——強(qiáng)化理論：刺激——反應(yīng)——結(jié)果基本觀點(diǎn)：行為結(jié)果會(huì)影響他的下一次反應(yīng)。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)（即行為被強(qiáng)化）；當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消滅。問(wèn)題：狗是如何決定是否打架的？取決于過(guò)去與其他的狗打架的輸贏概率。一次打架的勝利會(huì)激勵(lì)它下一次的打架行為。員工為什么會(huì)罷工？第一次罷工帶來(lái)的好處。主流激勵(lì)理論強(qiáng)化理論1、行為主義：刺激——反應(yīng)主流激勵(lì)理論主流激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級(jí)遞增安全需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住、行保險(xiǎn)、健康保障、福利友情、愛(ài)情、歸屬感自尊自豪，受人尊重成就感、個(gè)人抱負(fù)人的需求是有層次，較低層次的需要滿足后較高層次的需要才出現(xiàn)；只有尚未滿足的需要才能激勵(lì)人們的行為；優(yōu)點(diǎn)：能夠正視人的各類需要；主流激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級(jí)遞增安全需赫茨伯格的雙因素理論保健因素薪酬福利管理風(fēng)格工作安全人際關(guān)系工作環(huán)境企業(yè)政策激勵(lì)因素工作內(nèi)容工作責(zé)任業(yè)績(jī)肯定晉升機(jī)會(huì)事業(yè)發(fā)展工作成就主流激勵(lì)理論保健因素：是產(chǎn)生不滿意的重要因素，少了不行，多了也不一定就滿意，因?yàn)槿藗兊幕居菬o(wú)法徹底滿足的。保健因素的改善只能消除不滿意，但是不能產(chǎn)生滿意。激勵(lì)因素：只有激勵(lì)因素得到改善，員工才能產(chǎn)生滿意。建議：設(shè)計(jì)多樣化的工作內(nèi)容來(lái)激勵(lì)員工缺點(diǎn)：多樣化的工作內(nèi)容并不總是容易做到赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵(lì)因素主流激勵(lì)理論保健因素：是公平理論亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。又稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響?；居^點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。社會(huì)比較的參照對(duì)象：橫向比較：與其他人比較縱向比較：與歷史自己比啟示：影響激勵(lì)效果的，不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的絕對(duì)值；激勵(lì)時(shí)要盡量做到公平，不要讓員工感覺(jué)到明顯不公平；主流激勵(lì)理論公平理論亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。又稱社會(huì)比較理論。主流激成就激勵(lì)理論控制與反控制追求和諧人際關(guān)系

建立友好親密的人際關(guān)系的需要。成就動(dòng)機(jī)

親和動(dòng)機(jī)

權(quán)力動(dòng)機(jī)追求做得更好

影響或控制他人且不受他人控制的需要。

爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。由大衛(wèi)·麥克利蘭提出，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有”作出成就的動(dòng)機(jī)”，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵(lì)。成就激勵(lì)理論控制與反控制追求和諧人際關(guān)系建立友好親結(jié)論：人是復(fù)雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生則動(dòng)機(jī)；不管時(shí)代如何變遷，人種差異、個(gè)體差異有多大，從整體而言，人們的基本需求，或者稱為關(guān)鍵需求是相同的、且不變的；整合以上諸多研究，提煉出最三種關(guān)鍵需求：公平需求、成就需求、人際需求。主流激勵(lì)理論結(jié)論：主流激勵(lì)理論三因素理論激情員工公平成就同事情誼

公平激勵(lì)：指在基本工作條件方面受到公正對(duì)待。主要有：公平的辦公環(huán)境；公平的收入體系；一致的溝通方式等……同事情誼：與工作場(chǎng)所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關(guān)系成就激勵(lì)：指通過(guò)做好重要的事情而為自己的成就感到豪；因自己的成就而獲得賞識(shí)；為組織的成就感到自豪。三因素理論激情員工公成同事情誼公平激勵(lì)：指在（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性1.2公平的薪酬待遇1.3尊重（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（有沒(méi)有收入的問(wèn)題？）對(duì)員工而言，穩(wěn)定的工作意味著收入的可預(yù)測(cè)性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決定在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺(jué)得不公平在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)裁員也要注意程序與方法在個(gè)人與組織的關(guān)系上追求平等（一）公平激勵(lì)1.1工作的穩(wěn)定性（有沒(méi)有收入的問(wèn)題？）專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠(yuǎn)都是非常重要的。（2）裁員對(duì)全體員工都是一件重大的創(chuàng)傷性事件，即使是對(duì)暫未被解雇的員工而言，破壞性依然很大。案例：“聯(lián)想不是我的家”（3）裁員傳遞的信號(hào)是什么？——公司是如何看待員工？公司把員工當(dāng)成是資源還是成本？（4）企業(yè)能否裁員？——任何組織都無(wú)法承諾終生雇傭，員工可以理解因經(jīng)濟(jì)困難必須的裁員。但是，未采用其他補(bǔ)救措施而直接粗暴地決定裁員是不可取的。專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠(yuǎn)都是非常專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（5）裁員前能做些什么？-停止招聘新人-減少加班、輪流放假-降薪或停止加薪-尋找自愿離職者，如富士康離職鼓勵(lì)金專題1：裁員——員工心中永遠(yuǎn)的痛（5）裁員前能做些什么？1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問(wèn)題？）薪酬水平、薪酬決定機(jī)制與分配機(jī)制同等重要員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲”，在企業(yè)效益好的時(shí)候他們期待更多的薪酬與增長(zhǎng)，在糟糕的時(shí)期則要求較少。根據(jù)社會(huì)比較理論，當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)低于生活費(fèi)用的增長(zhǎng)水平時(shí)，員工通常會(huì)認(rèn)為薪酬在下降。通過(guò)可變工資來(lái)調(diào)節(jié)薪酬（績(jī)效工資、員工持股、分紅等）（一）公平激勵(lì)1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問(wèn)題？）（一）公平激勵(lì)（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來(lái)調(diào)整薪酬成本的機(jī)制，但由于部門之間有很多不同，所以沒(méi)有一種方法能適用于所有部門。（2）可遵循以下原則（P101）：-員工薪酬應(yīng)包含基本工資和可變工資；-基本工資應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力并且跟上通貨膨脹率；-可變工資應(yīng)以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)；-可變工資應(yīng)按員工基本工資一定的百分比來(lái)分配；專題2：薪酬激勵(lì)制度——考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來(lái)調(diào)整薪酬成本的機(jī)（3）可變工資以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)的原因：

-團(tuán)隊(duì)的績(jī)效往往更容易衡量，比個(gè)人績(jī)效更客觀和可信；-公司績(jī)效往往取決于團(tuán)隊(duì)合作，而不僅取決于某個(gè)人的努力和才華。-薪酬的強(qiáng)大激勵(lì)作用應(yīng)該以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造效益，而不是打擊團(tuán)隊(duì)合作。-基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)往往會(huì)產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)和沖突，破壞團(tuán)隊(duì)合作。專題2：薪酬激勵(lì)制度——考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？（3）可變工資以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)的原因：專題2：薪酬激勵(lì)制度—1.3尊重（干得爽不爽的問(wèn)題？）管理行為：上級(jí)辱罵下屬、被監(jiān)督工作，缺少工作自主權(quán)，缺少公平的溝通渠道、日常禮貌地位差別：不同的食堂、不同的停車場(chǎng)、不同的入口（一）公平激勵(lì)1.3尊重（干得爽不爽的問(wèn)題？）（一）公平激勵(lì)（2）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則2.2工作實(shí)現(xiàn)2.3工作挑戰(zhàn)2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（2）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則2.1組織的目的和原則“在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力不是源于權(quán)力，而是源于引人注目的愿景和追求卓越的目標(biāo)。”

——聯(lián)邦快遞公司CEO，F(xiàn)rederickW.Smith（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個(gè)關(guān)鍵就是要有一個(gè)清晰、可信和鼓舞人心的組織目的?！敖M織存在的價(jià)值”對(duì)于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的原因”。盈利不是企業(yè)的唯一目的；員工的自豪感有四個(gè)主要來(lái)源：-企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的卓越性——盈利能力強(qiáng)；-企業(yè)工作效率的卓越性——干得好-企業(yè)產(chǎn)品特性的卓越性——如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨(dú)特性-企業(yè)道德品質(zhì)的卓越性——干好事（二）成就激勵(lì)2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個(gè)關(guān)鍵就是要有人們?cè)敢鉃槟切└傻煤枚腋珊檬碌慕M織工作。提醒：避免偽善！地雷：讓員工說(shuō)假話、出假報(bào)告、言行不一致、標(biāo)準(zhǔn)不一致……（二）成就激勵(lì)人們?cè)敢鉃槟切└傻煤枚腋珊檬碌慕M織工作。（二）成就激勵(lì)2.2工作實(shí)現(xiàn)

在一天工作結(jié)束之際，人們所想到的是一種通過(guò)自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。

浪費(fèi)掉的工作日會(huì)使幾乎所有層級(jí)的人員精神不振。

——戴維·西洛塔（二）成就激勵(lì)2.2工作實(shí)現(xiàn)在一天工作結(jié)束之際，（1）官僚主義過(guò)度的組織是典型的垂直式管理結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)多，每層監(jiān)督較少的員工。其結(jié)果必然是監(jiān)督過(guò)多，管理成本巨大?。⊙芯拷Y(jié)論：P198以41家大公司為樣本進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中績(jī)效卓著的組織的管理層級(jí)平均為7.2個(gè)，而其他的則為11.1個(gè)。平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費(fèi)用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。（二）成就激勵(lì)專題3：是什么影響了我們的工作實(shí)現(xiàn)？

——官僚主義（1）官僚主義過(guò)度的組織是典型的垂直式管理結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)多，（2）扁平式結(jié)構(gòu)的公司扁平式結(jié)構(gòu)的組織恰恰相反，管理層級(jí)少，每一層級(jí)員工數(shù)目多。在單一的工作場(chǎng)所中，有3個(gè)層級(jí)就可以了。思考：如何減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化？一般的做法是：減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個(gè)組織層次，結(jié)果導(dǎo)致留下來(lái)的管理者工作量大幅增加，管理質(zhì)量下降。（二）成就激勵(lì)（2）扁平式結(jié)構(gòu)的公司（二）成就激勵(lì)在群體領(lǐng)導(dǎo)方面，有三種方式：獨(dú)裁式：自上而下放任式：造成內(nèi)部混亂，自下而上參與式：上下互動(dòng)2.2工作實(shí)現(xiàn)——學(xué)會(huì)授權(quán)（二）成就激勵(lì)在群體領(lǐng)導(dǎo)方面，有三種方式：2.2工作實(shí)現(xiàn)——學(xué)會(huì)授權(quán)（二2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司-職業(yè)的種類非常多，個(gè)體差異導(dǎo)致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是能力原因、有的是興趣原因，有的是經(jīng)濟(jì)壓力導(dǎo)致……-很多人都會(huì)因長(zhǎng)期做重復(fù)性工作而感到很沮喪。-人們?cè)诖篌w上并不會(huì)對(duì)自己的選擇感到遺憾。思考：“我喜歡這個(gè)職業(yè)，但卻不喜歡這家公司”？（二）成就激勵(lì)2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源：（1）優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)思考：如何處理質(zhì)量與數(shù)量的問(wèn)題？-從自尊上來(lái)說(shuō)，做一大堆工作遠(yuǎn)比不上把一件工作做得很好，所具有的意義大。-員工反對(duì)強(qiáng)調(diào)數(shù)量，是因?yàn)檫^(guò)分的施加產(chǎn)量上的要求，會(huì)使他們的健康、工作質(zhì)量下降，從而損害企業(yè)利益。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源：（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之二（2）運(yùn)用有價(jià)值的技能人與機(jī)器的區(qū)別在于人有創(chuàng)造性。機(jī)器是“受過(guò)訓(xùn)練的猴子”，單純追求產(chǎn)出效率，而人則是有特殊技能，會(huì)創(chuàng)造，當(dāng)員工感到自己的技能得到了充分利用時(shí)，工作就會(huì)變得充滿樂(lè)趣。提示：

這也是為什么我們要鼓勵(lì)產(chǎn)線員工多提合理化建議的原因，只有在簡(jiǎn)單的工作中，發(fā)揮人的特殊性和創(chuàng)造性，簡(jiǎn)單的工作才會(huì)變得有趣。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之二（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之三（3）做些重要的事情每個(gè)人都希望自己做的工作是重要的，有價(jià)值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)模化作業(yè)，分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致每個(gè)人都只負(fù)責(zé)整道工序中一個(gè)環(huán)節(jié)，有價(jià)值的工作被細(xì)分后，每個(gè)人從事的工作都成了例行公事。所謂成就感就是從頭到尾負(fù)責(zé)一件事情，完成一整項(xiàng)工作后，欣喜地看到自己勞動(dòng)果實(shí)時(shí)的感覺(jué)。（二）成就激勵(lì)工作自豪感的三個(gè)主要來(lái)源之三（二）成就激勵(lì)原則：在不影響效率的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡力將每項(xiàng)工作設(shè)計(jì)得能夠使從事這項(xiàng)工作的員工感到自己做的是一件完整的事。啟示：我們目前的生產(chǎn)線，培養(yǎng)更多的多能工，讓一個(gè)員工盡量負(fù)責(zé)多的工序，是個(gè)不錯(cuò)的方法。（二）成就激勵(lì)原則：（二）成就激勵(lì)2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（1）反饋包含：正向的——表?yè)P(yáng)

負(fù)向的——批評(píng)70%的員工表示“因業(yè)績(jī)差受到批評(píng)比因業(yè)績(jī)好得到表?yè)P(yáng)的速度要快得多”。幾乎所有的人都有一定的責(zé)任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的話，對(duì)員工的激勵(lì)是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說(shuō)，如果平時(shí)沒(méi)人注意，只有出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)管理者才開(kāi)始激勵(lì)員工，那么這種激勵(lì)很容易使員工產(chǎn)生怨恨。因此，及時(shí)反饋很重要。2.4反饋、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)（1）反饋包含：正向的——表?yè)P(yáng)（2）如何賞識(shí)員工？賞識(shí)的四種主要方法：

-薪酬：薪酬的發(fā)放因員工的績(jī)效不同而不同；

-非正式賞識(shí)：經(jīng)常對(duì)員工的業(yè)績(jī)給予肯定，尤其是頂頭上司的肯定；

-榮譽(yù)：針對(duì)員工的績(jī)效頒發(fā)特別獎(jiǎng)勵(lì)，把它作為正式獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一部分，并且可以同時(shí)給予獎(jiǎng)金。

-晉升：因?yàn)槌錾臉I(yè)績(jī)而被委任更高層職務(wù)。（二）成就激勵(lì)（2）如何賞識(shí)員工？（二）成就激勵(lì)兩個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：（1）只有金錢才能真正表達(dá)對(duì)員工佳績(jī)的賞識(shí)；（2）員工只需要得到“關(guān)注”和“尊重”（對(duì)于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當(dāng)然能讓他們感到高興，