電子商務(wù)管理（第二版） 王學(xué)東第十章ＢＰＲ管理方法

第十章ＢＰＲ管理方法一、選擇題1、BPR按照是否增值分，可以分為____（A）增值活動（B）非增值活動（C）無效活動（D）有效活動答案：A、B、C2、按照流程的處理對象分，可以將之分為____（A）實物流程（B）信息流程（C）管理流程（D）經(jīng)營流程答案：A、B3、根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類____：（A）功能內(nèi)的BPR（B）功能間的BPR（C）組織間的BPR（D）組織內(nèi)的BPR答案：A、B、C4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以____等作為保證的。（A）相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)（B）人力資源配置方式（C）企業(yè)文化（D）企業(yè)環(huán)境答案：A、B、C、D5、通過企業(yè)流程再造，組織領(lǐng)導(dǎo)人的角色變?yōu)開___。（A）監(jiān)督（B）教練（C）裁判（D）領(lǐng)袖答案：B、D6、尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)性方法有____（A）標(biāo)桿超越（B）需求與準(zhǔn)備程度分析圖（C）績效表現(xiàn)－重要性矩陣（D）ABC方法答案：A、B、C7、試點流程的參與人員要____。（A）有才能（B）擁有必要的經(jīng)驗（C）完成任務(wù)的高度積極性（D）會溜須拍馬答案：A、B、C8、流程關(guān)鍵點的識別，主要是看變動某要素____。（A）是否對流程的運作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響（B）能否使流程更好地滿足客戶的需要（C）能否大幅度提高企業(yè)的績效（D）能否使流程更好地滿足企業(yè)的需要答案：A、B、C9、我國國有企業(yè)曾通過____等方式實行體制改革（A）承包（B）租賃（C）兼并（D）職工合作經(jīng)營（E）國家控股（F）外資嫁接答案：A、B、C、D、E10、BPR的內(nèi)容包括了企業(yè)理念的再造、企業(yè)信息流程的重組、人力資源的重組、技術(shù)的重組、——、——、——、——。（A）組織結(jié)構(gòu)的重組（B）企業(yè)生產(chǎn)流程的重組（C）經(jīng)營模式的重組（D）企業(yè)文化的重組答案：A、B、C、D二、填空題１１、____是東西方國家國有企業(yè)遇到的共同問題答案：再造政府和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系１２、對于西方國家的企業(yè)，正在經(jīng)歷從____向____過渡的時期。答案：福特制后福特制１３、在整個企業(yè)再造活動中，____是最根本性的再造，也是引起整個企業(yè)發(fā)生再造的內(nèi)在原因。答案：業(yè)務(wù)流程再造１４、從企業(yè)角度看，電子商務(wù)的應(yīng)用是____的過程。答案：信息技術(shù)與管理集成15、對____進(jìn)行再造，是電子商務(wù)作為信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用的前提和基礎(chǔ)。答案：企業(yè)的流程16、____是信息化過程中企業(yè)運作的前臺,而____則是企業(yè)運作的后臺。答案：電子商務(wù)ＥＲＰ系統(tǒng)17、企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高_(dá)___滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事答案：顧客18、現(xiàn)行的管理模式來源于____。答案：亞當(dāng).斯密的勞動分工理論和弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理論"三、名詞解釋19、事業(yè)重組答案：西方企業(yè)曾經(jīng)遵循“大的就是好的”經(jīng)營思想進(jìn)行擴(kuò)張，實行多角化和跨國經(jīng)營。由于盲目和單純追求擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)利潤率降低，迫使經(jīng)營者考慮和重新規(guī)劃經(jīng)營資源的整體結(jié)構(gòu)問題，從而導(dǎo)致70年代、80年代的事業(yè)重組運動。事業(yè)重組不同于單純的多角化經(jīng)營，它要求新事業(yè)的增加與舊事業(yè)的放棄同時進(jìn)行，使企業(yè)的事業(yè)結(jié)構(gòu)保持在一種經(jīng)營的“優(yōu)化狀態(tài)”。例如，美國的通用電氣公司是一個跨行業(yè)、全球性的股份公司，經(jīng)營范圍多元化，橫跨13個行業(yè)領(lǐng)域。該公司于80年代初期，根據(jù)“獨一無二”的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，即公司的產(chǎn)品技術(shù)和銷售要在全球、全美占第一、第二，集中調(diào)整事業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展“獨一無二”的高科技產(chǎn)品，將不能在一定時期內(nèi)通過改進(jìn)而成為第一者、第二者賣掉或關(guān)閉，并且將出售生產(chǎn)線和業(yè)務(wù)部所獲得的資金用于發(fā)展有前途的事業(yè)部，特別集中在高科技和高效益的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的研究開發(fā)和擴(kuò)大生產(chǎn)上。同時，該公司還兼并和購買其他公司的生產(chǎn)線或業(yè)務(wù)，提高自己的生產(chǎn)經(jīng)營能力?？梢钥闯?，事業(yè)重組著眼于企業(yè)內(nèi)部的事業(yè)結(jié)構(gòu)，其實質(zhì)是資產(chǎn)重組。20、適時制造（JIT）答案：適時制造是由日本豐田汽車公司的“看板管理”發(fā)展而來的?？窗骞芾硎菍γ绹Ｌ仄嚬竞嗬?福特所創(chuàng)造的自動化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序（銷售）作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。適時制造要求在生產(chǎn)過程中無廢品、零庫存，各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美?？梢钥闯?，適時制造本著效率至上的思想，借助自動化生產(chǎn)技術(shù)，對工序管理進(jìn)行了一次創(chuàng)新，是一種全新的生產(chǎn)組織技術(shù)。但是，這種工序管理技術(shù)的視野比較狹窄，對過程的理解比較簡單，是在原流程基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，通常是就制造論制造、就營業(yè)論營業(yè)，因而在適應(yīng)性上有一定的局限性。如果市場銷售不暢通、任務(wù)不飽滿，適時制造系統(tǒng)就形同虛設(shè)。21、電子商務(wù)業(yè)務(wù)流程答案：電子商務(wù)流程（ElectronicBusinessProcess）是指通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)而進(jìn)行的一系列邏輯的、有關(guān)商務(wù)活動的有序集合。22、電子商務(wù)流程再造答案：電子商務(wù)流程再造（ElectronicBusinessProcessReengineering）是組織為滿足顧客的要求和市場競爭的需要，充分利用INTERNET/INTRANET技術(shù)，對組織內(nèi)部以及組織之間的商務(wù)流程進(jìn)行重新的設(shè)計和建立，以達(dá)到資源及時準(zhǔn)確地共享的目的，從而降低成本，提高效率和質(zhì)量。23、企業(yè)流程再造答案：為了使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和對市場變化的反應(yīng)等方面獲得飛越性的改善，充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對企業(yè)的經(jīng)營過程作根本性的重新思考和徹底地改造，以顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和在市場中的競爭能力。24、福特制答案：亨利·福特（Ford.Henry，1863—1947）是美國著名的汽車制造者，被大眾普遍認(rèn)為是大規(guī)模生產(chǎn)的第一位倡導(dǎo)者。福特制是指由福特首創(chuàng)的一套生產(chǎn)和管理制度。福特制在生產(chǎn)和管理的實踐中實現(xiàn)了許多科學(xué)管理的原理。1）制造方式標(biāo)準(zhǔn)化。實行另部件標(biāo)準(zhǔn)化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了制造的精密性，零部件的互換性，提高了汽車的性能和質(zhì)量，延長了汽車的壽命。2）流水式裝配線。為縮短生產(chǎn)作業(yè)途中搬運材料和部件的時間，福特公司發(fā)明了用自動搬運材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線，并于1913年在海蘭特·派克工廠建成使用。生產(chǎn)率大為提高。3）把服務(wù)大眾作為宗旨。福特經(jīng)常說，他辦汽車工廠不是以賺錢，而是以服務(wù)大眾為宗旨。由于福特公司采用標(biāo)準(zhǔn)化和流水式裝配線等先進(jìn)措施，汽車的價格逐年下降。1910年T型車的售價為950美元，1924年已降為290美元。他采取措施大幅度地提高工人的工資，將每天的工作時間縮短為8小時。福特認(rèn)這樣做的好處是，既能吸引和留住最優(yōu)秀的工人，又能使工人有錢購買包括汽車在內(nèi)的工業(yè)品，從而擴(kuò)大了汽車銷量。福特還在工人中實行利潤分享計劃，大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。4）建立人事部門，關(guān)心員工生活。福特還設(shè)立了設(shè)備完善的擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門，為工人開辦職業(yè)學(xué)校，從1926年開始實行每周5天的工作制度。25、后福特制答案：后福特制，或稱靈活管理體制，它力圖突破傳統(tǒng)管理思想和管理方法的局限性，實現(xiàn)企業(yè)制度的創(chuàng)新。與福特制相比，后福特制即“持續(xù)創(chuàng)新＋敏捷制造”和“專業(yè)化＋網(wǎng)絡(luò)化”。其中，“持續(xù)創(chuàng)新＋敏捷制造”是后福特制生產(chǎn)方式的本質(zhì)，而“專業(yè)化＋網(wǎng)絡(luò)化”則表現(xiàn)為后福特制生產(chǎn)方式的基本形式。它的主要特點在于：1）由于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)廣泛采用計算機(jī)控制和調(diào)度,加上產(chǎn)品日益多樣化、個性化，因而企業(yè)主要不再追求規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)率的提高主要不是依靠大規(guī)模生產(chǎn)，而是越來越依靠更靈活的方式。從而出現(xiàn)了供應(yīng)制、授權(quán)制和把工人結(jié)合成自我管理的小組等新的管理制度和管理方法。2）對職工的要求已不再是體力條件,而是更加注重有較高級的科學(xué)知識和專業(yè)技術(shù)，以適應(yīng)產(chǎn)品變化的需要。同時，也鼓勵職工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，員工在承擔(dān)責(zé)任的同時，也分享權(quán)力，分享報酬。3）面對科技的迅速發(fā)展和激烈的市場競爭,要求企業(yè)家必須具備戰(zhàn)略思想和創(chuàng)新的才能。4）由于高技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)含量高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜,因而大制造商傾向于把各種零部件的科研、設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)一起包給其他企業(yè)，形成密切合作的伙伴關(guān)系。企業(yè)管理也擴(kuò)展到企業(yè)群體，形成一個利益共同體。5）隨著跨國公司的迅速發(fā)展,企業(yè)管理也躍出國界，轉(zhuǎn)向全球范圍內(nèi)的分公司和子公司之間的管理。26、業(yè)務(wù)外包答案：它所推崇的理念是，如果我們在企業(yè)價值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應(yīng)把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。27、柔性化答案：柔性化，是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強(qiáng)組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織注重培養(yǎng)團(tuán)隊精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動性，它將一改僵化、遲緩的特點，變得富有彈性和適應(yīng)能力。既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有了小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力。四、簡答題28、簡述BPR的內(nèi)容答案：BPR的內(nèi)容包括：企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系與角色再造，企業(yè)戰(zhàn)略再造，業(yè)務(wù)流程再造，人力資源的重組，技術(shù)的重組，組織建設(shè)的再造，企業(yè)文化再造，企業(yè)環(huán)境再造，經(jīng)營模式重組。29、BPR的實施方法答案：BPR的實施方法有：系統(tǒng)改造法和全新設(shè)計法(一)系統(tǒng)改造法即辯證地分析理解現(xiàn)有的流程，通過系統(tǒng)的方法在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)造提供所需要產(chǎn)出的新流程。系統(tǒng)改造法的優(yōu)點在于可以逐漸地一點一點地積累經(jīng)驗,因此能夠取得實在的成效,并且風(fēng)險較低,對正常的運營業(yè)務(wù)干擾小;缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ),創(chuàng)新流程雖然不是不可能,但與全新設(shè)計法相比,不太容易實現(xiàn)。不過,當(dāng)系統(tǒng)改造法在大范圍基礎(chǔ)上應(yīng)用時,這種漸進(jìn)方式的確能夠產(chǎn)生顯著的規(guī)?？冃Ц纳?。(二)全新設(shè)計法即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式,零起點地設(shè)計新的流程。全新設(shè)計法的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中的全部假設(shè),從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。這種方式提供了績效飛躍的可能性,使得所求結(jié)果會成倍地增長。全新設(shè)計法從確立的目標(biāo)開始,逐步進(jìn)行倒推,設(shè)計能夠達(dá)到要求的新流程。除了得到全新的流程外,這種設(shè)計方法還會帶來改變產(chǎn)品的結(jié)果,使產(chǎn)品在自己核心能力的基礎(chǔ)上擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。全新設(shè)計法的主要缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難?？傮w說來,其風(fēng)險度高,組織變革經(jīng)歷的陣痛對正常運行干擾大。許多公司發(fā)現(xiàn),實施階段的最大問題是新流程與現(xiàn)有流程的差別巨大,使得員工難以適應(yīng)。如果沒有做好認(rèn)真仔細(xì)的準(zhǔn)備或者管理部門不堅決,可能會拒絕使用新方法。于是,有的公司決定在新建立的部門或經(jīng)營機(jī)構(gòu)使用新流程,而不是在現(xiàn)有的組織內(nèi)進(jìn)行變革。這種“新開場地”的做法有許多優(yōu)勢,特別是提供了在最新思想指導(dǎo)下的設(shè)計機(jī)會。30、企業(yè)文化再造的內(nèi)容答案：企業(yè)文化再造的內(nèi)容：經(jīng)營觀念的再造，企業(yè)員工素質(zhì)的再造，企業(yè)形象再造。31、企業(yè)流程再造與全面質(zhì)量管理的區(qū)別答案：企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理有一些相同之處，表現(xiàn)在：1.兩者都以滿足顧客的需求變化為起點，努力提高顧客滿意度；2.兩者都致力于提高組織運行效率和經(jīng)營效益；3.兩者都注重跨職能的工作流程。企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理的根本區(qū)別在于：全面質(zhì)量管理是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動是在現(xiàn)在的流程中進(jìn)行的；而企業(yè)再造則是拋棄現(xiàn)在的流程而代之以全新的業(yè)務(wù)流程。32、BPR的原則答案：(1)以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(2)讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力。(3)取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。(4)選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組。(5)建立通暢的交流渠道。(6)顧客至上(7).面向流程(8).以人為本五、論述題33、BPR的實施步驟答案：構(gòu)思階段，項目啟動，對原有流程進(jìn)行全面分析、發(fā)現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計，制定與新流程配套的組織結(jié)構(gòu)，人力資源，企業(yè)文化等，形成再造方案；試點與切換；績效考核；新流程的維護(hù)與管理。34、企業(yè)流程再造失敗的原因答案：（1）錯誤選擇流程重組的時機(jī)和條件（2）錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié)（3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，沒有授與高層管理人員所應(yīng)有的執(zhí)行權(quán)（4）忽略部門的績效評估，（5）理想太高，未能配合本身的能力（6）忽略溝通（7）錯誤理解IT在BPR中的角色此外，實施BPR而失敗的企業(yè)，還可能與其管理支援不足，巨額投資回收緩慢或無法收回，改造持續(xù)時間過長，信息技術(shù)能力不足，流程確認(rèn)困難，規(guī)劃制定困難和企業(yè)員工心理抵制等方面的因素有關(guān)。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。六、案例分析35、臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例臺灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機(jī)公司。一、宏基集團(tuán)再造的背景任何企業(yè)的國際化進(jìn)程都不會是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)（以下簡稱為宏基）更是如此。1986年，宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，實行了龍騰國際計劃。該計劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時，生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的擴(kuò)張計劃，方向是對的，但目標(biāo)和模式是錯誤的，計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運作開始進(jìn)入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9400萬美元購并了美國高圖斯（Altos）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭能力。但是，當(dāng)購并發(fā)生之后，整個計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機(jī)、迷你計算機(jī)，轉(zhuǎn)向個人計算機(jī)。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且，因為采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的消化不良。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（國際商用機(jī)器公司）在80年代末開放了個人計算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計算機(jī)的制造和銷售從統(tǒng)合模式（IntegrationMode）走向分工整合模式（DisintegrationMode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進(jìn)一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。二、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和鄉(xiāng)經(jīng)營方式再造；二是采用主從架構(gòu)（Client-service）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以全球品牌，結(jié)合地緣為新的經(jīng)營哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營理念再造。三、宏基集團(tuán)再造的經(jīng)驗宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。以下幾條經(jīng)驗對其今后的再造是極為重要的，并且，對其他企業(yè)的再造也可起到借鑒作用。首先，企業(yè)在進(jìn)行再造過程中，運用反向思考有助于突破瓶頸。與歐美企業(yè)不同，宏基再造的特點之一，是仍以原來的決策與管理者為主導(dǎo)來作調(diào)整，運用反向思考發(fā)展出新的模式，并且以漸進(jìn)的方式推動，任何措施都有緩沖時間，視具體情況進(jìn)行調(diào)整，以不傷及企業(yè)元氣為主。其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識，企業(yè)轉(zhuǎn)型難免會有沖突，如果決策者從悲觀的角度去看待沖突，就會唯恐企業(yè)產(chǎn)生混亂局面，寧愿息事寧人。事實上，從積極的角度來看，沖突就是共識形成的過程，只要溝通得宜，通過時間消彌歧見、達(dá)成一致，沖突就會自然消除。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時宣傳戰(zhàn)果。在再造過程中，因為結(jié)果的不確定性，員工必然會產(chǎn)生反彈與茫然，所以，決策者必須有堅持與貫徹的毅力。而且，必須訂立階段性目標(biāo)，一旦達(dá)成階段性目標(biāo)，要適時地宣傳戰(zhàn)果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到完全達(dá)到目標(biāo)才宣布，恐怕曠日費時，士氣早已渙散。最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然后明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。環(huán)環(huán)相扣，都非常重要。思考：1、宏基公司再造的背景是什么？2、宏基公司再造運用了什么策略？3、宏基公司再造的經(jīng)驗答案：1、1986年，宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，實行了龍騰國際計劃。該計劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時，生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的擴(kuò)張計劃，方向是對的，但目標(biāo)和模式是錯誤的，計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運作開始進(jìn)入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9400萬美元購并了美國高圖斯（Altos）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭能力。但是，當(dāng)購并發(fā)生之后，整個計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機(jī)、迷你計算機(jī)，轉(zhuǎn)向個人計算機(jī)。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且，因為采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的消化不良。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國