第七章六西格瑪

第七章六西格瑪

及其實施案例統(tǒng)計系王庚要點概述（本章思路、內(nèi)容概要）從第十屆臺灣品質(zhì)獎獲得者金寶電子談起六西格瑪（6σ）管理的由來和發(fā)展六西格瑪基本概念與六西格瑪管理中的DMAIC模型六西格瑪（6σ）管理的特點六西格瑪管理中的工具使用六西格瑪與管理工具QC的區(qū)別與融合六西格瑪實施案例Minitab與6σ作業(yè)概述（本章思路、內(nèi)容概要）質(zhì)量是個長期的話題，我們?nèi)绾斡米钚〉耐度氆@得最大的顧客滿意度，從而實現(xiàn)最大的市場占有率，保持客戶群的穩(wěn)定，實現(xiàn)利潤最大化。經(jīng)過很多公司的不斷實踐，人們逐漸發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，就是高質(zhì)量和低成本之間并不存在矛盾，而是可以統(tǒng)一的。揭示這一理論的教程就是1987年摩托羅拉公司創(chuàng)立的6sigma(6σ,sixsigma)的管理策略。從此摩托羅拉、霍尼韋爾到整個歐美，乃至全球500強(qiáng)企業(yè)，由制造業(yè)到非生產(chǎn)制造業(yè)掀起了一場質(zhì)量管理的風(fēng)暴。本章主要介紹.六西格瑪（6σ）管理的由來和發(fā)展.六西格瑪基本概念與六西格瑪管理中的DMAIC模型.六西格瑪（6σ）管理的特點.六西格瑪管理中的工具使用.六西格瑪與管理工具QC的區(qū)別與融合.六西格瑪實施案例從第十屆臺灣品質(zhì)獎獲得者金寶電子談起

2000年12月，第十屆臺灣品質(zhì)獎的頒獎典禮上，在評審“品質(zhì)不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質(zhì)的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質(zhì)獎。細(xì)察金寶電子追求品質(zhì)的努力、實踐品質(zhì)的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，努力實踐6σ(SixSigma)的品質(zhì)策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差，簡單來說，σ是一個測量品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具，它代表一種績效目標(biāo)，也是一種品質(zhì)改善的觀念。達(dá)到6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。

6σ曾經(jīng)協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經(jīng)使通用電氣（GE）公司邁向營運(yùn)的高峰，被杰克·韋爾奇贊許為通用所采用過的最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導(dǎo)入6σ的原由，金寶電子副總經(jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求?！痹谖磳嵭?σ前，金寶電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯誤率頗高，無法達(dá)到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導(dǎo)入6σ。當(dāng)時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓(xùn)練課程，其中成員包含總經(jīng)理、數(shù)位副總及相關(guān)人員，陳乃源也是其中之一。受訓(xùn)回國后，陳乃源全心投入金寶電子執(zhí)行6σ的架構(gòu)規(guī)劃。陳乃源指出：“實踐6σ的基本原則，是以顧客需求為出發(fā)點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進(jìn)，而不是看產(chǎn)品產(chǎn)出最后的結(jié)果，因為產(chǎn)品事后的修補(bǔ)往往要花費更多的成本。品質(zhì)改善最重要的是要從根源做起，也就是在設(shè)計時就減少錯誤的機(jī)會。尤其是在產(chǎn)品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產(chǎn)過程結(jié)束后再統(tǒng)計錯誤，必須在設(shè)計的時候就減少錯誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進(jìn)去，讓產(chǎn)品合于標(biāo)準(zhǔn)，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯誤發(fā)生?！?、致力教育訓(xùn)練達(dá)成全員共識

在執(zhí)行6σ的過程中，金寶電子在全面品質(zhì)管理（TQM）的架構(gòu)下，擬定了中、長期的品質(zhì)目標(biāo)與策略，并搭配方針管理的手法，使品質(zhì)的方針、目標(biāo)與策略，經(jīng)方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運(yùn)用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質(zhì)工程等等各種品質(zhì)手法，達(dá)到各階段所設(shè)定的品質(zhì)目標(biāo)。陳乃源說：“6σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式?！标惸嗽磁e例道：“在過去，要工程師們從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計制程時就必須不斷地自我充實與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實驗法、田口品質(zhì)等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)?！?/p>

由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設(shè)計等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對何謂6σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點及創(chuàng)意。陳乃源強(qiáng)調(diào)："6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。2、步伐穩(wěn)健行走于6σ之路自1994年決定開始推動6σ，金寶電子當(dāng)時品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達(dá)4.74σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達(dá)到了5.04σ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。一般來說，從3σ到4σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有辦法讓企業(yè)變得很有競爭力；從4σ到5σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí)的對象；而5σ到6σ階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計出來的。不只是設(shè)計、生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達(dá)到6σ的目標(biāo)。由此我們可知，金寶電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。3、數(shù)字會說話

6σ是一種高度依賴統(tǒng)計的品管方法。統(tǒng)計數(shù)字是執(zhí)行6σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計與財務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了。”陳乃源強(qiáng)調(diào)，“6σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌?！背说玫娇蛻舻目隙ㄖ猓瑢τ诔杀镜慕档?，很明顯地可以從統(tǒng)計數(shù)字上看出來。金寶電子在導(dǎo)入6σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。4、領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色

任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅持與支持，根本無法成功?！碑?dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公公司為例例，在通通用決定定推動６６σ時，，除持續(xù)續(xù)不斷的的訓(xùn)練課課程之外外，杰克克韋爾奇奇還親自自寄發(fā)電電子郵件件給世界界各地的的經(jīng)理人人，闡述述公司對對６σ的的重視，，規(guī)定他他們必須須在半年年內(nèi)完成成６σ的的訓(xùn)練課課程，方方有可能能晉升為為高階經(jīng)經(jīng)理人。。而通用用經(jīng)理人人了解了了公司對對６σ的的重視程程序，也也紛紛主主動要求求受訓(xùn)。。就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的決斷力力，讓６６σ很快快地滲透透到通用用的組織織各處。。同樣地地，金金寶電電子也也不例例外，，從先先前由由董事事長領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)高高階主主管至至各部部門去去執(zhí)行行稽核核、診診斷并并做提提案改改善，，至現(xiàn)現(xiàn)今每每月一一次的的檢查查，最最高主主管從從未缺缺席，，上行行下效效，金金寶電電子展展現(xiàn)出出來的的成績績領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人功功不可可沒。。隨著品品質(zhì)的的躍進(jìn)進(jìn)，金金寶電電子離離達(dá)成成６σσ的終終極目目標(biāo)已已越來來越近近，但但是目目標(biāo)的的達(dá)成成并不不代表表腳步步的停停頓與與靜止止。就就如同同陳乃乃源所所言：：“客客戶對對品質(zhì)質(zhì)的要要求只只會越越來越越嚴(yán)格格，品品質(zhì)改改善是是永無無止盡盡的，，追求求品質(zhì)質(zhì)沒有有結(jié)束束的時時候。。”六西格格瑪（（6σσ）管管理的的由來來和發(fā)發(fā)展1、6σ是從質(zhì)質(zhì)量管管理的的思想想發(fā)展展而來來的⑴質(zhì)質(zhì)量管管理發(fā)發(fā)展的的歷史史背景景當(dāng)今世世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)正正在發(fā)發(fā)生巨巨大的的變化化。全全球以以前的的互設(shè)設(shè)國際際貿(mào)易易及投投資壁壁壘，，地理理上的的距離離，時時區(qū)及及語言言差異異，各各國政政府設(shè)設(shè)立法法規(guī)不不同，，文化化及商商業(yè)體體制各各異，，造成成了各各國經(jīng)經(jīng)濟(jì)彼彼此分分離,正隨隨著目目前科科學(xué)技技術(shù)的的突飛飛猛進(jìn)進(jìn)，WTO的普普及正正逐步步從這這種分分離狀狀況走走向一一個各各國相相互信信賴的的全球球經(jīng)濟(jì)濟(jì)體系系-------全全球一一體化化。它它促使使了產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的生生產(chǎn)及及消費費在世世界范范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行行全球球的競競爭。。另一方方面，，隨著著人類類的知知識指指數(shù)性性地擴(kuò)擴(kuò)張,產(chǎn)品品的復(fù)復(fù)雜程程度越越來越越高，，而消消費者者對其其產(chǎn)品品的多多功能能化,及時時性和和客戶戶化的的需求求不斷斷擴(kuò)大大,對對產(chǎn)品品質(zhì)量量和服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量也也越來來越苛苛刻。。生產(chǎn)者者面對對來自自全球球的競競爭和和消費費者的的要求求,都都日益益認(rèn)識識到質(zhì)質(zhì)量是是企業(yè)業(yè)生存存的必必要條條件。。因此此質(zhì)量量管理理理論論也隨隨之發(fā)發(fā)展起起來。。⑵日日本和和美國國質(zhì)量量管理理思潮潮的演演變和和發(fā)展展質(zhì)量運(yùn)運(yùn)動可可謂戰(zhàn)戰(zhàn)后最最富影影響力力的管管理思思想，，它起起源于于日本本。由由于當(dāng)當(dāng)時日日本商商品的的質(zhì)量量低劣劣，他他們引引入了了美國國質(zhì)量量管理理專家家戴明明的PDCA理理論(質(zhì)量量循環(huán)環(huán)理論論)。。1951年日日本首首次頒頒布的的戴明明獎標(biāo)標(biāo)志著著質(zhì)量量管理理的開開始。。A.V.費費根.堡姆姆于20世世紀(jì)60年年代提提出了了TQC(全面面質(zhì)量量控制制)的的概念念，他他的理理論在在日本本被普普遍接接受。。經(jīng)過過幾十十年的的努力力，到到80年代代中期期日本本經(jīng)濟(jì)濟(jì)達(dá)到到最輝輝煌的的時期期，其其產(chǎn)品品如汽汽車、、家電電等充充斥世世界各各國市市場。。著名名質(zhì)量量管理理專家家朱蘭蘭對日日本經(jīng)經(jīng)濟(jì)奇奇跡的的評價價是：：“日日本的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)振興興是一一次成成功的的質(zhì)量量革命命”。。1996年日日本人人開始始也追追隨美美國把把TQC改改作為為TQM。。(全全面質(zhì)質(zhì)量管管理理理論)美國企業(yè)一一直重視質(zhì)質(zhì)量管理，，其質(zhì)量管管理起源于于泰勒。在在美國50年代后期期，美國國國防部頒布布了和實施施了有關(guān)軍軍工產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，后被被英國標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)局采用，，現(xiàn)已發(fā)展展成為國際際標(biāo)準(zhǔn)化組組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，隨著日日本商品的的質(zhì)量在世世界領(lǐng)先地地位，20世紀(jì)80年代，美美國人轉(zhuǎn)而而向日本學(xué)學(xué)習(xí)質(zhì)量管管理，并把把它發(fā)展成成為TQM，---全面的質(zhì)質(zhì)量，全過過程的質(zhì)量量，全員參參與的質(zhì)量量和全企業(yè)業(yè)的質(zhì)量。。隨之美國國1987年8月20日，里里根總統(tǒng)在在公共法100—107簽字字，即馬可可姆.波里里奇國家質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)法法案，它具具有劃時代代的意義立立法。在美美國,大體體經(jīng)歷了質(zhì)質(zhì)量檢驗、、統(tǒng)計質(zhì)量量控制、全全面質(zhì)量管管理、到馬馬克姆"波波里奇獎(核心是定定點超越)4個階段段美國企業(yè)界界在對TQM的實踐踐上，認(rèn)為為TQM太太過于籠統(tǒng)統(tǒng)，沒有數(shù)數(shù)字，也認(rèn)認(rèn)為TQM的東方哲哲學(xué)難以適適應(yīng)西方文文化，并且且對TQM的“不斷斷改進(jìn)”的的慢節(jié)奏也也頗為疑問問，隨之他他們提出了了嶄新的管管理理論----六六個西格瑪瑪。從菲利浦.克羅斯斯比的預(yù)防防思想，到到W.愛愛得華.戴明的的科學(xué)管理理PDCA理論，到到約瑟夫M.朱蘭蘭博士的質(zhì)質(zhì)量三部曲曲,再發(fā)展展到邁克.哈里博士士的六個西西格瑪實踐踐，從歷史史的進(jìn)程看看，質(zhì)量管管理從質(zhì)量量檢驗發(fā)展展到質(zhì)量控控制、質(zhì)量量保證、質(zhì)質(zhì)量管理、、直到當(dāng)前前的綜合管管理系統(tǒng)。。2、六西格格瑪（6σσ）管理的的產(chǎn)生與發(fā)發(fā)展上面我們已已經(jīng)說過，，現(xiàn)在人們們所談的六六西格瑪早早已超出了了其最初的的統(tǒng)計學(xué)上上的意義。。它事實上上指的是一一整套管理理方法，不不僅指過程程或產(chǎn)品業(yè)業(yè)績的一個個統(tǒng)計量，，更是指公公司業(yè)績改改進(jìn)趨于完完美的一個個目標(biāo)，是是能實現(xiàn)持持續(xù)領(lǐng)先和和世界級業(yè)業(yè)績的一個個管理系統(tǒng)統(tǒng)，是系統(tǒng)統(tǒng)解決問題題的方法和和工具，是是基于數(shù)據(jù)據(jù)的一種決決策方法。。二十世紀(jì)八八十年代末末期，六西西格瑪最早早作為一種種突破性的的質(zhì)量管理理戰(zhàn)略在制制造業(yè)領(lǐng)域域的摩托羅羅拉公司（（Motorola）付諸實實踐，使產(chǎn)產(chǎn)品的不合合格率大幅幅度下降。。從而在1988年年榮膺極負(fù)負(fù)盛名的馬馬克姆.波波里奇獎國國家質(zhì)量獎獎。隨后，，聯(lián)信公司司（AlliedSignal，后后與霍尼韋韋爾Honeywell合合并）也也和別的公公司在各自自企業(yè)內(nèi)開開始全面推推廣六西格格瑪管理戰(zhàn)戰(zhàn)略。而真正把六六西格瑪這這一高度有有效的質(zhì)量量戰(zhàn)略變成成管理哲學(xué)學(xué)和實踐，，從而形成成一種企業(yè)業(yè)文化的是是在杰克.韋爾奇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的通通用電氣公公司（GeneralElectricCompany）。。該公司在在1996年初開始始把六西格格瑪作為一一種管理戰(zhàn)戰(zhàn)略列在其其公司三大大戰(zhàn)略舉措措之首（另另外兩個是是全球化和和服務(wù)業(yè)）），在公司司全面推行行六西格瑪瑪?shù)牧鞒套冏兏锓椒?。。而六西格格瑪也逐漸漸從一種質(zhì)質(zhì)量管理方方法成為了了世界上追追求管理卓卓越性的企企業(yè)最為重重要的戰(zhàn)略略舉措，這這些公司迅迅速將六西西格瑪?shù)墓芄芾硭枷脒\(yùn)運(yùn)用于企業(yè)業(yè)管理的各各個方面，，為組織在在全球化、、信息化的的競爭環(huán)境境中處于不不敗之地建建立了堅實實的管理基基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)牡某晒适率?，特別是是它給GE帶來的巨巨大變化吸吸引了華爾爾街的注意意力，這使使得六西格格瑪?shù)睦砟钅詈头椒íq猶如旋風(fēng)般般迅速傳遍遍全球。歐歐美和亞洲洲的數(shù)百家家跨國公司司都積極聘聘請相關(guān)的的咨詢公司司幫助他們們設(shè)計方案案、培訓(xùn)員員工、輔導(dǎo)導(dǎo)項目，以以期提高客客戶的滿意意度、增加加收入、降降低成本、、推動公司司快速而健健康地發(fā)展展，從而給給股東以豐豐厚的回報報。繼摩托羅拉拉、德儀、、聯(lián)信/霍霍尼維爾、、通用電氣氣等先驅(qū)之之后，幾乎乎所有的財財富500強(qiáng)的制造造型企業(yè)，，如ABB(AseaBrownBoveri)、柯達(dá)達(dá)（Kodak）、、西門子（（Siemens））、諾基亞亞（Nokia）等等都陸續(xù)開開始實施六六西格瑪管管理戰(zhàn)略。。值得注意意的是，一一直在質(zhì)量量領(lǐng)域領(lǐng)先先全球的日日本企業(yè)也也在九十年年代后期紛紛紛加入實實施六西格格瑪?shù)男辛辛?，其中包包括索尼（（SONY）、東芝芝（Toshiba）等。韓韓國的三星星、LG也也開始了向向六西格瑪瑪進(jìn)軍的旅旅程。尤其值得得注意的的現(xiàn)象是是，自通通用電氣氣之后，，所有公公司都將將六西格格瑪戰(zhàn)略略應(yīng)用于于組織的的全部業(yè)業(yè)務(wù)流程程的優(yōu)化化，而不不僅僅局局限于制制造流程程。更有有越來越越多的服服務(wù)性企企業(yè)，如如美國最最大的花花旗銀行行（CitiGroup）、、全球最最大的B-TO-C網(wǎng)網(wǎng)站亞馬馬遜（A）等企企業(yè)也成成功地采采用了六六西格瑪瑪戰(zhàn)略來來提高服服務(wù)質(zhì)量量、維護(hù)護(hù)高的客客戶忠誠誠度，所所以六西西格瑪已已不再是是一種單單純的、、面向制制造性業(yè)業(yè)務(wù)流程程的質(zhì)量量管理方方法，同同時也是是一種有有效的提提高服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)水水平的管管理方法法和戰(zhàn)略略。在六六西格瑪瑪?shù)娘@著著成效影影響下，，甚至一一些政府府機(jī)構(gòu)也也開始采采用六西西格瑪?shù)牡姆椒▉韥砀纳普?wù)務(wù)。目前前，美國國公司的的平均水水平已從從十年前前的三西西格瑪左左右提高高到接近近五西格格瑪?shù)某坛潭龋毡緞t則已超過過了5.5西格格瑪?shù)乃?。可可以毫不不夸張的的說,西西格瑪水水平已成成為衡量量一個國國家綜合合實力與與競爭力力的最有有效的指指標(biāo)。在改革開放后后的中國，近近年來也掀起起了一個引進(jìn)進(jìn)、學(xué)習(xí)六西西格瑪管理法法的熱潮。據(jù)據(jù)報道，國內(nèi)內(nèi)有些大企業(yè)業(yè)如海爾、寶寶鋼等對實施施6sigma管理做做了些嘗試，，但對絕大多多數(shù)的中國企企業(yè)來說，6sigma管理還僅僅僅停留在理理論的認(rèn)知水水平上。造成成這種現(xiàn)象的的原因主要是是因為國內(nèi)企企業(yè)的科學(xué)管管理基礎(chǔ)薄弱弱，許多基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理工作作都沒有做好好，6sigma管理理推行更是無無從談起；同同時也有一些些大企業(yè)認(rèn)為為自己在本行行業(yè)已經(jīng)做得得很好，6sigma管理好像沒沒有很大的必必要；更有甚甚者認(rèn)為自身身企業(yè)連生產(chǎn)產(chǎn)營銷都沒搞搞好，哪還有有時間和精力力來搞什么6sigma等等，其其實越是這樣樣經(jīng)營困難的的企業(yè)，越需需要實施6sigma管理來解決決現(xiàn)存的問題題。而那些自自認(rèn)為已經(jīng)做做得夠好的企企業(yè)，實際上上改進(jìn)的余地地還相當(dāng)?shù)拇蟠?。?dāng)然，國國內(nèi)6sigma推行行緩慢的另一一大原因是國國內(nèi)能為企業(yè)業(yè)進(jìn)行6sigma培培訓(xùn)和作咨詢詢顧問的專業(yè)業(yè)公司還相當(dāng)當(dāng)有限，而專專業(yè)從事6sigma黑帶培訓(xùn)和和咨詢的公司司就更是屈指指可數(shù)，所以以6sigma管理在在中國還處在在萌芽階段。。但相信：隨隨著WTO的的加入以及中中國企業(yè)管理理水平的日益益提高，6sigma管理在中國國必將會得到到廣泛的應(yīng)用用。六西格瑪基本本概念與六西西格瑪管理中中的DMAIC模型6σ是一種衡衡量的標(biāo)準(zhǔn)。從統(tǒng)計意義上上講，一個過過程具有六西西格瑪（西格格瑪）能力意意味著過程平平均值與其規(guī)規(guī)定的規(guī)格上上下限之間的的距離為6倍倍標(biāo)準(zhǔn)差，此此時過程波動動減小，每100萬次操操作僅有3.4次落在規(guī)規(guī)格上下限以以外。即六西西格瑪水平意意味著差錯率率僅為百萬分分之三點四（（即3.4ppm）。因因此，它首先先是一種度量量的標(biāo)準(zhǔn)，可可以通過樣本本的散布情況況來衡量系統(tǒng)統(tǒng)的穩(wěn)定性。。6σ的數(shù)量量越多，產(chǎn)品品合格率越高高，產(chǎn)品間的的一致性越好好，或產(chǎn)品的的適應(yīng)環(huán)境的的能力越強(qiáng)，，產(chǎn)品（服務(wù)務(wù)）的質(zhì)量就就越好。6σ是一個標(biāo)標(biāo)桿。管理學(xué)上有一一種設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的方法就是是“標(biāo)桿法””，將你的目目標(biāo)設(shè)定在你你所要超越的的對象上，將將領(lǐng)先者的水水平作為超越越的“標(biāo)桿””。6σ也也是一個標(biāo)桿桿，它的目標(biāo)標(biāo)就是“零缺缺陷”（差錯錯率百萬分之之3.4）。。進(jìn)行6σ管管理就是要以以這個目標(biāo)作作為追趕和超超越的對象。。6σ是一種方方法.“一種基于事事實和數(shù)據(jù)的的分析改進(jìn)方方法，其目的的是提高企業(yè)業(yè)的收益?！薄边@個方法的的最大特點就就是一切基于于事實，一切切用數(shù)據(jù)說話話。不論是說說明差錯的程程度，還是分分析原因，以以及檢驗改進(jìn)進(jìn)措施的成效效，都要用事事實和數(shù)據(jù)說說話，而不是是基于主觀上上的想像。6σσ是是一一個個工工具具系系統(tǒng)統(tǒng)。需要要說說明明的的是是，，6σσ本本身身并并沒沒有有獨獨創(chuàng)創(chuàng)出出什什么么新新的的工工具具或或方方法法，，但但在在6σσ的的框框架架下下，，幾幾乎乎包包括括了了所所有有的的統(tǒng)統(tǒng)計計和和質(zhì)質(zhì)量量管管理理方方法法。。如如SPC、、QCC活活動動的的工工具具（（因因果果圖圖、、排排列列圖圖、、直直方方圖圖、、散散布布圖圖、、調(diào)調(diào)查查表表、、分分層層圖圖、、控控制制圖圖））、、FMEA、、FTA、、QFD、、DOE等等。。當(dāng)當(dāng)然然，，上上面面我我們們說說了了，，6σσ管管理理法法中中強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)的的是是基基于于事事實實，，基基于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分析析和和改改進(jìn)進(jìn)，，工工具具只只對對這這些些工工作作提提供供輔輔助助作作用用。。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)工工具具的的應(yīng)應(yīng)用用是是6sigma的的特特色色，，但但應(yīng)應(yīng)該該明明白白工工具具并并不不是是包包治治百百病病的的靈靈丹丹妙妙藥藥。?？傊?，我們們可以以把6σ管管理定定義為：獲得和和保持持企業(yè)業(yè)在經(jīng)經(jīng)營上上的成成功并并將其其經(jīng)營營業(yè)績績最大大化的的綜合合管理理體系系和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。。它是是使企企業(yè)獲獲得快快速增增長的的經(jīng)營營方式式，是是尋求求同時時增加加顧客客滿意意和企企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)增增長的的經(jīng)營營戰(zhàn)略略途徑徑，是是使企企業(yè)獲獲得快快速增增長和和競爭爭力的的經(jīng)營營方式式。它不不是單單純技技術(shù)方方法的的引用用，而而是全全新的的管理理模式式。六西格格瑪（（6σσ）管管理的的特點點1、六六西格格瑪（（6σσ）管管理首首先是是一種種理念念，它它追求求以客客戶為為中心心。2、六六西格格瑪（（6σσ）管管理是是基于于數(shù)據(jù)據(jù)的決決策方方法，，強(qiáng)調(diào)調(diào)用數(shù)數(shù)據(jù)說說話，，而不不是憑憑直覺覺、憑憑經(jīng)驗驗行事事。3、六六西格格瑪（（6σσ）管管理追追求的的是接接近完完美的的流程程或服服務(wù)。。4、六西格格瑪（6σσ）管理要要運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)地解決問問題的方法法和工具。。有一套有有效地解決決問題的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序，，即DMAIC———界定、測測量、分析析、改進(jìn)、、控制。5、六西格格瑪（6σσ）管理體體現(xiàn)了主動動管理、不不斷改進(jìn)、、無邊界以以及崇高學(xué)學(xué)習(xí)的企業(yè)業(yè)文化———聽取客戶戶聲音，根根據(jù)他們的的需求不斷斷改進(jìn)我們們的工作；；打破部門門邊界組成成項目團(tuán)隊隊，密切協(xié)協(xié)作，共同同討論與分分析，為實實現(xiàn)項目目目標(biāo)而一起起努力。6、六西格格瑪（6σσ）管理以以流程為中中心進(jìn)行管管理和改進(jìn)進(jìn)，把流程程作為滿足足顧客需求求的重點。。但它追求求的不僅僅僅是流程的的改善，還還與利潤的的增加直接接相聯(lián)系。。認(rèn)為質(zhì)量量的提高所所產(chǎn)生的收收益比為了了提高質(zhì)量量所投入的的成本大得得多。7、六西格格瑪（6σσ）管理所所帶來的不不僅僅是客客戶滿意度度的提高和和股東收益益的增加，，還有員工工滿意度的的增加和凝凝聚力的增增強(qiáng)。因為為，六西格格瑪（6σσ）培訓(xùn)給給員工提供供了一個新新的學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)會，整個個項目從定定義到實施施是一個放放權(quán)的過程程，項目實實施中小組組成員要自自主決策，，要在團(tuán)隊隊中學(xué)習(xí)協(xié)協(xié)作與溝通通的技巧。。六西格瑪管管理中的DMAIC模型6西格碼質(zhì)質(zhì)量管理方方法的流程程6西格格瑪模式是是一種自上上而下的革革新方法，，它由企業(yè)業(yè)最高管理理者領(lǐng)導(dǎo)并并驅(qū)動，由由最高管理理層提出改改進(jìn)或革新新目標(biāo)(這這個目標(biāo)與與企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景密切相相關(guān))、資資源和時間間框架。推推行6西格瑪模模式可以采采用由界定定、測量、、分析、改改進(jìn)、控制制（DMAIC）構(gòu)構(gòu)成的改進(jìn)進(jìn)流程。DMAIC流程可用用于以下三三種基本改改進(jìn)計劃：：①6西格瑪瑪產(chǎn)品與服服務(wù)實現(xiàn)過過程改進(jìn)。。②6西格瑪瑪業(yè)務(wù)流程程改進(jìn)。③6西格瑪瑪產(chǎn)品設(shè)計計過程改進(jìn)進(jìn)。DMAIC是6σ管理理中最重重要、最最經(jīng)典的的管理模模型，主主要側(cè)重重在已有有流程的的質(zhì)量改改善方面面。所有有6σ管管理涉及及到的專專業(yè)統(tǒng)計計工具與與方法，，都貫穿穿在每一一個6σσ質(zhì)量改改進(jìn)項目目的環(huán)節(jié)節(jié)中。DMAIC模模型如圖圖所示：：D(Define)———界定定界定是識別客客戶要求，確確定影響客戶戶滿意度的關(guān)關(guān)鍵因素界界定定——找準(zhǔn)要要解決的問題題界界定問題：：與問題相結(jié)結(jié)合，組建一一個有力的6σ團(tuán)體，在在這一步，必必須抓住一些些關(guān)鍵問題：：

你們們正在做什么么？

為什什么要解決這這個特別的問問題？你你們的顧客是是誰？你你們的顧客需需求是什么？？

你們過過去是怎樣做做這項工作的的？

現(xiàn)在在改進(jìn)這些工工作將獲得什什么益處？制制定定DMAIC任務(wù)書6σ的理念促促使我們以新新的和獨創(chuàng)的的方式來思考考過去經(jīng)常忽忽略的問題，，當(dāng)抓住了一一些關(guān)鍵問題題之后,便容容易形成一份份DMAIC任務(wù)書。這這份任務(wù)書不不僅要呈交業(yè)業(yè)務(wù)主管部門門，還可作為為6σ團(tuán)隊解解決問題的目目標(biāo)。各公司司、各工作項項目的DMAIC任務(wù)書書不盡相同，，但主要內(nèi)容容有：為為什么選擇擇這個案例？？

要特別別解決的問題題是什么？解解決這個個問題的限制制條件是什么么？

解決決這個問題涉涉及的范圍有有多大？團(tuán)團(tuán)隊成員及及其職責(zé)是什什么？DMAIC的的各階段的時時間安排。M(Measure)———量測量測是校準(zhǔn)準(zhǔn)Y的測量量系統(tǒng)，收收集整理數(shù)數(shù)據(jù)，為量量化分析做做好準(zhǔn)備量量測是6σ管理分分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)通通過量量測來收集集CTQs的基本數(shù)數(shù)據(jù)，量測測是6σ管管理分析的的基礎(chǔ)工作作。通過量量測使得量量化管理成成為可能，，有了量測測才使統(tǒng)計計技術(shù)與方方法的應(yīng)用用成為可能能。為了獲獲取真實、、準(zhǔn)確、可可靠的數(shù)據(jù)據(jù)，需要對對量測的系系統(tǒng)進(jìn)行校校準(zhǔn)。這通通常是配套套課程測量量系統(tǒng)分析析的內(nèi)容。。數(shù)數(shù)據(jù)收收集還要求求掌握一些些數(shù)據(jù)收集集的方法，，如抽樣技技術(shù)、檢查查單檢查表表方法等。。對對關(guān)鍵鍵質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行量測測無論是生產(chǎn)產(chǎn)制造流程程還是交易易流程都有有輸入和輸輸出。通常常把需要輸輸入的東西西用x表示示，把產(chǎn)生生的結(jié)果或或輸出用y表示。所所以任何流流程都可表表示成這樣樣一個函數(shù)數(shù)：y=f(x)輸輸入是多種種多樣的，，甚至輸入入還包括一一些影響結(jié)結(jié)果的干擾擾因素。輸輸入變量x可以是一一個向量，，表示這個個輸入是由由多種因素素組成。函函數(shù)f(x)可看看成是一個個公司或組組織的運(yùn)作作系統(tǒng)。輸輸出y也可可以是一個個向量，如如y=（（產(chǎn)品、服服務(wù)、維護(hù)護(hù)……）量量測就是對對關(guān)鍵的y與x進(jìn)行行數(shù)據(jù)收集集和計量。。典典型量量測舉例如如果客戶戶對供貨時時間不滿意意，你就需需要收集過過去若干次次收到訂單單到發(fā)出貨貨物的天數(shù)數(shù)。如如一個個大型生產(chǎn)產(chǎn)制造商過過去一個月月在訂單處處理方面的的DPMO是253000如如一個冰冰箱制造商商過去一年年的包裝清清單的DPMO是是85000如如一一個大型商商場過去一一個月開發(fā)發(fā)票的DPMO是67000如如一個個餐館過去去一個月賬賬單的DPMO是57000A(Analyze)————分分析析分析析是是運(yùn)運(yùn)用用多多種種統(tǒng)統(tǒng)計計技技術(shù)術(shù)方方法法找找出出存存在在問問題題的的根根本本原原因因。。影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和顧顧客客滿滿意意度度的的因因素素很很多多，，運(yùn)運(yùn)用用統(tǒng)統(tǒng)計計方方法法可可找找出出影影響響顧顧客客滿滿意意度度的的主主要要原原因因。。常常用用統(tǒng)統(tǒng)計計分分析析工工具具直直方方圖圖排排列列圖圖魚魚骨骨圖圖散散點點圖圖控控制制圖圖影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和顧顧客客滿滿意意度度的的原原因因可可歸歸納納為為六六大大類類，，即即上上面面所所示示的的人人、、機(jī)機(jī)、、法法、、料料、、環(huán)環(huán)、、測測等等I(Improve)——改改進(jìn)改進(jìn)是確確定影響響y的主主要原因因x，尋尋求x與與y的關(guān)關(guān)系，建建立x的的允許變變動范圍圍發(fā)現(xiàn)y與與x的關(guān)關(guān)系結(jié)果與原原因呈現(xiàn)現(xiàn)出一個個類似函函數(shù)的模模型，即即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。其其中y是是因變量量，x是是自變量量向量，，是p個個原因，，稱為自自變量。。ε是隨隨機(jī)干擾擾項，也也正是由由于有這這一項，，此模型型才真切切地刻畫畫出y與與x有著著密切的的關(guān)聯(lián)，，但y又又不能由由x完全全確定的的這種奇奇特關(guān)系系。模型型就是一一個系統(tǒng)統(tǒng)，y是是不可控控制的隨隨機(jī)變量量，由系系統(tǒng)產(chǎn)出出的，也也稱為內(nèi)內(nèi)生變量量。x是是一些可可控制的的確定性性變量，，也稱為為外生變變量。εε是不可可控的隨隨機(jī)變量量。如果果x與y描述廣廣告投入入與銷售售量的關(guān)關(guān)系，顯顯然銷售售量y是是不可控控的，廣廣告費用用x是可可控制的的，對銷銷售量y有影響響的一些些其它因因素就是是ε。改進(jìn)是實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟相關(guān)分析析、回歸歸分析、、試驗設(shè)設(shè)計、方方差分析析等都是是改進(jìn)步步驟中的的統(tǒng)計工工具。當(dāng)當(dāng)用統(tǒng)計計方法找找到了要要改進(jìn)的的環(huán)節(jié)和和方案之之后，重重要的是是去實施施它。這這一過程程中的困困難往往往是員工工長期的的習(xí)慣不不會輕易易轉(zhuǎn)變。。假如公公司欲在在各部門門之間和和部門內(nèi)內(nèi)部跟蹤蹤節(jié)約資資金，這這時就要要將實際際花費與與預(yù)算聯(lián)聯(lián)系起來來，或跟跟蹤凈節(jié)節(jié)約資金金、項目目范圍、、項目結(jié)結(jié)束時間間等變量量。通過過正確跟跟蹤數(shù)據(jù)據(jù)，建立立起回歸歸模型，，用回歸歸模型進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測和控制制，使公公司收益益和顧客客滿意度度達(dá)到最最大。改改進(jìn)這一一步驟是是實現(xiàn)目目標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵，它它類似于于六步法法中的““優(yōu)化你你的工作作流程””。C(Control)———控控制控制是是將主主要變變量的的偏差差控制制在許許可范范圍。。沒沒有有工作作描述述和過過程程程序就就談不不上控控制對對流程程進(jìn)行行一定定的改改進(jìn)之之后，，下來來的問問題就就是堅堅持避避免““突然然”回回到舊舊的習(xí)習(xí)慣和和流程程是控控制的的主要要目的的。6σ項項目的的成功功依賴賴于那那些始始終堅堅持如如一的的人，，控制制過程程中，，流程程中的的每個個環(huán)節(jié)節(jié)的每每個人人都必必須要要有工工作描描述。。沒有有工作作描述述和過過程程程序,就談?wù)劜簧仙峡刂浦?，任任何流流程的的初期期階段段都是是至關(guān)關(guān)重要要的。。在生生產(chǎn)周周期中中糾正正缺陷陷的成成本:在初期發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個缺陷陷，花費1美元在在設(shè)計中中發(fā)現(xiàn)一個個缺陷，花花費10美美元在在實驗中發(fā)發(fā)現(xiàn)一個缺缺陷，花費費100美美元在在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個缺陷陷，花費1000美美元DMAIC模型的應(yīng)應(yīng)用是一個個循環(huán)過程程DMAIC模型作為為實施6σσ的操作方方法，它的的運(yùn)作程序序與6σ項項目的周期期及工作階階段緊密結(jié)結(jié)合。DMAIC模型從界界定到控制制不是一次次性的直線線過程，在在運(yùn)用當(dāng)中中有些技術(shù)術(shù)與方法被被反復(fù)使用用。DMAIC模模型的應(yīng)用用是實現(xiàn)6σ水準(zhǔn)的的一個循環(huán)環(huán)過程。只只有不滿滿足現(xiàn)狀，，勇于創(chuàng)新新，不斷改改進(jìn)，才能能在6σ管管理中取得得卓越成就就。典型型的的6西西格格碼碼管管理理模模式式解解決決方方案案以以DMAIC流流程程為為核核心心，，它它涵涵蓋蓋了了6西西格格瑪瑪管管理理的的策策劃劃、、組組織織、、人人力力資資源源準(zhǔn)準(zhǔn)備備與與培培訓(xùn)訓(xùn)、、實實施施過過程程與與評評價價、、相相關(guān)關(guān)技技術(shù)術(shù)方方法法(包包括括硬硬工工具具和和軟軟工工具具)的的應(yīng)應(yīng)用用、、管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的開開發(fā)發(fā)與與使使用用等等方方面面。。6西西格格瑪瑪管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)獲獲得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢和和經(jīng)經(jīng)營營成成功功的的金金鑰鑰匙匙，，在在已已經(jīng)經(jīng)實實施施6西西格格瑪瑪管管理理并并獲獲得得成成功功的的企企業(yè)業(yè)名名單單上上，，你你可可以以發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)摩摩托托羅羅拉拉、、聯(lián)聯(lián)信信、、美美國國快快遞遞、、杜杜邦邦、、福福特特這這樣樣的的““世世界界巨巨人人””。。六西西格格瑪瑪（（6σσ））改改進(jìn)進(jìn)過過程程：：DMAIC,它它是是在在PDCA循循環(huán)環(huán)法法基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上發(fā)發(fā)展展上上而而來來的的。。包包括括界界定定、、測測量量、、分分析析、、改改進(jìn)進(jìn)、、控控制制五五個個階階段段。。界定：陳述述問題題，確確定改改進(jìn)目目標(biāo)，，規(guī)劃劃項目目資源源，制制定進(jìn)進(jìn)度計計劃。。測量：量化化顧客客CTQ，，收集集數(shù)據(jù)據(jù)，了了解現(xiàn)現(xiàn)有質(zhì)質(zhì)量水水平。。分析：分析析數(shù)據(jù)據(jù)，找找到影影響質(zhì)質(zhì)量的的少數(shù)數(shù)幾個個關(guān)鍵鍵因素素。改進(jìn)進(jìn)：針針對對關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素確確立立最最佳佳改改進(jìn)進(jìn)方方案案。。控制制：采采取取措措施施以以維維持持改改進(jìn)進(jìn)的的結(jié)結(jié)果果。。六西西格格瑪瑪管管理理中中的的工工具具使使用用由于于6SIGMA管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是通通過過一一套套以以統(tǒng)統(tǒng)計計科科學(xué)學(xué)為為依依據(jù)據(jù)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析，，測測量量問問題題，，分分析析問問題題，，改改進(jìn)進(jìn)優(yōu)優(yōu)化化和和控控制制效效果果。。因因此此6SIGMA管管理理非非常常重重視視過過程程每每個個階階段段的的項項目目工工具具的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確選選擇擇和和正正確確使使用用,如如下下表表：：六西西格格瑪瑪?shù)牡闹髦饕すぞ呔哂杏卸攘苛考技夹g(shù)術(shù)：DPMO的的計計算算方方法法過程程能能力力分分析析技技術(shù)術(shù)（（包包括括長長/短短期期過過程程能能力力分分析析））基本本技技術(shù)術(shù)：新新、、老老七七種種工工具具高級級技技術(shù)術(shù)：SPC度度量量、、分分析析、、改改進(jìn)進(jìn)和和監(jiān)監(jiān)控控過過程程的的波波動動DOE/田田口口方方法法優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計計技技術(shù)術(shù)，，通通過過DOE，，改改進(jìn)進(jìn)過過程程設(shè)設(shè)計計，，使使過過程程能能力力達(dá)達(dá)到到最最優(yōu)優(yōu)FMEA風(fēng)風(fēng)險險分分析析技技術(shù)術(shù)，，輔輔助助確確定定改改進(jìn)進(jìn)項項目目，，制制定定改改進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)QFD顧顧客客需需求求分分析析技技術(shù)術(shù)，，輔輔助助將將顧顧客客需需求求正正確確地地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為內(nèi)內(nèi)部部工工作作要要求求防錯錯從從根根本本上上防防止止錯錯誤誤發(fā)發(fā)生生的的方方法法軟技技術(shù)術(shù)：（1））領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力（（2））提提高高團(tuán)團(tuán)隊隊工工作作效效率率（（3））員員工工能能力力與與授授權(quán)權(quán)（（4））溝溝通通與與反反饋饋六西格瑪瑪與管理理工具QC的區(qū)區(qū)別與融融合問題：六六西格瑪瑪與同樣樣作為管管理工具具的QC之間間有什么么區(qū)別?兩者者是否可可以融合合?主要有哪哪些區(qū)別別?首先,兩兩者的的起源不不同。六西格瑪瑪起源于于美國,QC起源源于日本本,由由于地域域文化上上的差異異,使使得兩者者融入文文化理念念不同。。六西格格瑪強(qiáng)調(diào)調(diào)的是領(lǐng)領(lǐng)隊的作作用以及及隊員對對領(lǐng)航員員的認(rèn)可可,而而QC則則是注重重全員參參與。其次,兩兩者的的切入點點不同。。QC的的切入點點是日常常工作,它可可以是一一個過程程的改善善,甚甚至是一一個動作作的改善善,而而六西格格瑪則是是從那些些使客戶戶不滿意意或有待待超越客客戶期望望的方面面入手,找出出最需要要改善的的關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)(CTQ),它它將所所有工作作視為過過程,從從過程程中找到到對輸出出結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生影響響的關(guān)鍵鍵因子,通過過對過程程進(jìn)行因因子控制制來達(dá)到到改善輸輸出結(jié)果果的目的的。再次,兩兩者的推進(jìn)進(jìn)方式不同同。QC的的推進(jìn),一一般是自自下而上,由基層層發(fā)起,逐逐步向上上影響,也也可是自自上而下,由管理層層提出具體體目標(biāo),再再由基層層落實,還還可采取取上述兩種種方式相結(jié)結(jié)合的手段段來推進(jìn)QC。而六六西格瑪?shù)牡耐七M(jìn),則則必須嚴(yán)格格按照自上上而下的原原則,明明確管理策策略,從從上而下建建立完整的的推進(jìn)體系系。這樣,才能保保證六西格格瑪活動的的良性開展展。第四,兩兩者查找問問題根源的的方式不同同。QC在查查找問題根根源時采取取的是排除除法,即即首先列舉舉所有可能能對問題現(xiàn)現(xiàn)狀有影響響的因素,然后對對這些因素素進(jìn)行逐一一判斷,從從中找出出影響的主主因并采取取相應(yīng)的對對策。而六六西格瑪則則與其不同同,它要要求對每一一種可能的的影響因素素進(jìn)行數(shù)理理統(tǒng)計和分分析,并并通過計算算對影響程程度進(jìn)行量量化,最最終以影響響程度明顯顯的因素作作為問題根根源。相比比之下,六六西格瑪瑪采取的方方式更能準(zhǔn)準(zhǔn)確把握問問題的主要要原因,從從而做到到對癥下藥藥。顯然,六六西格瑪與與QC有有各不相同同的特點,那么兩者是是否可以有有效結(jié)合呢呢?答案是肯定定的。因為為六西格瑪瑪與QC均均以追求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)和滿足客客戶需求為為目標(biāo),兩兩者都遵遵循PDCA循環(huán)環(huán)原則。這這些相同點點決定了六六西格瑪與與QC的的結(jié)合不會會產(chǎn)生目標(biāo)標(biāo)和方向上上的背離,因此六六西格瑪與與QC是是可以相互互融合的。。首先,QC可以以作為六西西格瑪?shù)挠杏行аa(bǔ)充。。如在六西西格瑪項目目過程中碰碰到一些基基層的問題題,項目目領(lǐng)航員可可采用QC的方法法安排布置置組員負(fù)責(zé)責(zé)解決。這這樣,領(lǐng)領(lǐng)航員就可可以將精力力集中在項項目的整體體上,而而非拘泥于于某一細(xì)節(jié)節(jié),他可可更全面地地把握項目目的思路和和方向。其次,六六西格瑪可可以為QC提供工具具和方法上上的支持。。我們知道道,通過過運(yùn)用QC工具可可以較好地地解決基礎(chǔ)礎(chǔ)性問題,但對于于相對錯綜綜復(fù)雜的深深層次問題題,則難難以找到合合適的、較較優(yōu)的解決決方案。相相比之下,六西格格瑪具有縝縝密的方法法論和科學(xué)學(xué)的數(shù)理分分析工具,如果能能將這些方方法和工具具引入到QC中,則則QC的的原因查找找會更為準(zhǔn)準(zhǔn)確,措措施效果也也會更為顯顯著。再次,六西西格瑪可以為為QC指引方方向。六西格格瑪關(guān)注的是是系統(tǒng)整體,而QC關(guān)關(guān)注的是細(xì)節(jié)節(jié)和局部?；鶎訂T工在開開展QC一一段時間后,可能會出出現(xiàn)找不到改改善課題,或或者找到的的改善課題意意義不大,再再或者一些些改善得不到到相關(guān)人員認(rèn)認(rèn)同的情況。。這時,六六西格瑪可以以為QC指指出前進(jìn)的方方向。首先,在系統(tǒng)方方面分析流程程時,可以以發(fā)現(xiàn)流程中中存在的問題題,逐步分分析、細(xì)化,最終確定定細(xì)節(jié)中可改改善的或必須須改善的指標(biāo)標(biāo);其次,使用技術(shù)術(shù)性高的應(yīng)用用工具加快了了問題現(xiàn)狀的的改善速度,提高了QC成果的含含金量。六西格瑪實施施案例用六西格瑪方方法實施LCD制造過程程改善卡樂康的六西西格瑪實踐六西格瑪?shù)闹兄信d之道卡樂康的六西西格瑪實踐早在２００３３年４月，上上?？房倒緵Q定全面面引進(jìn)六西格格瑪，將六西西格瑪提到了了戰(zhàn)略層面。。通過分析公公司流程，并并結(jié)合日常工工作實踐，他他們挑選了７７個較有價值值的項目進(jìn)行行研究。到２２００３年９９月，這７個個項目都取得得了良好的成成果，起到了了以項目帶動動學(xué)習(xí)的作用用，并取得了了一定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，同時時也為公司自自行展開六西西格瑪管理活活動打下了良良好的基礎(chǔ)。。

上海?？房蛋乱录夹g(shù)有限公公司是美國著著名的卡樂康康公司在中國國投資的一家家專業(yè)生產(chǎn)藥藥片薄膜包衣衣的公司。在在進(jìn)入中國的的１２年中，，它給中國制制藥企業(yè)帶來來了美國的高高科技產(chǎn)品和和專業(yè)的服務(wù)務(wù)。在卡樂康近幾幾年的飛速發(fā)發(fā)展中，企業(yè)業(yè)的管理文化化起著巨大的的推進(jìn)作用。。ＣＲＭ（客客戶關(guān)系管理理）、ＢＳＣＣ（平衡積分分卡）、ＣＳＳＳ（客戶支支持系統(tǒng)）、、ＥＲＰ（企企業(yè)資源計劃劃）……先進(jìn)進(jìn)的管理理念念體現(xiàn)在日常常運(yùn)營中，六六西格瑪（ｓｓｉｘｓｉｉｇｍａ）從從提高客戶滿滿意度的角度度對企業(yè)的流流程起到了很很大的改善作作用。前奏：六西格格瑪?shù)钠毡橐庖饬x六六西格瑪即６６σ，σ是一一個小寫西臘臘字母，讀作作西格瑪，是是統(tǒng)計學(xué)術(shù)語語，代表標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差。六西格格瑪?shù)暮x是是指通過設(shè)計計、監(jiān)督每一一道生產(chǎn)工序序和業(yè)務(wù)流程程，以最少的的投入和損耗耗贏得最大的的客戶滿意度度，從而提高高企業(yè)的利潤潤。六六西格瑪管理理創(chuàng)始于上世世紀(jì)７０年代代，由摩托羅羅拉公司通信信部門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)喬治.費舍舍提出，該公公司從開始實實施六西格瑪瑪管理法的１１９８７年到到１９９９年年，總計節(jié)約約制造費用超超過１１０億億美元。六西西格瑪管理在在美國通用電電氣公司（ＧＧＥ）杰克.韋爾奇手里里更是得到發(fā)發(fā)揚(yáng)光大。ＧＧＥ公司于１１９９６年全全面實施六西西格瑪管理法法，從１９９９７年開始，，其銷售業(yè)績績和利潤每年年都以兩位數(shù)數(shù)快速增長。。

企業(yè)業(yè)推行六西格格瑪有很多的的工具和方法法。最常見的的是一套包括括５個步驟的的改善程序ＤＤＭＡＩＣ，，即定義、度度量、分析、、改進(jìn)與控制制。這個改善善步驟是基本本的也是最實實用的一個過過程，通過這這些步驟，企企業(yè)可以大幅幅降低成本，，增加贏利。。界定（（Ｄ））：站站在顧顧客的的立場場，從從客戶戶的視視角觀觀察公公司，，找出出能為為公司司帶來來明顯顯節(jié)省省或利利潤，，并提提升顧顧客滿滿意度度的專專案。。度度量（（Ｍ））：衡衡量目目前的的情況況和客客戶需需求之之間的的差距距，找找出關(guān)關(guān)鍵度度量。。在剛剛開始始的時時候，，通常常是由由具備備六西西格瑪瑪實際際推行行經(jīng)驗驗的人人，來來帶領(lǐng)領(lǐng)員工工實施施。分分析析（ＡＡ）：：８００％的的問題題通常常是由由２００％的的原因因造成成的，，這就就是著著名的的“二二八法法則””。分分析數(shù)數(shù)據(jù)的的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，，從而而探究究造成成現(xiàn)狀狀與需需求之之間落落差的的關(guān)鍵鍵少數(shù)數(shù)原因因，找找出影影響結(jié)結(jié)果的的潛在在變數(shù)數(shù)。改改進(jìn)進(jìn)（ＩＩ）：：找出出原因因之后后，在在下一一步的的改善善階段段，將將通過過腦力力激蕩蕩、共共同討討論或或?qū)嶒烌炘O(shè)計計等方方式，，觀察察一件件事情情在不不同指指標(biāo)之之下，，會產(chǎn)產(chǎn)生怎怎樣的的結(jié)果果，依依據(jù)結(jié)結(jié)果找找出最最佳參參數(shù)和和回歸歸方式式。控控制制（ＣＣ）：：控制制的目目的就就是要要將改改善的的成果果繼續(xù)續(xù)保持持下去去，用用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的文件件或制制度來來規(guī)范范改善善的結(jié)結(jié)果。。實施：六六西格瑪瑪在卡樂樂康早早在在２０００３年４４月，上上?？窐房倒舅緵Q定全全面引進(jìn)進(jìn)六西格格瑪，公公司聘請請了國內(nèi)內(nèi)著名的的管理咨咨詢公司司ＳＢＴＴＩ的““黑帶大大師”ＢＢｅｎ，，將六西西格瑪提提到了公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面。隨后后，公司司所有部部門經(jīng)理理，包括括骨干員員工，分分為６個個小組，，在外聘聘“黑帶帶大師””的指導(dǎo)導(dǎo)下，從從最基本本的概念念、統(tǒng)計計知識及及統(tǒng)計工工具開始始，通過過分析公公司流程程，并結(jié)結(jié)合日常常工作實實踐，在在公司的的各項活活動中，，挑選了了７個較較有價值值的項目目進(jìn)行研研究。６６個月后后，到２２００３３年９月月，他們們向公司司管理層層作了項項目匯報報。在““黑帶大大師”的的指導(dǎo)和和員工的的努力下下，這７７個項目目都取得得了良好好的成果果，起到到了以項項目帶動動學(xué)習(xí)的的作用，，并取得得了一定定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，，同時為為公司自自行展開開六西格格瑪管理理活動打打下了良良好的基基礎(chǔ)。通通過學(xué)習(xí)習(xí)，員工工們認(rèn)識識到實踐踐六西格格瑪?shù)幕驹瓌t則是以顧顧客需求求為出發(fā)發(fā)點，一一切改善善都必須須以顧客客需求為為主，它它講求從從制造過過程開始始改進(jìn)，，而不是是看產(chǎn)品品生產(chǎn)最最后的結(jié)結(jié)果，因因為產(chǎn)品品事后的的修補(bǔ)往往往要花花費更多多的成本本。品質(zhì)質(zhì)改善最最重要的的是從根根源做起起。這就就是六西西格瑪中中的“冰冰山原則則”。因此，該公公司２０００４年繼續(xù)續(xù)開展了六六西格瑪活活動。在王王學(xué)東總經(jīng)經(jīng)理的大力力推行下，，公司成立立了六西格格瑪小組，，由小組負(fù)負(fù)責(zé)組織和和推動公司司的六西格格瑪管理活活動。公司司同時也進(jìn)進(jìn)行了平衡衡積分卡管管理，在確確定戰(zhàn)略目目標(biāo)后，對對平衡積分分卡中的ＫＫＰＩ，他他們采用六六西格瑪?shù)牡姆椒▉斫饨鉀Q。經(jīng)經(jīng)過小小組成員的的努力，該該公司在２２００４年年完成了３３個主要項項目的研究究，其中直直接關(guān)系成成本的項目目當(dāng)年就產(chǎn)產(chǎn)生了可觀觀的效益。。在對客戶戶滿意度的的調(diào)查上，，取得了來來自客戶端端的直接數(shù)數(shù)據(jù)（ＶＯＯＣ）。在在對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行分析后后，六西格格瑪小組提提出了許多多優(yōu)化流程程、加強(qiáng)客客戶溝通、、加快信息息傳遞的建建議，對公公司核心流流程也進(jìn)行行了優(yōu)化，，為ＣＯＰＰＱ的節(jié)約約作出了貢貢獻(xiàn)。另另外，，通過實施施“包裝袋袋的改進(jìn)””，該公司司為客戶解解決了使用用不方便的的難題，提提高了客戶戶滿意度；；通過實施施“標(biāo)準(zhǔn)色色”項目，，使客戶選選擇顏色更更加簡單、、有效。與與此同時，，公司管理理層還認(rèn)識識到，六西西格瑪牽涉涉到的并非非只是品質(zhì)質(zhì)，它還牽牽涉到組織織文化的改改變。它實實際上就是是一種組織織的變革。。要推行六六西格瑪，，首先就必必須透過教教育訓(xùn)練，，改變組織織內(nèi)既有的的思維模式式。２００５年年，上?？房翟诹鞲瘳斝⌒〗M的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，擴(kuò)大大了六西格格瑪活動的的規(guī)模，組組織包括公公司質(zhì)量、、生產(chǎn)、技技術(shù)、客服服等大部分分部門的員員工參加六六西格瑪綠綠帶知識培培訓(xùn)，并要要求各部門門經(jīng)理、主主管必須通通過綠帶培培訓(xùn)，從而而在公司內(nèi)內(nèi)部掀起了了一股“學(xué)學(xué)六西格瑪瑪、做六西西格瑪”的的熱潮。在在每月的管管理會議上上，總經(jīng)理理親自主持持Ｓｉｘｓｓｉｇｍｍａ的匯報報。公司還還定期組織織全體學(xué)員員進(jìn)行交流流，分享學(xué)學(xué)習(xí)六西格格瑪?shù)募记汕?，啟發(fā)員員工的新觀觀念及創(chuàng)意意。上?？房悼低ㄟ^３年年來的實踐踐，體會到到實施六西西格瑪有３３個關(guān)鍵因因素：一是要正確確理解。六六西格瑪是是一種統(tǒng)計計學(xué)的理論論，也是一一種科學(xué)的的方法論，，更是一種種積極的企企業(yè)文化。。它通過ＤＤＭＡＩＣＣ或ＤＦＳＳＳ的流程程來解決企企業(yè)所面臨臨的瓶頸。。六西格瑪瑪能給企業(yè)業(yè)帶來全新新的理念，，通過數(shù)據(jù)據(jù)來剖析現(xiàn)現(xiàn)狀，通過過數(shù)據(jù)來認(rèn)認(rèn)識取得的的改善，通通過數(shù)據(jù)來來展望企業(yè)業(yè)的未來。。一直以來來，一些企企業(yè)有一個個誤區(qū)：沒沒有掌握ＭＭｉｎｉＴＴａｂ，，就不能實實施六西格格瑪。其實實，六西格格瑪并不是是ＭｉｎｉｉＴａｂｂ，在企業(yè)業(yè)導(dǎo)入期，，可以利用用簡單的ＱＱＣ工具來來幫助我們們分析數(shù)據(jù)據(jù)，關(guān)鍵是是要讓員工工掌握六西西格瑪?shù)木?---ＤＭＡＡＩＣ的方方法論，改改變企業(yè)以以經(jīng)驗為依依據(jù)的方式式，一切用用數(shù)據(jù)說話話，只有數(shù)數(shù)據(jù)才能體體現(xiàn)績效，，這是實施施六西格瑪瑪?shù)年P(guān)鍵。。二是企業(yè)高高層要支持持。六西格格瑪作為一一項涉及設(shè)設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)、市場等等跨部門共共同協(xié)作的的龐大管理理工程，其其成功的關(guān)關(guān)鍵不但來來自于企業(yè)業(yè)的規(guī)模等等硬件，更更來自于企企業(yè)最高層層的決心和和支持。六六西格瑪追追求以客戶戶為中心，，即以客戶戶的期望為為標(biāo)準(zhǔn)，充充分滿足客客戶對產(chǎn)品品或服務(wù)的的需求。只只有企業(yè)最最高層根據(jù)據(jù)企業(yè)自身身的優(yōu)勢，，對企業(yè)所所服務(wù)的客客戶有明確確的界定，，對企業(yè)的的發(fā)展有清清晰的認(rèn)識識，六西格格瑪才能通通過ＤＭＡＡＩＣ或ＤＤＦＳＳ的的理念來協(xié)協(xié)助企業(yè)完完成共同的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。六西格格瑪實際上上是自上而而下的改革革工程。三是是要要形形成成六六西西格格瑪瑪企企業(yè)業(yè)文文化化。。實實施施六六西西格格瑪瑪是是由由一一支支優(yōu)優(yōu)秀秀的的團(tuán)團(tuán)隊隊來來共共同同完完成成的的，，這這支支團(tuán)團(tuán)隊隊涉涉及及企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)、、質(zhì)質(zhì)量量、、銷銷售售、、研研發(fā)發(fā)、、財財務(wù)務(wù)、、客客戶戶服服務(wù)務(wù)等等公公司司所所有有的的部部門門，，只只有有形形成成合合適適的的企企業(yè)業(yè)文文化化，，才才能能使使所所有有的的員員工工主主動動地地投投身身到到六六西西格格瑪瑪?shù)牡膶崒嵺`踐中中。。人人們們在在企企業(yè)業(yè)處處于于鼎鼎盛盛期期很很難難接接受受變變革革，，這這對對六六西西格格瑪瑪?shù)牡膶崒嵤┦┦鞘且灰?/p>