目標(biāo)管理五一

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MBO目標(biāo)管理TM主講人：林青勇寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?目標(biāo)目標(biāo)管理MBO第一篇：目標(biāo)管理MBO概要第二篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第三篇：目標(biāo)的實(shí)施第一篇

目標(biāo)管理MBO概要□一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

□目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)?！鮉BO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)?！鯀⑴c管理的一種形式目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，形成“目標(biāo)——手段”鏈.□強(qiáng)調(diào)“自我控制”□促使下放權(quán)利.□注重結(jié)果第一!要素內(nèi)容區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元；毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、做好老客戶關(guān)系管理，升級(jí)客戶擴(kuò)大客戶需求。2、指導(dǎo)培訓(xùn)提高客戶營(yíng)運(yùn)管理水平、銷售技能及服務(wù)質(zhì)量，提高硬性銷售指標(biāo)的完成。3、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同需求細(xì)分，提供不同的產(chǎn)品組合或產(chǎn)品服務(wù)，提高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。4、指導(dǎo)協(xié)助客戶開發(fā)新的區(qū)域市場(chǎng)增設(shè)終端渠道，增加新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定工作日程表1月：2月：3月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成結(jié)果的考核實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理MBO五要素目標(biāo)管理MOB的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理MBO的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向（舵），使人充分了解自己行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間（時(shí)鐘）使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率（明鏡）使人在過程中就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力（望梅）對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人之間的關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目標(biāo)管管理MBO第一篇篇：目標(biāo)管管理MBO概要第二篇篇：目標(biāo)的的設(shè)定定與分分解第三篇篇：目標(biāo)的的實(shí)施施第二篇篇目標(biāo)的的設(shè)定定與分分解最高管理層層中層主主管〔經(jīng)理〕基層主主管〔職員〕1、自上上而下下2、自下下而上上目標(biāo)設(shè)設(shè)定的程序序目標(biāo)就就是在在一個(gè)個(gè)特定定的時(shí)時(shí)間和和特定定的成成本之之下，，所要要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的一一個(gè)特特定的的、可可衡量量的成成果。。1.明確（（Specific）2.可衡量量（Measurable）3.行動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向（（Action-Oriented）4.可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)（Realistic）5.受時(shí)間間和資資源約約束（（Time-andresource-constrained）可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)明確行動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向可衡量量受時(shí)間間和資資源約約束目標(biāo)設(shè)設(shè)定的原則則□根據(jù)公公司下下達(dá)的的目標(biāo)標(biāo)將目目標(biāo)分分解至至部門門并決決定權(quán)權(quán)重□根據(jù)公公司發(fā)發(fā)展策策略制制定相相應(yīng)配配合目目標(biāo)和和績(jī)效效評(píng)估估指標(biāo)標(biāo)□所有部部門均均有詳詳細(xì)的的目標(biāo)標(biāo)，評(píng)評(píng)估指指標(biāo)□所有目目標(biāo)、、指標(biāo)標(biāo)匯總總應(yīng)達(dá)達(dá)到公公司的的總目目標(biāo)□核心工工作目目標(biāo)，，各部部門須須制定定完成成工作作計(jì)劃劃的策策略、、方法法。部門全全面建建立責(zé)責(zé)任制制度及及績(jī)效效評(píng)估估指標(biāo)標(biāo)高層進(jìn)進(jìn)行目目標(biāo)分分解目標(biāo)應(yīng)應(yīng)一層層一層層地分分解到到各部部門使各部部門也也清楚楚工作作目標(biāo)標(biāo)公司下下達(dá)總總目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)分分解溝通通□企業(yè)目目標(biāo)，，通常常多以以公司司的品品牌力力、產(chǎn)產(chǎn)品服服務(wù)、、市場(chǎng)場(chǎng)地位位、獲獲利能能力、、融資資能力力、生生產(chǎn)能能力、、物質(zhì)質(zhì)資源源、人人力資資源，，以及及對(duì)外外關(guān)系系等項(xiàng)項(xiàng)課題題為依依據(jù)對(duì)對(duì)象。?！踉趯?shí)實(shí)踐中中，大大目標(biāo)標(biāo)都是是以這這些課課題在在某一一特定定時(shí)期期內(nèi)所所期望望的成成果來來表示示。企業(yè)目目標(biāo)□大幅度度提高高本公公司產(chǎn)產(chǎn)品的的市場(chǎng)場(chǎng)占有有率。。應(yīng)于2011年使本本公司司在國(guó)國(guó)內(nèi)的的市場(chǎng)場(chǎng)占有有率提提升至至35%?！趿?zhēng)爭(zhēng)我們們的產(chǎn)產(chǎn)品在在2011年打入入國(guó)際際市場(chǎng)場(chǎng)。應(yīng)于2011年，使使本公公司的的外銷銷占總總銷售售的10%。□我們們準(zhǔn)備備大幅幅度提提高我我們的的銷售售額。。應(yīng)于2011年，使使本公公司的的銷售售額從從1億增至至2億。目標(biāo)制制定舉舉例目標(biāo)管管理MBO第一篇篇：目標(biāo)管管理MBO概要第二篇篇：目標(biāo)的的設(shè)定定與分分解第三篇篇：目標(biāo)的的實(shí)施施第三篇篇目標(biāo)的的實(shí)施施目標(biāo)實(shí)實(shí)施過過程的的有效效管控控要訣訣控制必必須能能夠反反映出出行動(dòng)動(dòng)的性性質(zhì)和和基本本要求求控制要要能作作到對(duì)差異異的發(fā)發(fā)生迅迅速覺覺察出出來，才能能進(jìn)行行有效效的預(yù)預(yù)防和和避免免控制應(yīng)應(yīng)把握握關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)控制要要以適適當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)為前提提控制要要有適適度的的彈性性控制要要表現(xiàn)現(xiàn)出組組織的的效能能控制方方法與與技術(shù)術(shù)要做做到易易于了了解控制應(yīng)應(yīng)能指出要要改正正的行行動(dòng)目標(biāo)實(shí)實(shí)施過過程的的有效效管控控施控系系統(tǒng)（上級(jí)級(jí)）受控系系統(tǒng)（下級(jí)級(jí)）可控輸輸入信信息輸入目目標(biāo)輸出結(jié)結(jié)果市場(chǎng)的的干擾擾最終目目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)級(jí)進(jìn)行行協(xié)商溝溝通任務(wù)計(jì)劃最終目目標(biāo)的的反饋饋反饋：：運(yùn)行行過程程中的目目標(biāo)狀狀態(tài)及及時(shí)時(shí)解決決問題題執(zhí)行力力因素素□將目標(biāo)標(biāo)管理理法運(yùn)運(yùn)用得得出神神入化化的有有海爾爾?！鯊埲鹑鹈羰际紕?chuàng)OEC管理法法。其核核心，，就是是目標(biāo)標(biāo)管理理。是是海爾爾走向向世界界的最最好發(fā)發(fā)展資資本。。□OEC管理法法(OverallEveryControlandClear)是海爾爾以目目標(biāo)管管理為為基礎(chǔ)礎(chǔ)所獨(dú)獨(dú)創(chuàng)的的一種種生產(chǎn)產(chǎn)管理理模式式，也也可以以表示示為：：日事事日日畢畢，，日日清清日日高高??！MBO運(yùn)用案例海爾爾的的““目目標(biāo)標(biāo)管管理理法法””制度度化化惠普普的的““目目標(biāo)標(biāo)管管理理法法””首先先，設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)（（SetObjective），，目目標(biāo)標(biāo)的的內(nèi)內(nèi)容容要要兼兼顧顧結(jié)結(jié)果果與與過過程程，，這這是是根根據(jù)據(jù)崗崗位位職職責(zé)責(zé)和和公公司司整整體體目目標(biāo)標(biāo)，，由由主主管管經(jīng)經(jīng)理理和和當(dāng)當(dāng)事事者者一起起討討論論確定定的的。。其次次，當(dāng)當(dāng)事事者者要要自自己己動(dòng)動(dòng)手手，，制制訂訂工工作作計(jì)計(jì)劃劃（（BusinessPlan），，其中中最最重重要要的的內(nèi)內(nèi)容容，，就就是是設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段性性目目標(biāo)標(biāo)（MileStone），，提出出達(dá)達(dá)成成階階段段目目標(biāo)標(biāo)的的策策略略和和方方法法。。再次次，定定期期進(jìn)進(jìn)行行““進(jìn)進(jìn)展展總總結(jié)結(jié)（（ReviewProgress）””，，由由主主管管經(jīng)經(jīng)理理、、當(dāng)當(dāng)事事者者和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)一一起起，，分分析析現(xiàn)現(xiàn)狀狀預(yù)預(yù)期期與與目目標(biāo)標(biāo)的的差差距距，，找到到彌彌補(bǔ)補(bǔ)差差距距、、完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的具具體體措措施施。。最后后，在在目目標(biāo)標(biāo)任任務(wù)務(wù)終終止止期期，，進(jìn)進(jìn)行行總總體體性性的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估（（PerformanceEvaluation），，如如果果沒沒有有達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)，，要要檢檢討討原原因因；；如如果果超超出出預(yù)預(yù)期期，，或或者者達(dá)達(dá)成成了了當(dāng)當(dāng)初初看看上上去去難難以以完完成成的的目目標(biāo)標(biāo)，，則則要要分分析析成成功功的的原原因因，，并并與與團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)分分享享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。。分享享成成功功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（thebestpracticesharing）是是惠惠普普多多年年來來實(shí)實(shí)施施的的非非常常有有效效的的一一種種管管理理實(shí)實(shí)踐踐。。MBO運(yùn)用案例最后后請(qǐng)請(qǐng)我我們們記記住住…目標(biāo)標(biāo)不