稀土激光晶體公司績效管理手冊(cè)

稀土激光晶體公司績效管理手冊(cè)目錄第一章項(xiàng)目背景分析 4第二章項(xiàng)目概況 7一、項(xiàng)目概述 7二、項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成 8三、資金籌措方案 9四、項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo) 9五、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃 9第三章績效管理系統(tǒng) 10一、一般理論基礎(chǔ) 10二、績效管理系統(tǒng)的作用 12第四章績效的內(nèi)涵 17一、績效的影響因素 17二、績效概念的沿革與發(fā)展 19第五章關(guān)鍵績效指標(biāo) 26一、KPI的實(shí)例分析 26二、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法 26第六章目標(biāo)管理 29一、目標(biāo)管理的特征 29二、目標(biāo)管理的過程 30第七章績效診斷與改進(jìn) 33一、績效診斷的方法 33二、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 34第八章績效反饋面談 36一、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 36二、績效反饋面談的步驟及過程 39第九章薪酬戰(zhàn)略概述 47一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 47二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 54第十章戰(zhàn)略性薪酬管理 61一、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 61二、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 64第十一章薪酬結(jié)構(gòu)概述 69一、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 69二、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 73第十二章寬帶薪酬 76一、寬帶薪酬的內(nèi)涵 76二、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 78第十三章職位薪酬制度體系設(shè)計(jì) 85一、職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) 85二、技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程 86第十四章薪酬制度設(shè)計(jì)概述 88一、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) 88二、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 90第十五章員工福利設(shè)計(jì)與管理 95一、員工福利設(shè)計(jì)的流程 95二、法定福利 99第十六章員工福利概述 106一、員工福利的特點(diǎn) 106二、員工福利的作用 106項(xiàng)目背景分析激光晶體可將外界提供的能量通過光學(xué)諧振腔轉(zhuǎn)化為在空間和時(shí)間上相干的具有高度平行性和單色性激光的晶體材料，是晶體激光器的工作物質(zhì)。稀土激光晶體主要指發(fā)光中心為稀土離子的激光晶體材料，包括摻釔鋁石榴石晶體、摻釹釩酸釔晶體、摻釹氟化鋰釔晶體等。稀土離子的4fN組態(tài)內(nèi)能級(jí)密集，光譜復(fù)雜，是理想的發(fā)光中心離子。稀土激光晶體產(chǎn)業(yè)鏈上游主要是原材料供應(yīng)行業(yè)。稀土激光晶體生產(chǎn)的主要原材料為硼酸、碳酸鋰、碳酸鋇、氧化釔、氧化釹、稀土元素等化學(xué)原料。稀土激光晶體主要用于激光設(shè)備生產(chǎn)，并最終用于軍工、工業(yè)、醫(yī)療、科研等領(lǐng)域。例如，應(yīng)用較成熟的摻釔鋁石榴石晶體由于具有高增益、低閾值、低損耗、高熱導(dǎo)率、抗沖擊好等特點(diǎn)，適合脈沖、連續(xù)、Q開關(guān)、鎖模、倍頻等多種激光工作模式。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國稀土激光晶體在中低端領(lǐng)域的技術(shù)已經(jīng)較為成熟，吸引了較多企業(yè)進(jìn)入到稀土激光晶體行業(yè)。目前，國內(nèi)稀土激光晶體行業(yè)企業(yè)數(shù)量較多，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，市場集中度較低。目前，國內(nèi)稀土激光晶體重點(diǎn)企業(yè)包括：成都東駿激光股份有限公司、成都晶九科技有限公司、北京雷生強(qiáng)式科技有限責(zé)任公司等。上述企業(yè)通過對(duì)國外先進(jìn)技術(shù)的消化和吸收獲得快速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，在中低端市場具有較強(qiáng)的競爭力，并不斷向高端市場拓展。然而，由于缺乏從材料、器件的實(shí)驗(yàn)室研究到應(yīng)用開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化的完整研發(fā)產(chǎn)業(yè)化鏈條，我國稀土激光晶體整體水平與國際同行存在一定的差距?！笆濉睍r(shí)期，我市發(fā)展面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，更處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，機(jī)遇挑戰(zhàn)并存，發(fā)展前景廣闊。機(jī)遇前所未有。支持福建經(jīng)濟(jì)社會(huì)加快發(fā)展，國家級(jí)新區(qū)、自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)、海上絲綢之路核心區(qū)、生態(tài)文明先行示范區(qū)“四區(qū)疊加”和平潭綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)“一區(qū)毗鄰”的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)將為我市發(fā)展帶來眾多“機(jī)會(huì)窗口”，催生政策、項(xiàng)目、資金等要素匯集，我市加快發(fā)展的動(dòng)力更加強(qiáng)勁。我市在國家和全省發(fā)展大局中的戰(zhàn)略地位更加凸顯，連接長三角和珠三角、輻射中部地區(qū)、帶動(dòng)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)發(fā)展的樞紐作用更加突出，正在成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展增長極。挑戰(zhàn)復(fù)雜艱巨。世界經(jīng)濟(jì)仍然在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，外部環(huán)境不確定因素增多。我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行減速換擋的階段性特征日益明顯，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛持續(xù)，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大?，F(xiàn)階段我市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)、規(guī)模不夠大、層級(jí)不夠高、創(chuàng)新不夠強(qiáng)，環(huán)境資源約束和經(jīng)濟(jì)發(fā)展矛盾比較突出，精準(zhǔn)扶貧短板依然存在，這些都將給我市發(fā)展帶來諸多挑戰(zhàn)。項(xiàng)目概況項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：呂xx（二）主辦單位基本情況公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠相待，互動(dòng)雙贏。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約18.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資7784.20萬元，其中：建設(shè)投資6164.06萬元，占項(xiàng)目總投資的79.19%；建設(shè)期利息141.93萬元，占項(xiàng)目總投資的1.82%；流動(dòng)資金1478.21萬元，占項(xiàng)目總投資的18.99%。資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資7784.20萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）4887.61萬元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2896.59萬元。項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：14600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：11269.57萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2438.03萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.59年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：4829.16萬元（產(chǎn)值）。項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間?？冃Ч芾硐到y(tǒng)一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻?，無論自動(dòng)機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制，績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對(duì)象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助人們?cè)谘芯靠冃Ч芾砀鱾€(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對(duì)獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上就是對(duì)績效信息的管理，信息論的原理對(duì)績效管理系統(tǒng)的形成績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢(shì)，從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績效管理，對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng)，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)?，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程，一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩峭七M(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報(bào)告，通過各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào)，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N契約管理，績效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評(píng)價(jià)制度，明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行對(duì)照考評(píng)，可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對(duì)員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。績效的內(nèi)涵績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對(duì)員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的?？冃Ц拍畹难馗锱c發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績效概念的理解不同，績效評(píng)價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果?！缎l(wèi)氏辭典》將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?！杜＝蜣o典》（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?！盋ampbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中，績效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI，部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四個(gè)維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對(duì)工作過程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過對(duì)以下問題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表?？冃г\斷與改進(jìn)績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃Х答伱嬲効冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長短要適宜，面談時(shí)間過長會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過績效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開放性原則?？冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績效面談過程，是成功實(shí)現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致，若實(shí)在無法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績效改進(jìn)計(jì)劃績效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。薪酬戰(zhàn)略概述影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來確定；而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場的供需關(guān)系與競爭狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面，由于一個(gè)國家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定，比如我國《勞動(dòng)法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的，但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn)，調(diào)整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場價(jià)格。（三）組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn)，以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長期時(shí)，各種制度與機(jī)制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng)，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時(shí)，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢(shì)以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個(gè)人化的薪酬；更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平，更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵(lì)，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場水平的長期報(bào)酬機(jī)會(huì)，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會(huì)提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合，短期激勵(lì)更為重要；弱化外部競爭性，更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對(duì)員工采取“長期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會(huì)比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入，但卻獲得了長期收益。當(dāng)然，一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到，實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見，報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。而市場型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的，員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng)，個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來得更具價(jià)值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中，由于強(qiáng)調(diào)長期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競爭.因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適；強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長期激勵(lì)。在市場型文化中，由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平，因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn)，多基于短期的工作績效或結(jié)果，強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國學(xué)者戈麥斯－梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系，表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制，對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢，個(gè)人對(duì)于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力，通過授權(quán)以鼓勵(lì)自主性，對(duì)顧客需求有快速反應(yīng)，完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的，在有機(jī)式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制度相對(duì)公開透明。（四）員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同，工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如，知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng)，他們更看重個(gè)人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的問題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企