三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司比較

三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司比較三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司比較4/4三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司比較

三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司比較

在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司堪稱各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國，20多年過去了，誠然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其圓滿的咨詢服

務(wù)模式還依舊在咨詢界獲取寬泛認(rèn)同。

中國分派力量比較

麥肯錫：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名職工。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京成立了分公司。中國大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地域的咨詢顧問大概有180人，中國大陸的咨詢顧問高出80人，大中華地域的人員規(guī)模已經(jīng)高出波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經(jīng)從以前100%的跨國公司發(fā)展到今天60%以上是中國當(dāng)?shù)毓?，包括國有公司、私營公司等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個咨詢項(xiàng)目，不包括沒有圓滿達(dá)成的項(xiàng)目，這是特別有挑戰(zhàn)性的。波士頓：波士頓顧問公司成立于1963年。經(jīng)過近40多年的發(fā)展，波士頓顧問公司已經(jīng)成為一家全球出名的管理顧問公司。就發(fā)展策略及經(jīng)營業(yè)績?yōu)榇笮蛧H性公司和組織供給專業(yè)的咨詢服務(wù)。波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，當(dāng)前包括香港在內(nèi)在中國有70余名咨詢顧問，在全球擁有2700名顧問。貝恩：Bain&Company

創(chuàng)辦于

1973

年，總部位于波士頓。其主要開創(chuàng)人威廉·貝恩以前就業(yè)于

波士頓咨詢公司。在1973年貝恩率領(lǐng)幾名咨詢顧問走開了波士頓公司，成立了貝恩公司。

在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增添速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁

有咨詢顧問近1500人，年?duì)I業(yè)收入4.5億美元，客戶主要散布在60多個國家。

貝恩于1993年在北京正式成立做事處，是北京第一家戰(zhàn)略顧問公司。在中國已經(jīng)有50多

位咨詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。業(yè)務(wù)特色比較

麥肯錫：忠誠的咨詢教士

麥肯錫的特色在于嚴(yán)格依照清勸告律，有人甚至稱麥肯錫人為忠誠的咨詢教士?！白鲎稍儠r

必定要保持獨(dú)立性，必定不要過多干涉客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫開創(chuàng)人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長久在咨詢業(yè)占有主導(dǎo)地位并被很多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)規(guī)范。波士頓：用知識管理占有市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部成立起高度會集的智力資源中心，

走出一條“用

知識管理占有市場”的經(jīng)營之路。貝恩：為客戶供給最正確奏效

貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶供給的應(yīng)當(dāng)是鑒于經(jīng)

驗(yàn)為客戶擊敗競爭敵手和爭取更多的回報率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)其實(shí)不限制于任何單調(diào)的傳統(tǒng)產(chǎn)

業(yè)，而是從眾多任務(wù)業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的見解，客戶從他們那獲取的永遠(yuǎn)是最正確奏效，而非一份報告而已。

業(yè)務(wù)范圍比較

麥肯錫

麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個不同樣樣的行業(yè)客戶設(shè)計(jì)、制定相當(dāng)

套的一體化解決方案，包括公司的戰(zhàn)略制定，經(jīng)運(yùn)營作，組織構(gòu)造。平常會集于客戶能夠量化的業(yè)績改良，比方說改良銷售收入、收益成本、供貨時間、質(zhì)量等。

波士頓

公司的主要業(yè)務(wù)范圍波及開支品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、

金融服務(wù)等行業(yè)。主要為公司供給予下幾個方面的咨詢服務(wù)：

不同樣樣公司范圍間的資源分派；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長久的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；認(rèn)識競爭敵手的實(shí)力和經(jīng)營目標(biāo)；拓展新品牌以及為原有品牌從頭定位；在銷售、制造、

運(yùn)營及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改良對顧客需求的回應(yīng)；鑒識適合的機(jī)遇，成立策略性締盟、合

營公司及進(jìn)行收買與分拆；輔助新創(chuàng)辦的公司走上正常運(yùn)營的軌道。

當(dāng)前波士頓正漸漸開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行管理

業(yè)；以及為公司策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式”及“公司再造工程”等管理見解。

貝恩

公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決議、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、公司成長、公司運(yùn)作管理優(yōu)化、供給鏈管理、組織與改革管理、兼并重組。

咨詢工具比較

麥肯錫：出名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較出名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的中心是在保證中心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其快速發(fā)展為第一層

面，同時為未來長久發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7－S模型指出了公司在發(fā)展過程中必定全面考慮各方面的情況，包括構(gòu)造、制度、風(fēng)格、

職工、技術(shù)、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，公司僅擁有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計(jì)

劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是公司成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、

技術(shù)和共同的價值觀被認(rèn)為是公司成功經(jīng)營的“軟件”。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價錢戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上

市鬧劇、熱銷與反熱銷，憂如都能夠從波士頓顧問們那邊找到本源。

波士頓提出了一系列解析工具和管理見解：經(jīng)驗(yàn)曲線Experiencecurve、以時間為本的競爭

Time－Basedcompetition、針對市場細(xì)分的營銷法Segment-of-onemarketing、投資或產(chǎn)品

組合策略（增添／占有率矩陣）Portfoliostrategythegrowth/sharematrix、以價值為本的管

理模式Value-basedmanagement、連續(xù)增添方程式Sustainablegrowthformula、股東總值

Totalshareholdervalue、策略性的市場細(xì)分Strategicsegmentation、拓展準(zhǔn)顧客Customer

discovery、價值鏈解析Valuechainanalysis。貝恩：《主營收益》追求連續(xù)盈利增添

貝恩公司經(jīng)過10年的戰(zhàn)略決議研究后，推出了《主營收益》一書。書中的結(jié)果顯示在過去

10年里世界上90%的公司未能獲取連續(xù)盈利增添。在對長久盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行解析后，

貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個公司要想成功制定和推行成長戰(zhàn)略，有兩個至關(guān)重