奔馳汽車(chē)發(fā)展歷程

奔馳百年“Wedonotneedtoinventagoodstory-wewritehistorysince1886.”演講提綱奔馳簡(jiǎn)介奔馳銷(xiāo)售模式奔馳核心競(jìng)爭(zhēng)力奔馳跨文化管理奔馳4S店訪(fǎng)談收獲奔馳歷史1926年合并為戴姆勒-奔馳公司，旗下所有品牌均為梅賽德斯-奔馳奔馳1871年建立卡爾·本茨(KarlBenz)戴姆勒1890年成立戈特利布·戴姆勒(GottliebDaimler)與克萊斯勒天作之合勞燕分飛2007年，戴姆勒-克萊斯勒宣布，以55億歐元將旗下克萊斯勒集團(tuán)80.1%股份賣(mài)給了美國(guó)私募股權(quán)公司Cerberus資本管理公司，更名為戴姆勒股份公司。1998年5月，戴姆勒-奔馳公司以360億美元的價(jià)格并購(gòu)美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司，公司更名為戴姆勒-克萊斯勒，位列全球第五大汽車(chē)巨頭奔馳的中國(guó)之路010220世紀(jì)80年代，與中國(guó)北方工業(yè)公司合作，向中國(guó)轉(zhuǎn)讓奔馳重型汽車(chē)的生產(chǎn)技術(shù)2005年8月，與北京汽車(chē)工業(yè)控股有限責(zé)任公司成立了合資企業(yè)北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車(chē)有限公司，主要生產(chǎn)梅賽德斯-奔馳E級(jí)、C級(jí)轎車(chē)032007年6月，與福建省汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)有限公司以雙方各占50%的股份共同合資組建福建戴姆勒汽車(chē)工業(yè)有限公司042008年，戴姆勒-奔馳與北汽福田組成50：50的合資公司，在中國(guó)提供中型和重型載重車(chē)產(chǎn)品和技術(shù)09奔馳銷(xiāo)售業(yè)績(jī)營(yíng)業(yè)收入140,328百萬(wàn)美元500強(qiáng)23位，豐田、大眾、通用、福特奔馳汽車(chē)奔馳的銷(xiāo)售收入占到一半數(shù)據(jù)來(lái)源：戴姆勒公司2009年年報(bào)中國(guó)強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)源：戴勒姆集團(tuán)2009年年報(bào)轎車(chē)：C級(jí)，E級(jí)，S級(jí)跑車(chē)：CL級(jí)，CLK級(jí),CLS級(jí),SL級(jí)，SLK級(jí)，SLR級(jí)SUV:ML級(jí)，G級(jí)，GL級(jí)旅行車(chē)車(chē)型以中國(guó)為例：主要由4s店進(jìn)行分銷(xiāo)。隸屬于其自身的汽車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)：北京百得利之星這些銷(xiāo)售集團(tuán)與梅賽德斯-奔馳進(jìn)行洽談，取得了代理權(quán)。奔馳銷(xiāo)售模式生產(chǎn)廠(chǎng)家→分銷(xiāo)商→零售商→顧客以生產(chǎn)廠(chǎng)家為中心銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：分銷(xiāo)商（批發(fā)）、零售商（零售業(yè)務(wù)）核心競(jìng)爭(zhēng)力卓越品質(zhì)注重客服人才為本技術(shù)領(lǐng)先奔馳皮面沙發(fā)座用的皮子，要求十分嚴(yán)格。奔馳員工曾到世界各地進(jìn)行考察、選擇，最后經(jīng)過(guò)反復(fù)比較，認(rèn)為德國(guó)地區(qū)的公牛皮質(zhì)量最好。確定了供應(yīng)地點(diǎn)之后，還要對(duì)具體的飼養(yǎng)過(guò)程提出嚴(yán)格要求，要防止牛出現(xiàn)外傷和寄生蟲(chóng)，保持良好的衛(wèi)生狀況，以保證牛皮不受傷害。一張大約6平方米的牛皮，因肚皮部位的皮子太薄，頸部皮子太皺，腿部皮子太窄，均棄之不用，剩下可用部分不到一半。一個(gè)法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主駕駛一輛“奔馳”貨車(chē)從法國(guó)到德國(guó)去。當(dāng)車(chē)開(kāi)到法國(guó)的一個(gè)荒村，貨車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)突然出現(xiàn)了故障。他只能用車(chē)?yán)锏男⌒桶l(fā)報(bào)機(jī)直接聯(lián)絡(luò)遠(yuǎn)在德國(guó)的奔馳汽車(chē)公司總部。僅僅幾個(gè)小時(shí)過(guò)后，奔馳汽車(chē)修理廠(chǎng)的檢修工人就在工程師的帶領(lǐng)下坐飛機(jī)趕來(lái)了。他們以最快的速度將貨車(chē)修好，并一再賠禮道歉。奔馳公司非但沒(méi)有收這個(gè)農(nóng)場(chǎng)主的修理費(fèi)，后來(lái)還為他免費(fèi)換了一輛嶄新的貨車(chē)1950s,第一個(gè)安全車(chē)身1970第一代防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的樣車(chē)1980年注冊(cè)了第一個(gè)氣囊專(zhuān)利，1981年開(kāi)發(fā)出世界上第一種可以選裝駕駛員氣囊和安全帶鎖緊裝置的汽車(chē)1985年推出了底盤(pán)管理系統(tǒng)如自動(dòng)差速鎖裝置（ASD），加速打滑控制（ASR）以及自動(dòng)調(diào)控四輪驅(qū)動(dòng)（4MATIC）等把裝配的流水線(xiàn)分成小組作業(yè)，一個(gè)由12名工人組成的小組，負(fù)責(zé)某一部分的裝配工作。小組通過(guò)集體討論后，確定內(nèi)部分工、協(xié)調(diào)、人力安排和質(zhì)量檢查。這樣做改變了工人總是重復(fù)單一勞動(dòng)的現(xiàn)象.全公司180名醫(yī)務(wù)人員，除了看病外，還負(fù)責(zé)研究職工生病的原因，車(chē)間、辦公室的合理布置，如何減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，預(yù)防職業(yè)病，指導(dǎo)職工合理生活等。奔馳—管理全球化奔馳的總部在哪里？在傳統(tǒng)的美國(guó)汽車(chē)工廠(chǎng)，管理者通過(guò)勞動(dòng)分工和小的管理跨度的管理來(lái)控制工人。在俄亥俄州的吉普車(chē)工廠(chǎng)，管理者和下屬的關(guān)系相對(duì)不正式。人們很直接地說(shuō)出他們所想的，美國(guó)人往往被驅(qū)動(dòng)著做事情，他們更愿意在每一個(gè)問(wèn)題都被解決前就開(kāi)始生產(chǎn)。在德國(guó)，工程師是訓(xùn)練有素的專(zhuān)家，他們通過(guò)做大師（專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的大師或者專(zhuān)家）學(xué)徒的方式鍛煉了自己的技能。工人們非常接受大師的權(quán)威，并不期待能像他們一樣有同等的待遇。由于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)汽車(chē)的重要性，強(qiáng)而有力的規(guī)范存在著。在日本，關(guān)注質(zhì)量重要性的強(qiáng)有力的規(guī)范和德國(guó)是相似的。但是，他們是使用一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)來(lái)保證質(zhì)量。員工是通才而非專(zhuān)家，重要的是要達(dá)成共識(shí)。在MBUSI，所有這三個(gè)文化元素已被融合在一起。他們是如何做到的呢？MBUSI的建立初，美國(guó)的管理層在德國(guó)花了18個(gè)月，他們和德國(guó)工程師一起工作，設(shè)計(jì)工廠(chǎng)。當(dāng)萬(wàn)斯的工廠(chǎng)建立起來(lái)后，德國(guó)的工程師在當(dāng)?shù)鼗?年的時(shí)間來(lái)培