職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理

職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理第一頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)

第二頁(yè)，共50頁(yè)。野牛型領(lǐng)導(dǎo)雁群型領(lǐng)導(dǎo)第三頁(yè)，共50頁(yè)。

就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量什么是權(quán)力？第四頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)制性潛在性與職位相聯(lián)系第五頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力的強(qiáng)制性命令、指示獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒第六頁(yè)，共50頁(yè)。職權(quán)的兩種類(lèi)型直線(xiàn)職權(quán)職能職權(quán)第七頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力戒律

戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì)戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué)戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律五：權(quán)力不能濫用戒律六：慎用權(quán)力第八頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力濫用的現(xiàn)象僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑個(gè)人好惡習(xí)采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為第九頁(yè)，共50頁(yè)。總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理監(jiān)督機(jī)制比較總經(jīng)理董事會(huì)（對(duì)重大投資、股權(quán)變更、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出決策，并監(jiān)督總經(jīng)理執(zhí)行）董事長(zhǎng)（對(duì)公司的年度目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況、高層人事變動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督）監(jiān)事會(huì)（對(duì)公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督）財(cái)務(wù)經(jīng)理（一般由董事會(huì)或董事長(zhǎng)委派、對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理）公司各部門(mén)（部門(mén)分設(shè)客觀上起到監(jiān)督的作用，例如公司設(shè)有人力資源部，客觀上造成總經(jīng)理必須通過(guò)人力資源部才能實(shí)施人事決策，不能隨意決策）部門(mén)經(jīng)理直屬上司（可能是總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一般是關(guān)注其業(yè)務(wù)開(kāi)展情況及部門(mén)內(nèi)重大決策）監(jiān)督無(wú)無(wú)無(wú)公司各部門(mén)（由于部門(mén)之間是平級(jí)，并且相對(duì)獨(dú)立辦公，部門(mén)之間很少相互了解內(nèi)部情況。另外，部門(mén)經(jīng)理實(shí)際上是部門(mén)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)“一肩挑”，無(wú)監(jiān)督者）第十頁(yè)，共50頁(yè)。慎用權(quán)力必須依據(jù)前后一致、公平、公開(kāi)的規(guī)則做出獎(jiǎng)懲決定萬(wàn)不得已時(shí)再運(yùn)用權(quán)力讓下屬明白，為什么要這使行權(quán)力第十一頁(yè)，共50頁(yè)。

影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力什么是影響力？第十二頁(yè)，共50頁(yè)。影響力的特點(diǎn)是一種追隨是一種自覺(jué)是一種認(rèn)同非制度化第十三頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力與影響力的差異

項(xiàng)目職務(wù)權(quán)力影響力

來(lái)源法定職位，由組織帶來(lái)和規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德

業(yè)績(jī)和魅力而來(lái)范圍受時(shí)空限制，受權(quán)限的限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限

甚至超越組織的局限大小確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位

上的經(jīng)理，有的人有影響力，

有的人沒(méi)有方式以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種自覺(jué)接受，是一種內(nèi)在的影響外在的作用效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離追隨、信賴(lài)、愛(ài)戴職的方式逃避性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然地影響第十四頁(yè)，共50頁(yè)。權(quán)力與影響力認(rèn)知權(quán)力建立影響力在特定情況下使用權(quán)力第十五頁(yè)，共50頁(yè)。慎用權(quán)力第十六頁(yè)，共50頁(yè)。建立影響力的八個(gè)規(guī)則規(guī)則一：要有一顆“公心”規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”規(guī)則三：言必行、行必果規(guī)則四：預(yù)見(jiàn)性規(guī)則五：煽動(dòng)性規(guī)則六：堅(jiān)持規(guī)則七：親和力規(guī)則八：關(guān)心下屬第十七頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要形成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第十八頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——下屬的發(fā)展層次工作能力工作意愿第十九頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——下屬的發(fā)展層次時(shí)間工作能力第二十頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——下屬的發(fā)展層次時(shí)間工作意愿第二十一頁(yè)，共50頁(yè)。下屬發(fā)展的四個(gè)階段階段一：低能力，高意愿階段二：部分工作能力，低工作意階段三：高能力，變動(dòng)的意愿階段四：高能力，高意愿第二十二頁(yè)，共50頁(yè)。階段一并不是一個(gè)不好的階段，我們每個(gè)人從事一項(xiàng)新工作時(shí)都會(huì)處于這個(gè)階段。需要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，他們?yōu)殚_(kāi)始一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問(wèn)題和困難，有時(shí)甚至言過(guò)其實(shí)。第二十三頁(yè)，共50頁(yè)。階段二也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過(guò)這么一個(gè)過(guò)程。第二十四頁(yè)，共50頁(yè)。階段三對(duì)于公司和員工個(gè)人來(lái)講都是不利的。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽的使用；對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，處地這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高戶(hù)低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。第二十五頁(yè)，共50頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為支持性行為第二十六頁(yè)，共50頁(yè)。指揮性行為

指揮是一種單向溝通，領(lǐng)導(dǎo)者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下必，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過(guò)程。下屬的工作過(guò)程和工作步驟都是由領(lǐng)導(dǎo)所決定的，下屬只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策。我們可以用組織、控制和監(jiān)督來(lái)形容指揮性行為。第二十七頁(yè)，共50頁(yè)。支持性的行為這種行為意味著領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬的努力進(jìn)行支持，領(lǐng)導(dǎo)傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見(jiàn)。支持性行為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽(tīng)、問(wèn)、解釋。有人用稱(chēng)贊、傾聽(tīng)和輔助來(lái)形容支持性行為。第二十八頁(yè)，共50頁(yè)。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為第二十九頁(yè)，共50頁(yè)。Ⅰ指揮型——高指揮、低支持

指揮型領(lǐng)導(dǎo)明確提出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，他們的特征是對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。第三十頁(yè)，共50頁(yè)。指揮型領(lǐng)導(dǎo)兩種典型行為命令規(guī)定第三十一頁(yè)，共50頁(yè)。指揮型——運(yùn)用命令5W1H激發(fā)意愿口吻平等、用詞禮貌確認(rèn)下屬理解上司的支持相應(yīng)的授權(quán)讓下屬提出疑問(wèn)第三十二頁(yè)，共50頁(yè)。指揮型——運(yùn)用規(guī)定

積極的規(guī)定消極的規(guī)定工作程序不準(zhǔn)遲到對(duì)個(gè)人能務(wù)的要求不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)吸煙工作目標(biāo)不準(zhǔn)浪費(fèi)紙張培訓(xùn)拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)必須帶齊所有資料溝通交通費(fèi)超額部分自理明確的政策┅┅

第三十三頁(yè)，共50頁(yè)。如何有效地運(yùn)用消極的規(guī)定目的在于解決和改正問(wèn)題，影響他人必須在犯錯(cuò)事實(shí)與犯錯(cuò)者的感覺(jué)開(kāi)始被淡忘之前行動(dòng)避免情緒性的反應(yīng)收集事實(shí)事先讓下屬了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的保證一致和公平第三十四頁(yè)，共50頁(yè)。指揮型——運(yùn)用規(guī)定過(guò)錯(cuò)

懲戒使應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)無(wú)故遲到立即與當(dāng)事人面談不能按照客戶(hù)的要求履行職責(zé)不要與之進(jìn)行爭(zhēng)論編造一些不真實(shí)的數(shù)據(jù)不要提及以前的事，要就事論事不按照公司規(guī)定作產(chǎn)品演式或隨意夸大詢(xún)問(wèn)當(dāng)事人原因不執(zhí)行上級(jí)命令和指示闡述公司規(guī)定，說(shuō)明懲戒原因私下?lián)迫€(gè)人好處讓下屬了解對(duì)別人也是同樣做法不要抱歉不要讓步不要許諾希望下屬不要再犯第三十五頁(yè)，共50頁(yè)。Ⅱ教練型——高指揮、高支持教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過(guò)程中來(lái)。第三十六頁(yè)，共50頁(yè)。Ⅱ教練型——高指揮、高支持行為包括

——為下屬制訂明確的工作目標(biāo)

——建議

——輔導(dǎo)

——咨詢(xún)

——傾聽(tīng)

——示范但不替代第三十七頁(yè)，共50頁(yè)。Ⅲ：支持型——低指揮、高支持

對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過(guò)程中。第三十八頁(yè)，共50頁(yè)。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為（一）在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng)對(duì)于下屬的要求不超過(guò)下屬的能力所及幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題不在他人面前批評(píng)下屬雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與從不同，仍然級(jí)與支持不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情下屬的工人作中只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng)第三十九頁(yè)，共50頁(yè)。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為（二）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議愿判向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃公平對(duì)待所有的下屬不因?yàn)橄聦俚谋孔菊驹陔x下屬最近的地方愿意尋求變革第四十頁(yè)，共50頁(yè)。Ⅳ：授權(quán)型——低指揮、低支持授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將做決策和解決問(wèn)題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第四十一頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段一的員工采用？指揮型第四十二頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格誤區(qū)一：采用教練型誤區(qū)二：采用授權(quán)型誤區(qū)三：采用支持型第四十三頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段二的員工采用？教練型第四十四頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段三的員工采用？支持型第四十五頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段四的員工采用？授權(quán)型第四十六頁(yè)，共50頁(yè)。不同的人采用，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工發(fā)展層次對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型階段一：低能力、高意愿指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、低意愿教練型：指揮、支持階段三：高能務(wù)、變動(dòng)的意愿支持型：贊揚(yáng)、傾聽(tīng)、輔助階段四：高能力、高意愿授權(quán)型：授權(quán)、保留第四十七頁(yè)，共50頁(yè)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

對(duì)于相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理８名維修技術(shù)