第十五課跨國聯(lián)盟的人力資源管理

第十五課

跨國聯(lián)盟的人力資源管理策略聯(lián)盟的決策因素一、當前商機缺乏內(nèi)部資源(技能與經(jīng)驗)時機緊要急切二、聯(lián)盟與購併比較分析公司核心能力與業(yè)務對新商機不足回應：新地區(qū)、新產(chǎn)品、新顧客區(qū)隔、全新能力併購付出超過對象市值20％~50％的額外費用兩家公司規(guī)模相當較能量身訂作交易條件跨國企業(yè)成功的變革管理模式整合資產(chǎn)、能力可創(chuàng)造價值、利益、企業(yè)文化、自負盈虧（合資）母公司無法分割資產(chǎn)、能力；價值創(chuàng)造來自協(xié)調(diào)與學習能力提升，而非資源整合（契約聯(lián)盟）目標在於統(tǒng)合營運與提升業(yè)績（購併）三、合資企業(yè)類型：統(tǒng)合型（現(xiàn)有業(yè)務深度結(jié)合）、技能移轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)型（能力互補）、新事業(yè)型（結(jié)合能力、創(chuàng)造新成長）聯(lián)盟與購併之差別策略聯(lián)盟優(yōu)點:幫助進入市場分擔固定成本為雙方帶來其所缺乏，且不用獨自去培養(yǎng)技能和資產(chǎn)建立產(chǎn)業(yè)的科技標準缺點:競爭者以低成本取得新科技及市場的機會潛在或?qū)嶋H競爭者之間的合作協(xié)定國際策略聯(lián)盟的合作藝術(shù)總體方面

-提昇國家及個別企業(yè)的競爭力

-產(chǎn)生綜效,共享資源及規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)方面

-經(jīng)驗與技術(shù)的取得

-追求世界級的價值活動組合

-透過市場之分工合作,搶先進入新市場,

取得先機並阻隔競爭

-降低交易成本;分擔風險與成本

-知識及專業(yè)技術(shù)的相互學習

國際策略聯(lián)盟的基本條件合作之前的自我分析

-值得追求之特定事業(yè)機會

-組織之資源是否足夠聯(lián)盟前須先評估衡量的合作條件

-雙方對聯(lián)盟遠景之認同?-策略架構(gòu)能否創(chuàng)造特殊優(yōu)勢?-雙方資產(chǎn)是否願意公平地分享與交換?-雙方是否對產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)由PEST及SWOT分析來合作?-合作的管理架構(gòu)與權(quán)責劃分是否明確?-雙方的經(jīng)營理念與企業(yè)文化是否相容?-明確具共識的事業(yè)計劃?-面對可能爭端及調(diào)整時是否具有彈性?使聯(lián)盟順利運作夥伴選擇聯(lián)盟結(jié)構(gòu)國際策略聯(lián)盟的程序聯(lián)盟醞釀之準備

-自我SWOT分析

-創(chuàng)造聯(lián)盟的基本策略邏輯聯(lián)盟的形式

-全面式(權(quán)益式)-交易式(功能式)隨產(chǎn)業(yè)演進而調(diào)整之聯(lián)盟關(guān)係

-先趨型聯(lián)盟

-擴張型聯(lián)盟

-重整型聯(lián)盟

-防禦型聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)生命週期中所採取的聯(lián)盟策略先趨型聯(lián)盟

擴張型聯(lián)盟

重整型聯(lián)盟萌芽期成長期成熟期衰退期

成長率/銷售額時間

防禦型聯(lián)盟聯(lián)盟的管理建立信任從夥伴身上學習夥伴選擇儘可能地收集潛在同夥的資訊由第三者告知以收集資訊先前的夥伴投資銀行先前的員工儘可能會晤前瞭解潛在的夥伴降低投機主義的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)降低聯(lián)盟夥伴投機的機率可藉由:尋找可信賴的承諾同意交換有價值的技巧和技術(shù)簽訂契約性的保障將重要技術(shù)隔絕圖11.1國際策略聯(lián)盟的管理

夥伴的選擇

-建立彼此的互信基礎(chǔ)

-適當聯(lián)盟夥伴的條件

?合適性

?產(chǎn)品市場

?潛在風險

?潛在學習

?潛在價值

聯(lián)盟時的談判藝術(shù)知己知彼,了解背景展現(xiàn)誠意,塑造氣氛科學評估,理性論事設身處地,考慮對方角色支援,對等談判曉以大義,堅守原則迂迴轉(zhuǎn)進,分段談判無欲則剛,有容乃大聯(lián)盟失敗的原因及風險分析聯(lián)盟失敗的原因

-不合適的夥伴

-訊息的溝通障礙

-利益衝突

-自主性的喪失

-缺乏對環(huán)境改變的因應彈性聯(lián)盟可能產(chǎn)生之風險

-技術(shù)滲漏

-合作對象不可靠

-過度倚靠對手

-扶持未來對手

-溝通與管理之困擾聯(lián)盟合資的挑戰(zhàn)策略治理經(jīng)濟要素組織母公司或許有不同的策略利益，這可能影響到整合的性質(zhì)與程度。（高價vs佔有率）母公司分享合資企業(yè)的控制權(quán)，使決策過程複雜化。母公司有分離的領(lǐng)導系統(tǒng)、程序與標準。（監(jiān)督保護vs創(chuàng)業(yè)精神）母公司為合資企業(yè)提供長期的服務、人員與資源，而影響到合資企業(yè)的經(jīng)濟要素。讓渡價格可能成為議題。（確立原則）與母公司的獨資企業(yè)相比，合資企業(yè)的績效表現(xiàn)較不透明。母公司必須管理文化差距，以及獎勵辦法與升遷途徑不同的問題。（任用優(yōu)秀人力）

表一合資企業(yè)的挑戰(zhàn)成功開創(chuàng)聯(lián)盟之道策略治理經(jīng)濟要素組織在一開始就使母公司的利益與合資企業(yè)的目標一致。為合資企業(yè)明訂第一年的目標。研擬具創(chuàng)投品質(zhì)的管運計劃。開創(chuàng)團隊與董事會合作、訂立績效合約迅速處理攤牌(comingtoJesusmoment)運用收放自如的治理(緊密績效與資金分配vs放鬆定價與營運為決策過程訂定明確章程表明母公司將提供的服務，並訂定公平的讓渡價格計畫為合資企業(yè)建立良好的風險與績效管理制度挑戰(zhàn)並限制相互依存關(guān)係爭取重要人員的承諾－特別是母石員工的承諾為合資企業(yè)員工建立誘人的價值主張選擇組織模式（獨立、依附、相互依存

表二成功開創(chuàng)之鑰策略聯(lián)盟後的組織重整與企業(yè)再造策略聯(lián)盟後的組織調(diào)整

-結(jié)構(gòu)

-策略

-體制

-人事聯(lián)盟與企業(yè)再造

-被動式改造

-主動式改造

國際策略聯(lián)盟的競爭藝術(shù)競爭與合作的藝術(shù)競爭策略的質(zhì)變

-傳統(tǒng)競爭策略

-新興的競爭策略

1.創(chuàng)新能力為競爭基礎(chǔ)

2.發(fā)展企業(yè)核心能力

創(chuàng)新的國際競爭策略擺脫既有市場觀念的束縛,改以顧客利益為考量擺脫既有產(chǎn)品觀念的束縛,改以功能性思考來創(chuàng)造利益挑戰(zhàn)價格成規(guī),永遠為顧客的荷包著想放棄既有成見,保持孩童般的純真培養(yǎng)既精且博的好奇心,鼓勵發(fā)揮想像力重視多功能的團隊整合像別行尋找榜樣與借鏡策略聯(lián)盟的知識移轉(zhuǎn)一、知識模糊性(ambiguity)因果模糊、難以模倣、資訊黏密對技術(shù)與knowhow過程的行動結(jié)果、因果之間的邏輯關(guān)聯(lián)，缺乏瞭解二、知識模糊的前因變數(shù)隱性特定性（顧客與員工）複合性（技術(shù)相依）知識經(jīng)驗合夥的保護文化差異組織差距策略聯(lián)盟的知識移轉(zhuǎn)三、知識移轉(zhuǎn)的情境變數(shù)知道如何合作（聘僱熟悉對方人才）學習能力（破除文化等障礙、投入資源學習）聯(lián)盟持久性（學習曲線）四、因應之道核心員工的長期作用知識顯性化加強主動知識分享分解模糊原因從過去經(jīng)驗與做中學（知識儲存）「投資導向」代替「成本導向」跨國合資的知識聯(lián)結(jié)一、技術(shù)分享合資企業(yè)與母公司經(jīng)理的定期會議：廠長、品管長、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)副總（母公司）與合資高階經(jīng)理兩母國技術(shù)人員互訪簽訂跨國技術(shù)協(xié)定，分享產(chǎn)品、製造技術(shù)（資訊與人員）對產(chǎn)品設計、特定製程、品管、排程等顯性知識有益

二、母公司與合資企業(yè)社會互動現(xiàn)場訪問合資企業(yè)顧客與供應商關(guān)係建立分享顯性為主、隱性為輔的知識（產(chǎn)品品質(zhì)的文化價值）跨國合資的知識聯(lián)結(jié)一、人員移轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)隱性知識為主（長期基礎(chǔ)）：持續(xù)改善、顧客滿意母公司與合資企業(yè)經(jīng)理人輪調(diào)（生涯發(fā)展）二、策略整合合資企業(yè)與母公司策略整合，免去邊緣化危險合夥人彼此獲得對方事業(yè)的insight