生產(chǎn)與運作管理課件

生產(chǎn)與運作管理關(guān)于本課程過去生產(chǎn)管理幾乎全部集中在制造管理方面，近年來，生產(chǎn)管理的范圍大大拓寬了，生產(chǎn)的概念及方法應(yīng)用到制造業(yè)以外的許多領(lǐng)域中去，如醫(yī)療，飲食，娛樂。為了適應(yīng)這一變化，采用生產(chǎn)與運作管理（productionandoperationsmanagement，POM）這一術(shù)語，或簡稱運作管理（operationmanagement，OP）。例子：航空公司和自行車裝配廠之差異及在運作管理上的共同點。航空公司和自行車廠運作的方式是不同的，一個主要提供服務(wù)，另一個主要生產(chǎn)產(chǎn)品，但二者都涉及：工作進(jìn)度安排、激勵員工、定購及管理存貨、選擇及維修設(shè)備、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意。顧客滿意尤為重要主要內(nèi)容格架引例知識點介紹，掌握并不斷完善運作管理得基本理論與方法；案例分析，鞏固知識，提高分析解決實際問題的能力；章總結(jié)、思考題學(xué)習(xí)方式：課堂聽講完成作業(yè)閱讀有關(guān)書籍案例分析考核作業(yè)和考評：20&考試：80％講授安排1

CH1概論CH2生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計與分析CH11質(zhì)量管理CH4運作戰(zhàn)略CH6

生產(chǎn)計劃工作CH7物料需求計劃CH8項目管理CH9庫存控制本課程學(xué)習(xí)的內(nèi)容CH5生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備CH10設(shè)備管理CH3工作系統(tǒng)設(shè)計CH12先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)本門課程的學(xué)習(xí)方法、教材、參考書籍教材1.《生產(chǎn)與運作管理》，大連理工大學(xué)出版社，2000.92.陳榮秋、馬士華，《生產(chǎn)與運作管理》，高等教育出版社參考書籍

1、《生產(chǎn)與運作管理》，（美）William.J.Stevenson，中文版，機(jī)械工業(yè)出版社

2、《生產(chǎn)管理》，周三多，南京大學(xué)出版社

3、ProductionandOperationsManagement，

RichardB.Chase，機(jī)械工業(yè)出版社

4、劉英姿，《客戶、客戶價值與客戶關(guān)系管理------服務(wù)運作的基礎(chǔ)與導(dǎo)向》，華中科技大學(xué)出版社第一章

概論引例1:中式快餐店“紅高粱”的落敗中國的軟件、汽車等行業(yè)不發(fā)達(dá)，是因為科技水平落后；作為一個“食不厭精、膾不厭細(xì)”的千年文明古國，為什么連餐飲業(yè)也要落后于西方？中國這么多好吃的東西，為什么就不能制造出麥當(dāng)勞那樣的效應(yīng)？在洋快餐進(jìn)軍中國的號角聲中，志在創(chuàng)辦民族品牌的中式快餐店"紅高粱"曾一炮打響，很快紅遍半個中國。然而，夕日寄托著無數(shù)國人民族感情的"紅高粱"品牌今天卻在一片嘆息聲中轟然坍塌。"紅高梁"神話的總工程師喬贏從風(fēng)光無限的大老板淪為為令人扼腕的階下囚。到底是什么原因致使風(fēng)靡一時的河南省紅高粱快餐連鎖有限公司徹底走下了歷史的舞臺的呢？

引例來看案例引例2一個歐洲大航空公司的營銷副總裁希望增加該公司的航運份額。他的戰(zhàn)略是通過供應(yīng)較好的食物、清潔的座艙和受過較好訓(xùn)練的機(jī)艙乘務(wù)員來增加顧客滿意，但是他無權(quán)處理這些事情。備餐部門選購食物要保持低的成本．維修部門使用清潔服務(wù)要保持低的清潔費用，而人事部門啟用人員不考慮其是否能友善地為他人服務(wù)。因此，這些部門通常采取一種成本觀點或生產(chǎn)觀點．從而使?fàn)I銷副總裁在創(chuàng)造和整合營銷組合中處于窘境。

整合營銷（續(xù)）名人名言

惠普公司的戴維·帕卡德指出的：“市場營銷太重要了，以至不能只把它看做是營銷部門的事!”本章主要內(nèi)容要求重點掌握：生產(chǎn)與運作管理的含義運作管理的職能和主要內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)的含義生產(chǎn)與運作管理的發(fā)展服務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)與運作管理的含義運作轉(zhuǎn)換的含義和過程運作系統(tǒng)的含義服務(wù)系統(tǒng)特征服務(wù)系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的區(qū)別及聯(lián)系一、生產(chǎn)與運作管理的含義1、組織及其存在的緣由形形色色的組織為什么存在組織？組織為特定的顧客提供了令其滿意的產(chǎn)品或服務(wù)組織產(chǎn)品服務(wù)?組織的基本活動原材料&顧客產(chǎn)品&服務(wù)產(chǎn)出投入加工、存儲、裝配、檢驗、運送…轉(zhuǎn)換過程?組織的生產(chǎn)與運作系統(tǒng)2、生產(chǎn)與運作的定義

（1）對生產(chǎn)的不同理解有形產(chǎn)品生產(chǎn)觀有形和無形產(chǎn)品生產(chǎn)觀以最低的壽命周期費用可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能

（2）我們的定義：生產(chǎn)與運作（統(tǒng)稱為運作）是創(chuàng)造(形成)公司產(chǎn)品和服務(wù)直接相關(guān)的所有活動組成，包括資源的獲取、和通過一個或多個過程將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，并對工人、設(shè)備、設(shè)施、資源配置、工作方法等構(gòu)成要素進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制。產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造正是通過運作職能來完成的。運作包含投入與產(chǎn)出這一轉(zhuǎn)換過程，其實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生增值。運作簡要過程如下圖所示。投入（生產(chǎn)要素）轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出控制反饋投入（生產(chǎn)要素）：生產(chǎn)對象，生產(chǎn)手段，勞動力，生產(chǎn)信息，生產(chǎn)資金。產(chǎn)出：（生產(chǎn)財富和提供的效用），有形和無形產(chǎn)出。效用：形態(tài)、時間、地點效用。轉(zhuǎn)換過程：通過工藝過程（作業(yè)）、運輸過程、存儲過程。

運作中的轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換由于生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中所謂的

5個P而成為可能：具體組織的生產(chǎn)作業(yè)轉(zhuǎn)換分析3.運作管理運作管理可以理解為：為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，而對運作進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。具體包括對生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計、運作和改進(jìn)。

市場公司戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略PeoplePlantsPartsProcessesPlanningandControl原材料&顧客產(chǎn)品&服務(wù)運作管理的決策過程生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)管理實際與預(yù)期的比較生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)出投入反饋反饋技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)向物流生產(chǎn)作業(yè)出向物流市場營銷顧客服務(wù)利潤利潤公司行政人力資源管理主要活動支持活動二、運作的的地位和作用邁克爾.波特的價值鏈價值鏈分析與運作戰(zhàn)略1、基本問題將來在價值鏈的哪一部分上會產(chǎn)生大量利潤？在什么情況下一體化企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢？環(huán)境中什么要素的變化會導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移？新進(jìn)者應(yīng)如何應(yīng)對才能獲得更大的收益？

2.觀點：誰能夠控制價值鏈上有相互依存關(guān)系的聯(lián)接點，誰就掌握了利潤源。對該觀點的解釋

（1）不同時期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點在產(chǎn)品的成長期，競爭的壓力使工程師不斷改進(jìn)產(chǎn)品部件和整個裝配過程，并且各個部件之間存在著相互依賴的關(guān)系，這就使得產(chǎn)品的大部分部件必須要由本企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了進(jìn)行一體化設(shè)計生產(chǎn)的要求，而這種一體化恰好是此類產(chǎn)品的競爭力之所在?！纬闪艘惑w化企業(yè)在產(chǎn)品的成熟期，產(chǎn)品性能已經(jīng)能基本滿足主流客戶的需求，但要贏得更多的競爭優(yōu)勢，廠商必須要改變策略，這時，供貨及時、定制化以及滿足小范圍的客戶需求就變得更加重要。在這種情況下，廠商必須要對產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)計以實現(xiàn)產(chǎn)品的迅速開發(fā)，縮短設(shè)計進(jìn)程。在這個階段，一體化的生產(chǎn)廠商不再具有競爭優(yōu)勢，相反成為了阻礙企業(yè)快速響應(yīng)的障礙。此時，專業(yè)化的外包生產(chǎn)提供商應(yīng)運而生?！纬蓪I(yè)化企業(yè)

一體化企業(yè)的利潤源泉產(chǎn)品差異化較高的固定成本投入成為進(jìn)入門檻規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。以上三點都可以歸因于他掌握了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中相互依存的接口。實例

IBM，作為大型機(jī)的最大的一體化競爭者擁有70%的市場份額和95%的利潤，從50年代到70年代，GM掌握了美國汽車市場的55%并獲得80%的利潤。而與此同時，他們的大部分供應(yīng)商卻在生存的邊緣上掙扎著。一體化企業(yè)的利潤外溢產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化弱化了產(chǎn)品差異化優(yōu)勢外包生產(chǎn)取消了固定成本產(chǎn)生的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到專業(yè)化供應(yīng)商手中以上三點同樣可歸因于，在產(chǎn)品模塊化時代，一體化生產(chǎn)商不再掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中存在相互依存關(guān)系的接口。（2）PC機(jī)行業(yè)的實例分析

20世紀(jì)80年代，IBM作出了將它的操作系統(tǒng)開發(fā)和芯片制造業(yè)務(wù)外包給Microsoft和Intel的決策。當(dāng)時看來，這是符合“應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化公司”的主流管理思想的，但事實證明，這一決定不但為IBM培養(yǎng)了兩個強(qiáng)有力的競爭對手還讓它將IT業(yè)中最豐厚的利潤拱手讓人。作為一家世界級的優(yōu)秀企業(yè)，怎么會出現(xiàn)這樣的決策失誤？從下圖中我們也許可以找到答案：臺式電腦設(shè)計/裝配商磁盤驅(qū)動器DRAM設(shè)備制造商$$$$$微處理器$$$$$操作系統(tǒng)$$$$$設(shè)備制造商$$$$$$$$$客戶小知識邁克爾·波特被譽為“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父”，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的四部著作不僅為他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企業(yè)的高層在制定戰(zhàn)略的指路燈。(1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》、1985年出版的《競爭優(yōu)勢》、1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》、1998年出版的《競爭論》

他的學(xué)說重點主要有：五力模型（新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者）、三大一般性戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、專一化）、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群。價值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場調(diào)查技術(shù)預(yù)測產(chǎn)品研究與開發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇和設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)制造營銷財務(wù)售后服務(wù)三、運作管理的職能和主要內(nèi)容1、職能范圍中心：制造部分核心部分：“產(chǎn)品設(shè)計－生產(chǎn)技術(shù)－制造”這一系列活動兩個延伸：范圍從原來偏重于生產(chǎn)系統(tǒng)的內(nèi)部運行管理發(fā)生“前向”和“后向”的雙向延伸。前向延伸是指向狹義生產(chǎn)過程的前一階段延伸．即向產(chǎn)品的研究開發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇、設(shè)計方向延伸。后向延伸是即向產(chǎn)品的售后服務(wù)與對市場的關(guān)注延伸。

對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行設(shè)計工藝選擇生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力、設(shè)施選址、工作部門及設(shè)備的布置系統(tǒng)流程再造工作系統(tǒng)的設(shè)計。如何激勵員工？如何提高生產(chǎn)率？工作如何衡量？如何改進(jìn)工作方法？質(zhì)量和質(zhì)量管理生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理（SCM）

庫存管理進(jìn)度安排項目管理等候隊列2、主要內(nèi)容各項運作管理內(nèi)容的關(guān)系產(chǎn)品設(shè)計制程設(shè)計產(chǎn)能設(shè)計選址決策作業(yè)布局作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量方針生產(chǎn)計劃物料需求規(guī)劃采購管理存貨管理準(zhǔn)時制生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈再造設(shè)計日常運作改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)策略市場需求狀況四、運作管理的歷史演變1.發(fā)展簡史歷史基礎(chǔ)

科學(xué)管理移動裝配線霍桑試驗運籌學(xué)作為專業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理出現(xiàn)TQM&質(zhì)量認(rèn)證計算機(jī)(MRP)JIT/TQM&自動化業(yè)務(wù)流程再造全球供應(yīng)鏈管理電子化企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和生產(chǎn)率制造戰(zhàn)略2.運作管理作為專業(yè)的發(fā)展3.新的發(fā)展趨勢加快新產(chǎn)品開發(fā)、投產(chǎn)的速度(以時間為基礎(chǔ)的競爭）開發(fā)富有彈性的生產(chǎn)系統(tǒng)以使產(chǎn)品和服務(wù)的大范圍顧客化成為可能（柔性制造系統(tǒng)，大規(guī)模定制）全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的管理將新生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)及時整合進(jìn)已有的生產(chǎn)系統(tǒng)，并在重構(gòu)中迅速達(dá)到和保持高質(zhì)量對多樣化的勞動力的管理適應(yīng)環(huán)境限制、道德標(biāo)準(zhǔn)及政府管理五、生產(chǎn)系統(tǒng)（一）生產(chǎn)系統(tǒng)的含義生產(chǎn)系統(tǒng)就是與實現(xiàn)規(guī)定的生產(chǎn)目標(biāo)有關(guān)的生產(chǎn)單位的集合體，包括生產(chǎn)過程和管理過程，是生產(chǎn)過程和管理過程的有機(jī)統(tǒng)一體。資源（投入）運作管理目標(biāo)計劃標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境機(jī)會約束威脅需求轉(zhuǎn)換過程（服務(wù)、制造）輸出產(chǎn)品服務(wù)反饋供應(yīng)商客戶(二)生產(chǎn)系統(tǒng)的績效衡量1、

質(zhì)量2、

成本3、生產(chǎn)率，分為綜合生產(chǎn)率和單一要素生產(chǎn)率。4、

有效性。實際產(chǎn)出量與計劃產(chǎn)出量的比值。5、適應(yīng)性。（三）生產(chǎn)系統(tǒng)的演進(jìn)與生產(chǎn)效率提高手工生產(chǎn)大批量生產(chǎn)豐田式生產(chǎn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)全面質(zhì)量管理大規(guī)模定制柔性生產(chǎn)系統(tǒng)世界級制造成本質(zhì)量柔性時間六、服務(wù)服務(wù)系統(tǒng)1、

服務(wù)業(yè)的特點（1）服務(wù)是無形的產(chǎn)出；（2）服務(wù)的提供與消費的同時性，無