第四章第二節(jié)激勵理論及應(yīng)用

第四章、激勵理論及應(yīng)用

1第二節(jié)、激勵理論分類理論特點內(nèi)容型（需要型）激勵理論馬斯洛的需求層次論奧德弗的ERG理論麥克萊蘭的成就需要論赫茲伯格的雙因素理論從人的動機、行為或激勵過程的起點（即人的需要）出發(fā)，著重對激勵的原因與引起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究。行為改造型激勵理論亞當斯的挫折理論斯金納的強化理論海德的歸因理論從激勵的終點探討需要的滿足與否，著重研究激勵目的理論，激勵的目的正是為了改造和修正行為。過程型激勵理論費魯姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設(shè)置理論著重研究動機的形成和行為目標的選擇，即激勵過程的理論。2第二節(jié)、激勵理論案例一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應(yīng)有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)相當平和，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?3第二節(jié)、激勵理論二、主要的激勵理論1、雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格

(F.Herzberg)提出的，認為激發(fā)人的動機的因素有兩類：在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。這些因素稱為保健因素。保健因素往往與工作環(huán)境或外在條件有關(guān)。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而如果不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足。這樣的因素稱為激勵因素。激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)。實際上赫茲伯格的理論是對傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”相對立觀點的修正。4第二節(jié)、激勵理論雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點：滿意不滿意傳統(tǒng)的觀點滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵因素保健因素赫茲伯格的觀點5第二節(jié)、激勵理論保健因素激勵因素1、公司政策2、與上級的關(guān)系3、與下級的關(guān)系4、與同級的關(guān)系5、福利待遇6、工資水平7、工作環(huán)境和條件8、職務(wù)地位9、領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、能力10、工作的安全性1、工作的成就感2、工作本身的挑戰(zhàn)性、興趣3、工作中得到認可和贊賞4、工作職務(wù)上的責任感5、工作的發(fā)展前途6、個人成長、晉升的機會6第二節(jié)、激勵理論雙因素理論的新觀點不是所有需要得到滿足都能激起人的積極性,只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足,積極性才能得到極大的調(diào)動。不具備保健因素時引起許多職工不滿,但具備時并不一定能調(diào)動很高的積極性,具備激勵因素時會激起很高的積極性,但缺乏時并不會引起很大的不滿。激勵因素是由工作本身產(chǎn)生的。所以,職工從事具有潛在激勵因素的工作的本身就是激勵。7給員工發(fā)獎金，是激勵因素還是保健因素？8案例一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關(guān)管理專家。

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？

9分析赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。

該廠的獎金性質(zhì)在當初與現(xiàn)在不同。當初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

10奧爾德佛ERG理論麥克利蘭成就需要理論（同學(xué)們自己學(xué)習(xí)）11討論題:如何調(diào)動課堂教學(xué)中師生的積極性

調(diào)動學(xué)生的積極性調(diào)動教師的積極性12第二節(jié)、激勵理論思考：“高薪養(yǎng)廉”對不對？激勵理論13第二節(jié)、激勵理論案例小劉去年進入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。小劉一門心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且也確實取得了顯著的成效。比如說，上次湖北的一個設(shè)備安裝項目，在小劉的努力下只用了原定時間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項目負責人為此還專門寫了一份報告表揚小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。年終考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評價，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。14第二節(jié)、激勵理論同年進入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說：“你今年可真不錯，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當?shù)母杏X：原來我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……15第二節(jié)、激勵理論2、公平理論公平理論(EqualityTheory）是美國心理學(xué)家亞當斯(J·S·Adam)于1956年提出來的。亞當斯(J.S.Adams)認為，人們常常以報酬的分配判斷自己是否受到公平對待。員工的工作態(tài)度與生產(chǎn)積極性不僅受到他所得的絕對報酬的影響，而且還受到他所得的相對報酬的影響。16第二節(jié)、激勵理論每個人都會自覺不自覺地把自巳所付出的勞動(投入)和所得的報酬(結(jié)果)與社會其他的人進行比較,也會把自己現(xiàn)在付出的勞動(投入)和所得的報酬(結(jié)果)與自己過去的進行比較。如果相當,就認為公平,心理上感到滿足；否則就認為不公平,出現(xiàn)心理不平衡,產(chǎn)生不公平感,就可能改變原來的勞動動機、降低勞動積極性。感到公平感到不公平，也可能感到公平感到不公平17第二節(jié)、激勵理論投入(input)包括：教育、智慧、經(jīng)驗、培訓(xùn)、技能、工齡、年齡、工作的數(shù)量與質(zhì)量、努力程度。所得（outcome)包括：工資、獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等。思考：感到不公平的時候人們會通過哪些方式讓自己感到公平？18第二節(jié)、激勵理論不公平是一種讓人不安的刺激，為消除緊張和不安，會有以下行為發(fā)生：1）采取一定的行為設(shè)法增加自己的報酬。2）采取一定的行動謀求降低別人的報酬。3）減少投入,設(shè)法降低自己的貢獻。4）設(shè)法增加他人的貢獻。5）更換比較對象,即選擇一個報酬與貢獻比值較低的人作比較對象,以獲得主觀上的公平感。6）發(fā)牢騷,放怨氣,制造人際關(guān)系矛盾,消極怠工,要求調(diào)動,甚至不辭而別。19第二節(jié)、激勵理論公平理論對管理人員的意義1）管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2）為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標準。3）要達到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標準。4）管理人員應(yīng)準備下屬可能因為感到不公平而做出的負面效應(yīng)。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。20課堂案例討論P11121第二節(jié)、激勵理論3、強化理論“行為強化理論”也稱“操作型條件反射論”，由美國心理學(xué)家斯金納提出，他認為行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，即強化方式，人的行為就會隨之改變。22第二節(jié)、激勵理論什么是強化（reinfocement）？強化即指對有機體某種行為實施某種刺激，從而增強或抑止該種行為的過程。其公式如下:刺激(stimulus)→行為反應(yīng)(response)→報酬或懲罰(rewardorpunishment)→增強或減弱行為的發(fā)生。行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，控制行為的后果（獎懲），就可經(jīng)達到控制和預(yù)測人的行為的目的。強化是條件反射理論的核心成分。強化有4種類型：23第二節(jié)、激勵理論正強化。指某種行為之后伴有某種有利結(jié)果。如努力工作后得到一次晉升。負強化。指某種行為之后可以免除不利后果的一種強化。從而使員工按所要求的方式行事。如預(yù)先告知員工上班遲到要扣獎金,則員工為了避免扣獎金帶來的痛苦,積極按時上班。懲罰。指某種行為之后伴有某種不利結(jié)果。如偷竊后被拘留3天。消退。指某種行為之后不再伴有某種有利結(jié)果。如做好事后沒有再被表揚。24第二節(jié)、激勵理論激勵的目的強化方式使所希望的行為更多發(fā)生正強化(鼓勵):使人得到合意的結(jié)果負強化(趨避):使人力圖避免得到不合意的結(jié)果使不希望的行為更少發(fā)生懲戒(懲罰):使人得到不合意的結(jié)果消退(冷處理):不采取任何措施強化類型表25第二節(jié)、激勵理論行為強化原則1）要設(shè)立一個目標體系，2）要及時反饋和及時強化，4）要多用不定期獎酬,少用定期獎酬，5）因人制宜采取不同的強化因素，6）獎懲結(jié)合,以獎為主。26第二節(jié)、激勵理論案例：許多年前對艾默瑞航空貨運公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運工進行了一項現(xiàn)在看來很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，要求搬運工盡可能使用集裝箱。當要求搬運工回答船運貨物使用集裝箱的比例時，利用率標準的回答為90％，但對艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項反饋和積極強化的方案。每個裝運工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運工計算自己的集裝箱利用率。幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。27第二節(jié)、激勵理論案例：他們的共同之處在哪里？1、沃爾瑪：1980年目標10億，10年后達到了千億零售業(yè)界的領(lǐng)頭羊——沃爾瑪在初期就提出具有挑戰(zhàn)性的目標：“1980年達成10億銷售額。”為了達成目標，沃爾瑪靠“BeatYesterday(超過昨天)”的圖表，可以與一個星期以前的、一年以前的成果和今天的成果進行比較。這樣就可以使預(yù)期的水平線越來越高，激發(fā)員工為達成目標而積極向上，持續(xù)不斷地努力。28第二節(jié)、激勵理論2、本田提出：“打倒雅馬哈！”本田為樹立目標，提出了“打倒雅馬哈”的口號，他們得到了什么？當時雅馬哈在摩托車市場對本田形成了非常巨大的威脅，靠一個“打倒雅馬哈”的具體目標，不出幾年，有目標參照的本田就主宰了摩托車市場。29第二節(jié)、激勵理論3、IBM像教會般樹立企業(yè)的信念和目標美國一本著名的書《100個最理想的雇主公司》中描述：“IBM是一家擁有教會般信念和目標的企業(yè)，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司?！币恍┠贻p人甚至把進入IBM看成進入宗教組織或參軍。30第二節(jié)、激勵理論共同之處在哪里？——“目標”目標具有把團隊人員的集體力量集合起來的“魔力”，可以最有效地協(xié)調(diào)不同個人的行為。如果沒有目標做協(xié)調(diào)，就需要通過無數(shù)次會議、指示、命令才能達到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。31第二節(jié)、激勵理論4、目標設(shè)置理論目標設(shè)置（targetarrangement）理論是從行為的目的性這一角度對行為動機進行研究的一種激勵理論。最早提出這一理論的是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克

(F.A.Locke),他和他的同事們通過大量的實驗室研究和現(xiàn)場試驗,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)激勵因素

(如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等

)都是通過目標來影響工作動機的。因此,重視并盡可能設(shè)置合適的目標是激勵動機的主要過程。洛克等人認為,只是設(shè)立一個目標,并不能保證在員工中產(chǎn)生較高水平的激勵。要使目標能夠切實影響組織成員的行為,必須根據(jù)以下三個標準對目標進行設(shè)置:32第二節(jié)、激勵理論具體性(concrete)。如果要使目標能激發(fā)出高水平的績效,它們就必須用具體的術(shù)語加以表述,即目標要達到能精確觀察和測量的程度。

難度(hardness)。即實現(xiàn)目標的難易程度。較困難的目標比中等(moderate)難度或較易的目標能導(dǎo)致更多的績效。

認同(identification)。即目標的可接受性。為了影響激勵和績效,一個目標必須被個人內(nèi)在化。換言之,個人應(yīng)該感到目標的實現(xiàn)與個人切實相關(guān),有一種主人翁感。33第二節(jié)、激勵理論目標難度目標明確度投向目標的努力目標認可度目標責任心工作績效組織支持個人能力內(nèi)酬外酬滿足感洛克目標設(shè)置理論的模式圖34第二節(jié)、激勵理論目標設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者要善于給員工設(shè)定目標，并使下屬人員參與目標的設(shè)置過程。目標要有具體數(shù)字指標，要落實到具體人。建立個人目標和組織目標的關(guān)系。給員工及時的目標進程的反饋、工作績效考核與反饋。通過對目標實現(xiàn)采用各種形式的激勵來增強目標和激勵完成目標。應(yīng)指出,并非一切領(lǐng)域都能應(yīng)用目標設(shè)置理論,因為在許多情況下很難設(shè)置明確的具體目標,如科研及創(chuàng)造發(fā)明性質(zhì)的勞動等。這就要求管理者具體問題具體分析,切不可生搬硬套。

35第二節(jié)、激勵理論5、歸因理論“歸因理論”是由美國心理學(xué)家海德（f.heider，1958）提出。什么是歸因（attribution）?歸因是人對自己的行為結(jié)果的原因的認知(cognition)和判斷(judgement)。海德認為人往往通過對行為原因的歸納，產(chǎn)生進一步行動或阻礙行為。不同的歸因會直接影響人的行為和工作的績效;對現(xiàn)在和過去成功或失敗原因的歸因會影響將來的期望和堅持努力的行為。模型如下:36第二節(jié)、激勵理論行為成功失敗歸因情感期望意向努力水平外因內(nèi)因歸因模型37第二節(jié)、激勵理論歸因的維度海德認為人們在歸因時往往從內(nèi)外因素和穩(wěn)定因素兩個角度展開。人們對自己和他人行為的歸因,往往會影響到自己的激勵水平,也會影響到對他人未來行為的預(yù)期。38第二節(jié)、激勵理論1）如果一個人習(xí)慣于將失敗的原因歸于外部因素,如任務(wù)太難、條件不好等,就會感到不用對失敗承擔責任,也很難改進自己的行為。2）如果一個人將成功歸于外部原因,如運氣好、任務(wù)簡單等,就不會發(fā)展起更高的成就動機,去進一步操縱控制環(huán)境。3）如果一個人將失敗歸于穩(wěn)定、不可控的內(nèi)部因素,如能力差，則難于作出進一步的努力,也難以預(yù)期下次行為能否成功。4）如果一個人將成功歸于穩(wěn)定的內(nèi)部因素,如能力強、一貫努力等,則會作出進一步的努力,并可預(yù)期下次的成功。5）如果一個人將成功或失敗歸因于不確定和不可控的因素,那么下次能否完成同樣的任務(wù)就難以確定。39第二節(jié)、激勵理論心理學(xué)家認為,一個人若把成功歸因于自己能力強或一貫努力,而把失敗歸因于不努力的人,往往能獲得最大的自我激勵；而把成功歸因于運氣好,尤其是將失敗歸于能力差的人,往往不會有高的成就動機,甚至還會降低原有的激勵(抱負)水平。因此,歸因的結(jié)果會直接作用于人的行為,從而起到激勵