供應鏈環(huán)境下的績效管理

供應鏈環(huán)境下的績效管理（內部資料）作者：趙洪初文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結?？冃Ч芾淼闹匾浴衲ν辛_拉的觀點：企業(yè)=產品+服務企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理●尋找約束(約束理論)

●建立標桿（標桿管理）●激勵機制●持續(xù)改進

JohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland績效管理中的誤區(qū)誤解一：將績效評價等同于績效管理誤解二：績效等于業(yè)績誤解三：績效考評就是對人進行考核

誤解四：考評就是為了發(fā)獎金

誤解五：考核者是人力資源部

誤解六：及早進行360度考核

文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結?？冃Ч芾淼母拍睿?）基于HR的績效管理

摩托羅拉定義為：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1、員工應該完成的工作；

2、員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；

3、用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

4、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5、如何衡量績效；

6、確定影響績效的障礙并將其克服

（2）基于物流系統(tǒng)（供應鏈）的績效管理

解決讓無形資產有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。1、強調過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)2、事實的管理（ManagementbyFact,MBF）而非目標管理（ManagementbyObjective,MBO）發(fā)展歷程

(1)觀察性績效評價階段：主要在19世紀以前，企業(yè)規(guī)模小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。

(2)統(tǒng)計性績效評價階段：19世紀工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴大，評價工作愈顯重要，企業(yè)設計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。(3)財務性績效評價階段：20世紀50～60年代，賣方市場，以低成本實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)以財會指標（投資報酬率、經營收入、投資回收期等）來衡量經營管理績效。

(4)財務指標和業(yè)務指標相結合的綜合績效評價階段：20世紀70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設計出綜合的企業(yè)績效評價指標體系?？冃Ч芾淼脑瓌t（1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應鏈自身的需求（2）指標盡可能量化，并易于理解，能夠作出前后一致的解釋和綜合反映評價對象的真實價值（3）不要企圖在一套績效管理系統(tǒng)中解決所有的問題（4）績效管理系統(tǒng)應當自上而下實施，在組織內要做到公開化和透明化。（5）經常進行雙向溝通和反饋。（6）不到萬不得已的時候不要改變績效管理系統(tǒng)。（7）可以作為一個標準的、共享的衡量尺度文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結?？冃Ч芄芾淼牡娜齻€個組成成部分分一個集集成的的，持持續(xù)的的評估估，報報告和和行動動循環(huán)環(huán)而非非“一一次性性”事事件，，以監(jiān)督、、報告告和分分配績績效職職責績效管管理循循環(huán)績效管管理文文化績效管管理基基礎架架構人流程技術成功支持結構績效管理循環(huán)//文化人、流流程和和技術術與戰(zhàn)戰(zhàn)略和和績效效管理理程序序連接接，確確保交付及及時可可信的的績效效信息息的流流程和和技術術一種責責任，，權力力和義務的的文化化，支持接受職職責和和達成成績效目標標績效管管理的的步驟驟1、績績效管管理的的戰(zhàn)略略環(huán)境境分析析、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標確確定及及評價價體系系框架架模型的的確立立。2、確確定績績效管管理對對象。。如HR員工、、物流流過程程、供供應鏈鏈等。。3、確定績績效評評價指指標及及其計計算方方法。。4、確確定評評價方方法。。5、記記錄現(xiàn)現(xiàn)有績績效表表現(xiàn)。。6、設設立績績效目目標。7、進進行績績效評評價。。8、對對績效效進行行持續(xù)續(xù)跟蹤蹤觀察察和測測量。9、交交換績績效反反饋信信息。。10、、制定行行動計計劃，，即制制訂具具體的的績效效實現(xiàn)現(xiàn)策略略。11、、持續(xù)續(xù)改進進、不不斷循循環(huán)。。目標范范例在12個月月內使使某地地區(qū)的的銷售售利潤潤增長長10%。。結果測量標準時間要求使增長某地區(qū)的銷售利潤10%12個月目標績效管管理對對象的的確定定▲績效管管理的的對象象由企企業(yè)的的經營營目標標決定定▲企業(yè)經經營目目標：為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)遠景景和任任務而而制訂訂的在在一定定期限限內企企業(yè)應應當當取得得的經經營成成果▲績效管管理對對象確確定：經營目目標按按層次次分為為整體體目標標和分分目標標，按按時間間分為為長期期目標標和短短期目目標，，按業(yè)業(yè)務內內容分分為贏贏利目目標、、顧客客服務務目標標、員員工目目標、、社會會目標標等。。每種種目標標的實實現(xiàn)都都依賴賴于一一些關關鍵任任務的的完成成，通通過對對經營營目標標進行行分析析，可可以得得到每每個目目標的的關鍵鍵成功功要素素。這這樣就就確定定了進進行績績效管管理的的對象象。評價指指標的的選取?。?））Pawar和Driva的調研研結果果，總總成本本、實實際成成本與與預算算成本本之比比、實實際完完成時時間與與預定定完成成時間間之比比、市市場提提前期期和生生產前前的試試驗領領域，，已經經成為為企業(yè)業(yè)目前前在產產品開開發(fā)和和設計計中最最常用用的五五項評評價指指標。。（2））Bond通過分分析發(fā)發(fā)現(xiàn)，，目前前中小小企業(yè)業(yè)采用用的績績效評評價指指標主主要有有六個個，即即質量量、交交貨可可靠性性、客客戶滿滿意度度、成成本、、安全全和士士氣。。（3））Medori和Steeple按照競競爭優(yōu)優(yōu)勢和和企業(yè)業(yè)成功功因素素對應應列出出了六六項指指標，，他們們包括括質量量（提提供供供應商商質量量）、、成本本（減減少存存貨））、柔柔性（（減少少啟動動次數(shù)數(shù)）、、時間間（縮縮短提提前期期）、、交貨貨（按按照時時間表表完成成任務務）和和未來來成長長（新新產品品引進進）。。（4））Lynch和Cross則提出出了一一個層層次模模型，，其目目標層層是企企業(yè)形形象，，該指指標通通過市市場指指標和和財務務指標標來描描述。。在應應用過過程中中，又又將企企業(yè)形形象進進一步步細化化為客客戶滿滿意度度、柔柔性和和生產產率。。其中中，柔柔性主主要表表現(xiàn)在在數(shù)量量、交交貨時時間和和產品品組合合方面面，而而生產產率則則包括括流程程時間間和損損耗成成本。?？冃гu價的的方法（1）印象評判判方法：包包括閉目浮浮現(xiàn)法、排排空意念形形象法、回回憶形象法法、第一印印象法、印印象歸因評評判法、印印象類比評評判法等。。（2）靜態(tài)考核核方法：包包括記錄考考核法、評評級量表法法、等級擇擇一法、普普洛夫斯特特法、布蘭蘭茨混合法法、強迫選選擇表等。。（3）員工比較較考核方法法：包括簡簡單排序法法、交替分分級法、配配對比較法法、強制分分配法、組組間對象比比較法、人人物推定法法等。（4）工作性行行為的考核核方法：包包括分級法法、清單考考評法、量量表考評法法、民意測測驗法、個個人判斷法法、專家小小組考評法法、強制選選擇法、關關鍵事件法法、行為錨錨定等級評評價法、行行為觀察量量表法、評評價中心法法等。（5）工作成果果的考核方方法：包括括目標管理理法、崗位位績效指數(shù)數(shù)化法、層層次分析法法、關聯(lián)矩矩陣法、德德爾菲法、、綜合評價價法等。（6）績效考評評的變異技技術：包括括360度反饋評價價法、雙向向評估、效效力增強法法、“使用用你的頭腦腦法”等。。（7）供應應鏈績效評評價方法：：德魯克的改改革論績效效評價法、、霍爾的““四尺度””法、卡普普蘭和諾頓頓的平衡計計分法、內內斯和庫克克扎的ABC成本核算法法、EVA評價法以及及克羅林和和林奇的““等級制度度法”等。。在績效管理理實施中出出現(xiàn)的問題題與解決方方案數(shù)據(jù)收集績效考核中中最耗時的的部分根據(jù)不同分分析需要，，確定信息息的準確程程度與詳細細程度避免數(shù)據(jù)收收集的不一一致性關鍵考核指指標越詳細細，數(shù)據(jù)收收集的成本本就越高內部渠道內部報告從前的研究究內部專家公開渠道研究財務報告數(shù)據(jù)服務公公司出版物其他有針對性的的調查第三方研究究在績效管理理實施中出出現(xiàn)的問題題與解決方方案人力資源部部在績效管管理中的角角色是績效管理理工作的牽牽頭者和協(xié)協(xié)調者對于整個績績效管理體體系運作的的監(jiān)督和調調整本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復核協(xié)助數(shù)據(jù)復核數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門在績效管理理實施中出出現(xiàn)的問題題與解決方方案當指標的實實際值與目目標值發(fā)生生較大差異異時分析差異產產生的真正正原因根據(jù)實際情情況決定對對當期評價價結果與分分配方案的的影響應用完善的的預算調整整體系及時時對指標的的目標值進進行調整將差異產生生的原因考考慮入下年年度的目標標值設定中中在績效管理理實施中出出現(xiàn)的問題題與解決方方案績效管理文文化的建設設1、建立富富有責任感感、明確相相互職責的的企業(yè)文化化是促使被被考核員工工規(guī)范自身身行為以實實現(xiàn)績效考考核目標值值所必須的的2、充分重重視員工對對于績效管管理的意見見和建議，，開放多種種渠道使員員工暢所欲欲言。當績績效管理受受到績效執(zhí)執(zhí)行者的認認可時，績績效管理體體系才能發(fā)發(fā)揮應有的的功效3、以循序序漸進的方方式進行轉轉變的促成成，在不同同的階段將將平衡分數(shù)數(shù)卡實施到到相適宜的的程度。在績效管理理實施中出出現(xiàn)的問題題與解決方方案信息技術平平臺的應用用績效管理體體系對于日日常管理而而言太過復復雜而煩瑣瑣，即便在在自動化程程度很高的的情況下，，也可能由由于員工缺缺乏主動性性而導致實實施不成功功信息技術自自動化在績績效考核體體系中廣泛泛應用，將將有利于提提高績效考考核實施的的成功機會會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行行監(jiān)督和評估估激勵和反饋饋建立目標和和評估體系系關鍵績效指指標績效評估電子商務系系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客客戶中樞系系統(tǒng))決策支持系系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查查詢系統(tǒng)在線分析流流程OLAP知識管理系系統(tǒng)供應鏈管管理系統(tǒng)客戶關系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)文章結構前言：績效效管理的重重要性及理理解誤區(qū)。。第一部分：：績效管理理概述。包包括概念、、發(fā)展歷程、原原則。第二部分：：績效管理理的步驟。。第三部分：：物流環(huán)境境中的績效效管理。包包括績效評價體體系的建立立和績效管管理的應用。。第四部分：：個人總結結?？冃гu價體體系四步驟驟第一步：績績效評價指指標的設計計（包括判判別關關鍵目標標和設計評評價指標））第二步：評評價指標的的選?。ǚ址譃槌踹x、、校對對、分分類/分析和分配配四個步驟驟）第三步：評評價體系的的應用（評評價、反饋饋和糾糾偏偏行動）第四步：戰(zhàn)戰(zhàn)略假設的的驗證（反反饋）企業(yè)績效評評價模型（1）SinkandTuttle模型：七組評價指指標（2）績效效改進度量量方法模型型：三組評價指指標（3）評價價指標家族族模型：五組評價指指標（4）平衡衡記分卡模模型：四組評價指指標SinkandTuttle模型（SAT）★以“供應商商-投入-加工-產產出-客戶戶-成果””模型為基基礎★七組指標：效率（投入入）、有效效性（成果果）、生產產率（產出出/投入）、盈利能力、、質量（加加工）、創(chuàng)創(chuàng)新、工作作環(huán)境質量量?！锿怀鎏攸c：：將企業(yè)績效效的評價與與戰(zhàn)略計劃劃過程緊密密結合在一一起?？冃Ц倪M度度量方法模模型（PIMM））★基本思想：：根據(jù)企業(yè)的的近期和遠遠期目標衡衡量企業(yè)的的改進程度度，根據(jù)客客戶的投入入設定組織織目標，并并及時進行行內部質量量檢查★三組指標：：績效改進的的客觀成果果、成本狀狀況、技術術風險?！锾攸c：廣泛用于評評價企業(yè)的的研發(fā)績效效和一般績績效。評價指標家家族模型（FOM）★五組指標：：盈利能力、、生產率、、外部質量量（客戶））、內部質質量（效率率、損耗））和其他質質量（創(chuàng)新新、安全、、組織文化化）。★特點：（1）強調調FOM概念和跨組組織層次的的評價指標標的集成（2）企業(yè)業(yè)中每個職職能部門的的指標均分分為兩類：：該部門自自身特有的的評價指標標和可集成成為下一層層次上的一一項相關指指標。平衡記分卡卡模型（BalancedScorecard）★四組指標：：財務指標、、客戶指標標、內部運運營過程指指標、學習習和成長指指標?！锾攸c：（1）財務務和非財務務衡量方法法的集成（2）不僅僅是控制行行為和評估估歷史業(yè)績績的工具，，也可以用用來闡明并并傳播企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，并并幫助銜接接個人、組組織和部門門間的計劃劃，以實現(xiàn)現(xiàn)共同的目目標。（3）企企業(yè)可以以根據(jù)自自身的需需要設計計出不同同的平衡衡記分卡卡。供應鏈績效評價價模型（1）關關鍵業(yè)績績指標模模型（KeyPerformanceIndicator,KPI）（2）平衡記分分卡模型型（BalancedScorecard,BSC）（3）供應鏈運運作參考考模型（（SupplyChainOperationsReference，SCOR）（4）制造商的的CPQ策略關鍵業(yè)績績指標模模型（KPI）▲定義：企業(yè)關鍵鍵業(yè)績指指標(KPI)是通過對對組織內內部流程程的輸入入端、輸輸出端的的關鍵參參數(shù)進行行設置、、取樣、、計算、、分析，，衡量流流程績效效的一種種目標式式量化管管理指標標，是把把企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標分解解為可操操作的工工作目標標的工具具，是企企業(yè)績效效管理的的基礎。?！鳮PI的SMART原則：S－具體(Specific)，，指績效考考核要切切中特定定的工作作指標，，不能籠籠統(tǒng)；M－可度量(Measurable)，指績效指指標是數(shù)數(shù)量化或或者行為為化的，，驗證這這些績效效指標的的數(shù)據(jù)或或者信息息是可以以獲得的的；A－代表可實實現(xiàn)(Attainable)，指績效指指標在付付出努力力的情況況下可以以實現(xiàn)，，避免設設立過高高或過低低的目標標；R－現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指指標是實實實在在在的，可可以證明明和觀察察；T－代表有時時限(Timebound)，注重完成成績效指指標的特特定期限限KPI考評的步驟第一步：：明確企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標，尋找企業(yè)價值值評估的的重點。。第二步：：用頭腦風風暴法找找出這些些關鍵業(yè)業(yè)務領域域的關鍵鍵業(yè)績指指標(KPI)，即企業(yè)級級KPI。。第三步：：各部門的的主管需需要依據(jù)據(jù)企業(yè)級級KPI建立部門門級KPI。第四步：：各部門主主管和部部門KPI人員一起起再將KPI進一步細細分，分分解為更更細的KPI及各職位位的業(yè)績績衡量指指標。第五步：：設定評價價標準。。第六步：：對關鍵績績效指標標進行審審核。管理者

企業(yè)級KPI上級部門的KPI

部門級KPI下屬

KPI指標制定定的流程程物流企業(yè)業(yè)的KPI考評三個組成成部分：：1、供應應鏈物流流能力考考評：供供應鏈統(tǒng)統(tǒng)一、信信息技術術、信息息分享、、聯(lián)系、、標準化化、簡化化、紀律律；2、公司司物流績績效考評評：（1）物物流成本本考核：：物流成成本率（（=年物物成本總總額/年年銷售額額）；（2）庫庫存周轉轉率（=年銷售售量/平平均庫存存水平））（3）顧顧客服務務水平：：訂貨貨的滿足足率、交交貨的及及時率、、貨物破破損率、、投投訴次數(shù)數(shù)3、物流部門門績效考評：（1）物流部門收收益考核（2）運營費用比比率平衡計分卡模模型（BSC）四個分析角度度：（1）客戶導向方面面（供應鏈增增值角度）（2）供應鏈內部運運作（流程角角度）（3）未來發(fā)發(fā)展角度（組組織、創(chuàng)新角角度）（4）財務價值（供供應鏈角度））公司遠景和戰(zhàn)略客戶維度內部流程維度財務維度學習與發(fā)展維度平衡計分卡（（BSC）團隊建設高素質的隊伍伍高效率的產品品開發(fā)高質量的管理理體系高效果的經營營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流流量提高員工勞動動生產力財務方面客戶市場方面面內部管理方面面員工/學習方方面平衡記分卡－－四個方面的的關系供應鏈績效平平衡診斷分析析指標財務價值角度業(yè)務流程角度目標測評指標目標測評指標收益成本效率供應鏈資本收益率供應鏈總庫存成本現(xiàn)金周轉率減少提前期彈性響應成本運作設計革新有效提前期率時間柔性目標成本新產品銷售率未來發(fā)展性角度客戶服務角度目標測評指標目標測評指標流程化信息集成組織協(xié)調產品最后組裝點信息共享率團隊參與程度訂單時間客戶保有服務及時客戶價值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應時間認同客戶價值率供應鏈運作參參考模型（SCOR）1、SCOR模型的結構：★四個組成部分分：供應鏈管理流流程的一般定定義、對應于于這些流程的的性能指標基基準、供應鏈鏈“最佳實實施”(bestpractices)的描述和選擇擇供應鏈軟件件產品的信息息?！锼膫€層次：第一層描述了了五個基本流流程。第二層是配置置層，由26種核心流程程類型組成。第三層提供改改善供應鏈所所需要的信息息。第四層實施層層，實施已配配置的特定供供應聯(lián)。2、SCOR模型的應用：三步走。SCOR模型的第一層層第一層描述了了五個基本流流程(如圖一一所示)：計計劃(Plan)，，采購(Source)，生產(Make)，，發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。SCOR模型的第二層層SCOR模型第二層由26種核心心流程類型組組成，下圖描述了了其中19個標準準流程元素。SCOR模型的第三層層SCOR模型的第四層為企業(yè)提供了了改善供應鏈鏈時，要成功功的規(guī)劃和確確定目標所需需要的信息。。規(guī)劃的內容容包括過程的的定義、目標標的評驗、最最佳實施和為為達到性能最最佳所需要的的系統(tǒng)軟件的的能力。企業(yè)業(yè)主要在這一一層上調節(jié)作作業(yè)戰(zhàn)略。實施層，實施施已配置的特特定供應聯(lián)。。這一級定義義了企業(yè)獲得得競爭優(yōu)勢，，并適應于變變化業(yè)務條件件下的實施方方案。這一層層隨企業(yè)的具具體情況而異異，因此SCOR并沒有進行具具體的定義。。SCOR模型的應用第一步：從企企業(yè)供應鏈的的物理布局(Physicallayout)開始構建供應應鏈的工作。供應鏈的物理理布局第二步：就是是根據(jù)企業(yè)自自身供應鏈流流程的特點，，適當選擇SCOR模型第二層中中定義的標準準流程元素來來描述其供應應鏈。SCOR模型的應用用SCOR模型第二層流流程元素描述述的供應鏈流流程第三步：企業(yè)通過使